随着中国逐步融入全球制造体系，我国客车企业面临的竞争将越来越激烈，现代企业之间的竞争除了产品外，更重要的是供应链之间的竞争，而供应链管理的核心是采购管理，采购管理重点工作就是控制好采购价格。大家在相关论文写作时，可以参考这篇题目为“客车采购管理中成本分析法的应用”的成本会计论文。
原标题：浅析采购成本分析在客车采购管理中的运用
摘要：从1928年第一辆改装公交车诞生至今，几十年来中国客车工业从无到有、从弱到强。自改革开放以来，我国大、中型客车行业进入快速发展的新通道，特别是从2013年开始，国家和地方相继出台新一轮的新能源客车补贴政策后，新能源客车出现了井喷式发展。根据中国汽车工业协会统计数据，2014年国内大型客车累计销量84,252辆，中型客车累计销量79,612辆，目前我国客车已进入全面发展阶段。随着中国逐步融入全球制造体系，我国客车企业面临的竞争将越来越激烈，现代企业之间的竞争除了产品外，更重要的是供应链之间的竞争，而供应链管理的核心是采购管理，采购管理重点工作就是控制好采购价格。如何确保采购价格具有市场竞争力，是众多客车企业不得不面对的一个重要课题。本文结合作者在乘用车及商用客车13年采购成本管理经验，较为系统的介绍了采购管理的定义与意义、采购成本分析与价格合理性的定义与联系、采购成本分析与市场竞争的关系、定价方式的分类、采购管理架构体系等内容，希望对汽车同行具有一定现实指导意义。
关键词：采购管理；价格合理性；采购成本分析；定价方式
研究机构数据显示，目前我国汽车行业约有 100 多家整车制造企业，同时还有约3000 家汽车零部件制造商。其中只有少数几家整车制造企业的年产量超过了 10 万辆。其中整车制造企业中有中外合资企业，如上海大众、一汽大众、上海通用、广汽本田、东风日产等；也有我国全资国企，如一汽解放、东风汽车、长安汽车、北汽集团；还有民营私企，如奇瑞汽车、长城汽车等。
产品是企业的生命线，企业之间的竞争主要是产品之间的竞争。现代企业管理认为，产品竞争的背后是供应链之间的竞争。现在更多的企业家一致认为，除了销售可以为公司带来利润外，第二个利润源就是采购部门。控制好采购成本并使之不断下降，已成为一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。
一、采购管理的定义与意义
采购管理（Procurement Management）是一项具体的业务活动，内容包括计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。
在现代企业经营管理中，采购管理的重要性越发显现出来，公司核心管理层一般关注价值链两端，一个是销售出口，另一个就是采购入口。采购管理是企业经营管理的核心业务之一，也是竞争优势之一，所以采购管理变得越来越重要。
（一）采购管理是企业盈利的秘密武器
根据现代财务会计准则，采购成本节约金额直接体现在损益表中的税前利润中，相比之下，销售如果要在损益表中产生相同的效果，则需要增加更大比例的销售成本来实现，所以说采购的这种利润杠杆效应，是企业提高利润的一项重要举措。在公司企业利润不佳时，采购管理可以帮助企业雪中送炭、扭亏为盈；当企业盈利水平较高时，采购管理可以为企业利润锦上添花、如虎添翼。从这个意义上讲，汽车企业间的竞争，主要是采购管理和供应商管理能力的竞争，当然这种竞争是建立在产品质量基础上的。
（二）采购管理是新产品研发的助推器
不少人认为新产品研发主要是技术部门的事情，与采购部无关，其实这种观点是不对的。德国汽车公司推行供应商模块化供货工艺路线，将众多供应商合并为几个主要供应商承担整车主要总成的供货，通过发挥供应商开发热情和专业优势，最终模块化供货工艺路线给德国汽车制造商大大降低了开发周期，同时开发了大批量的技术专利，提高了企业整体实力。
一项数据表明，产品成本中70%是设计出来的，也就是说一旦产品技术方案确定之后，采购成本仅能改善成本的30%.根据欧洲的一个咨询公司调查后认为：通过简单商务谈判能够降低售价比例仅为3%-5%,而通过多渠道比价及差异分析可以降低售价比例约为5%-10%,通过引入、培育新的供应商则可以降低采购成本10%-20%,而通过供应商前期参与同步开发、VAVE等可以实现降低售价比例20%-50%.
所以新产品产品开发之初就应邀请先期采购部门介入，只有这样才能从源头控制好采购成本。采购是供应商和汽车公司的桥梁和纽带，而供应商和汽车设计人员各有专长：供应商多年研究某一零部件领域，比汽车设计人员更了解产品结构、工艺特点、失效模块和发展前景；同时汽车设计人员具有产品布置、性能匹配、国家法规方面的得天优势，故由供应商和汽车设计人员开展同步工程一起开发，相互取长补短，开展价值工程与价值分析（VA/VE），确保产品性价比，同时引入项目管理工具，一定会提高产品开发质量和效率。所以说采购管理是新产品研发的助推器，为新产品开发保驾护航。
（三）采购管理是产品畅销的垫脚石
企业盈利主要通过产品销售出去才能兑现，采购和销售是企业的入口和出口，那么采购部门是如何影响销售部门的呢？举个例子：整车销售出现质量问题，需要分析是设计问题还是供应商零部件质量问题，如果是供应商质量问题，则需要供应商通过改善来解决；同时供应商往往也是整车的销售代表，供应商站在销售的视角，并结合自身所供产品特点，会发现销售部门忽略的销售机会或风险，所以常常看到供应商和销售部门联合，开展销售促销活动，比如发动机促销会，由发动机供应商和整车销售部门联合制定激励政策，既确保了整车销售目标，也实现了供应商自身产品的推广计划。所以说采购管理是产品畅销的垫脚石，确保销售目标达成。
（四）采购管理是企业治理的突破口
随着企业管理的深入，单纯通过“产/供/研/销”一个角度推进企业治理的力度是有限的，而采购部门与“产/供/研/销”各个体系具有联系，单纯一个采购问题往往是冰山一角，在水面下面往往隐藏着更严重的管理风险。比如在供应商质量方面，如果产品质量多次发生让步接收使用的情况，而且售后部门没有质量问题反馈的话，可能存在技术标准过剩风险；供应商抱怨库存压力，多次发生空运费用时，往往是生产部门计划不准，计划变更频繁引起，也可能是技术部门多次设计变更，图纸升级引起；而生产计划频繁的更深原因也可能是销售预测不准、意向订单管理不足引起；供应商抱怨售后维护成本增加，可能是销售部门质保政策与产品质量标准不匹配引起等。所以说一个简单的采购管理问题，可以折射出企业不同体系的管理风险，采购管理问题仅仅是各体系管理问题的映射、汇总而已，只要公司从采购管理为突破口开展流程梳理和流程再造，就可以开展全方位的公司治理专项。
二、采购成本分析与价格合理性的定义与联系
既然采购成本对企业发展如此重要，那么如何确保产品具有市场竞争力，我们又如何验证、判断目前采购价格已经合理了呢？要回答这些问题，我们先介绍一下采购成本分析与价格合理性的关系，在这里我们举一个例子：采购工程师小赵计划购买采购一个内饰塑料件，全年采购数量预计5万个，定价方式选择货比三家的询价方式，其中A供应商第一次报价85元，B供应商第一次报价80元，C供应商第一次报价95元；经过第二轮谈判后，A供应商最终报价70元，B供应商最终报价73元，C供应商最终报价90元，假设A、B、C三家均能满足质量和交付要求，于是小赵计划定点A供应商供货，确定采购价格为70元。请问采购价格70元是否还有降价空间？是否还有更好的控制采购成本的方法和工具呢？回答是肯定的，还有更高阶的成本控制方法，那就是运用采购成本分析工具。
针对以上案例，通过采购成本分析继续谈判，仍存在成本改善机会。我们可以要求A、B、C三家供应商分别提供详细的成本构成分解，谈判过程分为2个层级：
首先针对每家供应商提供的成本分析核算数据，重点分析原材料费用、加工费、包装、运费、期间费用、净利润等内容。比如原材料费用部分，通过产品图纸查询零部件净重，分析供应商原材料定额是否虚高，材料利用率是否虚低，原材料单价是否虚高；再比如加工费部分，分析人工费率是否虚高，班产量是否虚低；再比如期间费用、净利润是否远高于行业标准等；通过以上成本构成精算，A、B、C三家供应商联合工艺、财务重新进行成本核算后再次报价如下：A供应商价格由70元降价到65元， B 供应商价格由73元降价到62元，C供应商价格由90元降价到80元，目前B供应商价格最低。
其次通过多渠道成本差异对比，也就是通过A、B、C三家供应商之间相互学习、取长补短，寻找最佳成本实践来共同减少成本浪费，提高成本控制能力。比如材料定额为什么自己比别人高？原材料规格为什么自己和别人不同？纸箱尺寸和厚度为什么自己和别人不同等。通过以上多渠道成本差异对比与原因分析，A、B、C三家供应商联合工艺、财务重新进行成本核算后再次报价如下：A供应商价格由65元降价到63元， B 供应商价格由62元降价到59元，C供应商价格由80元降价到75元，目前B供应商价格最低。通过运用采购成本分析工具，与单纯货比三家方式相比，B供应商价格由62元又降低到59元。
（一）采购成本分析定义
通过“料工费”正向成本拆解、核算及多渠道成本差异分析，验证成本构成合理性、真实性，挖掘成本改善机会，寻找最佳成本实践的一种方法。从这个定义中我们发现，采购成本分析侧重具体、单一零部件的成本拆解和精算，同时还需要多渠道成本差异对比，确保报价资料真实、合理。
（二）价格合理性定义
价格合理性一般指通过市场竞争及成本分析，确保新产品采购单价具有市场竞争力，同时成本构成与实际相符，产品采购价格相对合理，不是绝对合理，当我们回顾历史价格是否合理时，需还原当时业务事实与背景，考虑当时的历史局限性。
（三）采购成本分析与价格合理性的联系
