转变集团管控模式 构建一体化经营管理体制

    本篇论文目录导航：

【题目】大型水泥企业可持续发展探究  
【第一章  第二章】我国水泥企业转型战略探析
【3.1】C集团公司的基本情况和企业发展方式 
【3.2】C集团公司战略转型的外部环境分析  
【3.3  3.4】C集团公司内部环境分析与环境分析综述 
【4.1  4.2】转变集团管控模式 构建一体化经营管理体制 
【4.3  4.4】转变企业市场战略 突破同质化竞争瓶颈 
【4.5  4.6】强化人才队伍、技术创新能力建设 支撑企业战略转型 
【第五章】C集团公司转型升级风险控制和效果预测  
【结论/参考文献】水泥集团公司转型升级研究结论与参考文献

　　4 C 集团公司转型升级战略及实施建议

　　本文在对 C 集团公司面临的严峻的内、外部环境进行全面分析的基础上，找到了企业可以构建竞争优势的一些重要资源和能力，提出了企业通过转型升级实现企业战略转型，促进企业可持续发展的必要性和迫切性。但从总体上看，我国水泥工业发展到今天，一直是以规模发展为主线，在新的发展阶段如何进行企业转型升级没有现成的经验可以借鉴。笔者试图以企业可持续发展理论和企业转型升级理论为指导，结合我国水泥工业发展的方向，并在重点考察了世界水泥企业巨头发展经验的基础上，提出了 C 集团公司转型升级战略内涵以及实施的建议。

　　4.1 C集团公司转型升级战略内涵

　　本文认为，C 集团公司要围绕水泥主业，通过内部的资源整合和能力提升，以构建企业竞争优势为关键，确立并实施以“一个目标、五个转变、两个支撑”为主要内容的转型升级战略，推动企业由传统水泥生产企业向现代生产服务企业转变，促进企业可持续发展。所谓 “一个目标”,即是企业转型升级的根本点，就是推动企业转型升级以实现企业可持续发展为根本目标；“五个转变”,是企业转型升级的主要途径，就是推动企业的产业结构从单一水泥产品经营向以水泥产业链延伸为基础的相关多元化转变、企业市场战略布局从规模扩张向打造区域竞争优势转变、企业竞争模式从生产制造向“生产+服务”模式转变、企业生产观念从规模生产向全面清洁生产转变、集团管控模式从财务管控型向经营管控型转变；“二个支撑”,是企业转型升级的保障措施，就是以支撑企业转型升级为出发点，着力加强人才队伍建设，着力技术创新能力建设。图 4.1 列示了 C 集团公司转型升级战略形成的逻辑过程。

　　4.2 转变集团管控模式，构建一体化经营管理体制

　　企业的组织结构需要根据新的战略要求进行相应变革。C 集团公司要以以构建一体化经营管理体制为目标，积极推进集团管控模式由财务管理型向经营管控型模式的转变，调整企业的组织结构，为企业转型升级奠定组织和制度基础。

　　4.2.1 构建三级组织架构，重新定位组织功能

　　构建新的集团管理模式，充分发挥集团的业务协同、财务协同和管理协同的效应，建立和发展核心区域的竞争优势，对内部各级的职能进行清晰设置和重新定义，要突破原母子公司两级组织架构体系，根据构建区域竞争优势的需要，设置 5 个地区事业部，构建了“公司总部级”、“地区事业部级（运营管理区）”和“子公司级”三级组织架构体系（具体见图 4.2）。

　　按照“经营一体化，运作区域化”的管理要求，对各级组织在一体化经营体系中的功能作用进行重新定位：公司总部为企业文化中心、战略实施中心、经营协调中心、关键资源配置中心和投资中心；运营管理区为区域业务运作、区域资源整合、区域经营决策中心和利润中心；子公司为生产中心和成本中心，并基于系统的功能定位确定了各级组织的核心职能（具体见图 4.3）。

　　4.2.2 整合业务运作机制，发挥业务协同效应

　　实行产销分离，统一营销，发挥市场协同效应。把营销业务从各子公司的业务运作流程中分离出来，集中到运营管理区层面进行统一管理、统一运作，实现一体化的市场协同，发挥营销协同效应。在运作方式上，销售活动的全过程在运营管理区层面完成后，子公司按实际交易记录入账核算，保持子公司的收益权和独立核算权。在产能过剩的背景下，引入内部市场竞争，建立内部优先交易机制，把成本低、服务好的企业产品列入优先销售序列，使其充分发挥产能，从而在总体上提高企业效益。

　　整合各子公司的采购业务，发挥采购协同效应。把子公司的各种采购需求进行集中，按照“抓大放小”的原则，实行统一采购。在统一采购的运作上，采用“集中管控、企业结算、资金封闭运行”的运作方式，即在公司总部层面或运营管理区层面集中选择、评价、储备战略供应商和重要供应商，通过协商、招标、战略合作等方式确定交易条款，与供应商订立总体采购协议。各子公司按总体协议，具体签订采购合同，并负责执行合同。子公司建立统一采购资金封闭运行制度，及时付款，以保证统一采购制度的有效执行（见图 4.4）。

　　4.2.3 强化财务监管，实施财务协同

　　通过制订统一的财务制度，建立公司总部作为财务决策中心的财务管理体制和以全面预算为载体的财务授权机制。实施全面预算管理体系，有效地调整和控制企业的生产经营活动、财务活动和资源配置活动。建立和完善独立审计体制和财务总监委派制度，对企业的经营管理活动进行全面的过程监督和结果审查，督促企业各级管理人员正确行使职权，维护和保障企业经营管理机制和制度的规范、有序、高效运行。建立企业财务绩效评价体系，推动企业不断优化和提高自身盈利能力、资产运用能力、偿债能力和发展能力，促进企业良性循环和发展。

　　推进财务协同机制的建立和实施，发挥财务协同效应。一是实行内部资金集中制度，通过银企合作，以信息化系统为平台，在公司总部建立“现金池”资金集中管理模式，实现企业内部资金的横向流动，提高资金的使用效率，从整体上降低资金成本，增强财务风险的管控能力。二是实行集中的投、融资管理制度，发挥公司总部集中融资的功能作用，统一筹集公司发展资金，发展和维护战略性融资渠道，通过规模融资和内部资金集中两个优势，降低筹资成本。

　　构建企业风险管理体系，有效管控企业经营风险：一是建立风险管理分级负责体制。公司总部重点管理好战略风险、项目风险、联合重组风险、财务风险等；各运营管理区和子公司识别和管理日常经营风险，重点管理好价格风险、操作风险、信用风险、流动性风险等，建立起企业风险管理的分级负责体制。二是建立企业风险管理的综合性机制。确定企业风险管理主管部门在风险管理中的集中管理职能，建立集中风险报告、整合风险转移策略机制和风险管理纳入企业商业流程的方法、程序。三是建立企业重大风险管理程序。建立以目标为导向的主要风险识别和评估程序，建立以内部控制为主的风险管理策略制定程序，以及建立动态的风险监察机制。

　　4.2.4 提升管控手段，推进“两化”融合

　　信息化是提高企业现代化水平的重要途径。但 C 集团公司尚没有建立完整的集团管理信息系统，一些子公司仍采用传统的管理方式经营管理企业，采用习惯的、经验式的管理和由企业领导人的性格和责任程度左右企业管理的做法仍然存在，决策不够科学，管理效率不高。为提升企业持续的竞争力，满足集团管理需要，推进企业科学管理、科学决策，需要 C 集团公司全面推进企业管理信息化建设，积极促进工业化和信息化的融合，按照管理信息化建设统一规划、分步实施的原则，力争未来一定时期内，在子公司全部实施 ERP 的基础上，全面导入集成的集团管理信息系统。（表略）