采购系统成本控制改进

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　　【题目】国有机床公司成本控制问题探究
　　【第一章】老牌机床公司成本控制机制研究绪论
　　【第二章】成本管理理论概述
　　【3.1 - 3.3】机床制造公司主要业务流程成本控制现状
　　【3.4  3.5】机床公司主要业务流程存在问题的成因分析
　　【4.1  4.2】采购系统成本控制改进
　　【4.3 - 4.5】销售系统成本控制改进
　　【第五章】机床公司成本控制改进方案的实施保障
　　【结论/参考文献】机床生产企业成本管理优化研究结论与参考文献
　　
　　第 4 章 齐二公司成本控制改进方案设计
　　
　　4.1 齐二公司成本控制体系的构建方案
　　
　　4.1.1 成本控制体系构建目标成本控制体系的构建存在一个目标体系，体系相当庞大，但它主要涵盖三个层次：首先，通过成本控制配合企业完成战略选择与战略实施，利用企业的成本优势，来提高企业的核心竞争力；其次，利用资源、数量、成本、价格、质量之间的联动关系，为企业创造利润最大化。第三，降低成本。在任何时候，只要影响利润高低的其他因素不因成本的变化而对产品性能和质量产生影响，那么降低成本始终是最为重要的。

　　4.1.2 成本控制体系构建原则（1）成本效益原则。在推行成本控制管理过程中也必将产生成本，但该成本应少于因缺少控制而丧失的收益。成本控制应该积极主动的进行，应该想方设法的开源节流增加收入，应该将成本、收益、业务量、利润相结合统一对比分析，找出利润最大化时对应的最佳成本和业务量。同时要求贯彻"例外管理"的原则。

　　减少不必要的浪费，将损失控制在最初阶段，有效的发挥成本控制的作用。

　　（2）因地制宜原则。每一个企业面临的环境不同、体制不动、管理及生产模式也不同，同样，在同一个企业里，不同的部门由于组织机构职能的区别、管理重点方向和风格、成本控制方法与管理人员的主观差异不同，也会产生不同的管理效果。因此，生产成本控制也要结合不同部门的特定要求，因地制宜。对于个别特殊方式要单独制定控制体系，适应不同阶段、不同程序的成本控制模式，要适合不同的岗位责任要求、不同职务权利，控制的方法也要有所区别。

　　（3）领导推动和全员参加原则。生产成本控制的实行，不是一件令人欢迎的工作，也必将触动一些员工的利益，有些员工甚至企业领导可能会设法影响干预作业执行。这就需要领导来重新认识成本控制意识，主动推动成本控制实施，要求全体职工共同参与、一直努力去实现，高层领导的推动是必要的。

　　（4）责权利相结合的原则。在成本控制管理的各个环节都要有主要负责人员，要充分调动他们对成本责任的积极性，责权利相结合的方法就是按成本受控范围的大小来承担相应责任，赋予责任人相应的权利，实行业绩考评，对控制成果显著的单位或个人给予相应的奖励，调动整个企业对于成本控制积极性。

　　4.1.3 成本控制体系构建的总体架构（2）成本管理组织机构。要使企业的企业成本控制目标得以实现，首先要有一个完善的组织机构，完善健全的组织机构可以使得企业成本控制主体能够依照上述成本控制流程，有序开展，细化分解，确保成本计划有效执行，最终实现企业预期成本目标。一般生产型企业的成本控制组织机构主要包括以下几个部分：

　　第一，领导机构。领导机构是最高决策机构，领导、组织各个部门开展关于企业成本预算、成本分析、成本控制等各环节工作内容。

　　第二，日常管理机构。日常管理机构按照领导机构制定的企业成本管理的方针，政策以及战略，负责起草制定企业成本控制制度、规定，负责跟踪检查制度和政策的执行情况，包括编制预算、分析结果、监督过程、评价工作以及考核绩效等具体工作，同时负责关于成本控制相关技能培训。

　　第三，执行机构。是指企业的相关职能部门，主要是与成本控制有重要联系的责任主体，如分厂、车间、采购部、生产部、销售部等等。

　　（3）成本管理制度。企业需要制定出科学高效切实可行的成本管理制度体系，确保成本控制工作得以有效开展。生产企业成本管理制度体系主要包括的主要内容。（4）基础保障工作共分以下五个方面：

　　第一，成本数据和非成本数据的统计、收集、整理、上报工作；第二，建立各环节成本控制标准体系；第三，制定和完善企业的统一核算制度，落实归口管理制度，优化企业财产物资管理制度；第四，定期修订和优化企业定额，优化企业物资计量措施，严格落实经济活动原始记录工作内容存档，明细企业会计科目，明确企业成本费用开支范围；第五，定期开展员工的成本控制培训工作。

　　4.1.4 成本控制的难点及重点对于生产型企业，特别是机床行业，供（采购）、产（生产）、销（销售）为企业成本控制关键环节，也是企业成本控制的重点与难点，该论文主要将从三个方面对齐二公司成本控制进行分析并制定可行的成本控制方案，分别是：

　　（1）采购环节的成本控制，采购环节是成本控制的源头，不仅涉及材料采购的价格，还涉及材料的供应和资金的占用。

　　（2）生产过程的成本控制，生产环节的成本控制是最直接、最重要的成本控制环节，该环节的成本控制对整个成本控制环节具有决定性影响。

　　（3）销售环节的成本控制，采购降低成本和销售提高合同价格是直接利润。

　　4.2 采购系统成本控制改进。

　　4.2.1 完善采购管理制度。

　　（1）完善制度。推进制度管控机制，逐步建立系统、科学的内控制度约束体系。根据公司相关规章制度和机构设置，结合采购实际工作需要，细化《物资采购管理》，增加了部门《例会制度》、《考勤管理制度》并开始实施，使采购工作标准清晰明确。

　　（2）优化流程。根据采购工作中存在的流程及内控短板问题，对原有工作流程进行了改动和优化，使采购环节整体的工作质量得到提升。

　　（3）建档立案。根据物资采购工作可追溯期长的特点，分别建立关于采购合同、供应商资质资料、采购计划、采购成本等的文本档案和电子档案，为采购管理工作相关决策提供依据。将生产用配套物资按类别划分，便于业务员尽快熟悉和掌握分管类物资的结构特点，构建和提升业务员的专业化采购技能。

　　4.2.2 建立科学合理的供应商管理体系。

　　（1）逐步建立供应商动态考核评价机制。对原供应商进行了全面梳理和档案更新，建立供应商电子资料库，通过电子档案筛选对认证过期、资质不全的供应商进行资料更新，确保供应商管理工作能够在一个公平、公正、透明的轨道上运行，从而最大限度的保障企业生产经营物资安全供应、优质供应、经济供应。

　　（2）建立事业部参与的供应商选择机制。创新和完善采购模式，改变以往生产部门被动接受使用的传统采购模式，建立了事业部共同参与、共同决策的阳光采购机制，逐步形成动态量化的供应商选择机制，改变原有的只注重供应商的一次报价现象，突出议价的作用，在同等质量、价格的基础上，通过二次议价的方式兼顾那些有实力、有优势、信誉好、服务优的供应商加入到公司的供应链当中，通过确立规模性集中采购的管理理念来达到合理的控制采购成本。

　　（3） 为了分级管理供应商，根据采购物资的重要程度和供应商的业绩，采购部门需对供应商进行分级设置，逐步建立优秀供应商分级采购制度，A 级供应商（战略、优选）为主要供应商，订货时实施订货倾斜；B 级供应商（合格）为补充供应商，在 A 级供应商不能正常履行合同的情况进行补充采购；C 级供应商（备选）为候补供应商。三个级别的供应商不是固定不变的，每年要定期按照供应商评价原则进行重新分级，这项工作有利于优化供应商队伍，防范供应风险，提升采购物资的性价比。

　　（4）建立采购风险事项的备案和控制措施。对不同意使用公司合同文本的供应商进行核查，将法律室分析的相关风险事项与供应商逐一协商尽最大可能满足公司要求，对独家供货，没有达成完全一致的合同文本资料上报法律室进行了登记备案；明确公司与供应商之间的债权债务关系，对拒不清理在途资金的供应商，终止与其业务往来，涉及部门内部的相关责任人限定期限清理完成。

　　（5）为了与合格供应商保持长期的双赢关系，采用有效的激励政策，也是与供应商之间保持良好的供应关系保证。对于企业来说，制定激励政策一定要遵循公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及年终现金奖励等，使供应商和制造商分享企业的成功，使我们的供应商在合作中体会双赢机制的甜处。

　　4.2.3 通过信息化手段提高库存管理。

　　逐步实现库房管理信息化，建立库房管理信息化平台，引进 ERP、进销存软件不断被企业主所采用，成为企业信息化的一个重要趋势。建立部门内部网络的共享文件夹，实现电子屏幕议事方式。做到采购物资信息共享，通过对各项数据的统计、分析，为采购管理工作量化考核提供依据。对所有入库物料产品进行编码设计，及时更新录入信息，将各生产部门统一联网，使库房管理透明化，有效进行采购资金合理安排，达到全员监督。

　　4.2.4 完善采购管理内控体系。

　　（1）采购合同管理。在规范管理并严格执行公司采购合同审批流程的前提下，建立采购合同的电子档案，实时查询采购合同的签订过程，筛选出各类采购物资的数据信息，方便各项基础数据的统计工作。

　　（2）采购计划管理。完善物资采购计划模板，有效避免错订和漏订现象，在采购计划执行流程上严格按照采购计划的编制、上报、审批、执行程序，强化计划编制权威性与执行过程中的监督、考核职能。

　　（3）强化生产服务意识。扩展与各事业部的服务保障关系，共同形成公司内部物资采购各环节的管控与制约机制，并制定风险防范预案，努力减少工作中存在的短板和瓶颈问题。

　　（4）建立健全四级价格控制体系。建立健全由科室、内部供应商与价格审检、总经理、财务价审四级价格控制体系。合同签订首先要经过科室同意，然后对物资价格进行备案并和标准价格进行比较，合格后上交总经理批准，方可到价格科价审。价格控制体系的建立，能有效控制采购成本，有效规避采购过程中发生的风险，使采购管理更规范，更严谨。

　　（5）建立使用单位参与采购的机制。使用单位对采购物资和供应商的综合满意度进行打分、评价，让"用户"（事业部）参与采购，监督采购工作并进行评价，通过工作方式的转变，把更多的物资需求"订单"下拨给采购部，实现物资采购过程中核心权力分块制衡的良性采购管控体系。

　　（6）强力推进制度管控机制。依据公司相关规章制度结合采购工作实际，进行制度细化，形成物资采购内部管理考核细则，对涉及到事业部运行工作中的具体业务流程要认真梳理，建立系统、科学、实用的标准和制度体系；对采购合同签订、采购计划编制、上报、审批、执行，采购信息反馈、采购过程控制预警、交检入库、付款报销等日常工作要设定明确的时间节点，利用部门例会制度督促检查；建立以采购合同文本规范管理、采购计划跟踪考核管理、采购物资市场供求形势预测提示、采购策略和采购方式调研论证、采购成本构成分析、供应商战略合作伙伴关系的开发利用、供应商的动态管理、采购过程的信息跟踪、监督控制以及采购物资进厂后的现场服务管理为一体的集约化、统一覆盖全面的内控量化职能，以科学理性的运行机制做保障、以绩效考核为依托、以监督制衡、责任追溯、财务考核指标控制为手段，从源头控制采购风险的考核指标体系；要严肃部门审批职能、规范管理、提高工作效率。