销售系统成本控制改进

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　　【题目】国有机床公司成本控制问题探究
　　【第一章】老牌机床公司成本控制机制研究绪论
　　【第二章】成本管理理论概述
　　【3.1 - 3.3】机床制造公司主要业务流程成本控制现状
　　【3.4  3.5】机床公司主要业务流程存在问题的成因分析
　　【4.1  4.2】采购系统成本控制改进
　　【4.3 - 4.5】销售系统成本控制改进
　　【第五章】机床公司成本控制改进方案的实施保障
　　【结论/参考文献】机床生产企业成本管理优化研究结论与参考文献
　　
　　4.3 生产系统成本控制改进

　　4.3.1 加强设备管理，提高设备利用率。

　　设备利用率的提高，定期内可以减少固定资产的投入，减少产品的能源消耗，提高产品数量，单位产品的分摊的折旧、水、电等费用必然降低，从而使单位产品的成本下降，实现规模效益[55]

　　.

　　建议强化设备管理部门职能。加强设备整改维护管理，提高设备利用率，合理利用假期休息轮换时间对现有设备及时的维护，定期检查精度，发现问题及时调整，减少占用生产时间；加强备品备件管理，降低设备停机率；加强刀具、工具工装以及油料管理，降低制造成本，必要时可引进进口高精度设备对企业产品关键精度进行把关。

　　日常维护要保证。在原有设备管理措施基础上细化，加深各项管理，加强日常巡视。及时监控设备运行状态，纠正违章作业，强化日常维护与保养。督促各部门合理精心使用和维护设备，开展设备状态管理和预防维修管理工作，不断提高设备的利用率，提高生产效率。加强设备外购备件的月计划的审核工作，减少不必要的备件请定；加强对特种设备的管理工作。

　　加强考核机制。制定并实施了设备管理与维修的考核办法，使设备管理与维修更好地为生产服务，在原有设备管理的基础上实行量化考核办法，打破传统管理与维修存在的弊端，做到有奖有罚，使设备管理与经济效益挂钩，重点考核各事业部设备停开工时、设备维修计划完成率及设备的基础管理工作。

　　4.3.2 优化生产工艺流程和生产布局。

　　（1）工艺流程改善。密切配合采购环节。技术部门对采购部门的采购招标工作要进行全程的跟踪指导，协助采购进行合格供应商资质的确认和技术协议编制等，为公司整体采购成本的降低打下基础。

　　（2）优化设计工艺流程。围绕降低设计成本、提高设计质量等方面入手，采取结构优化、库存配套件应用、设计成本论证把关等项措施，降低工作成本。工艺流程重新论证编制，简化优化为主，在保证产品质量的前提下，降低工时成本。

　　（3）工时定额。结合目前各产品工时定额存在的不平衡、超额率偏高等问题，要多调研论证，制定相应的"劳动定额工作总体思路",将所有产品定额规范到一个准确、科学、合理的范围内。

　　举例说明：

　　以齐二公司主打产品数控铣镗床的其中单个部件床身为例来优化建设工艺流程和缩减工时成本，数控铣镗床加工工艺流程和工序成本情况。

　　通过优化设计及简化工艺流程后，我们主要精简钳工和划线工序，将工序1-2、5-6、7-8、9-10、14-15 合并，简化划线及钳工工序，将此两项工作与机加工作合并在一起。

　　通过简化工序和优化工艺流程，在铣镗床的床身加工上成本降低了191615.2-188871.2=2744 元/节，按一台铣镗床平均需要 4 节床身计算，可节省床身成本 2744 元*4=10976 元。由于铣镗床型号不同成本也不同，但平均计算每台铣镗床成本大约 580 万，这样每台床身的成本大约占机床总成本的 14%,齐二公司 2014 年上半年共计生产销售铣镗床 18 台，平均每月产量 3 台。通过对床身加工工艺流程及工时定额的科学编制后，我们仅在床身加工工艺流程上每月就可降低成本 3*10976 元=32928 元。

　　（4）生产布局改善。技术部门对生产现场加工流程要重新总结，考虑加工顺序与工序交接的合理性，兼顾效率的同时要考虑共建运输成本。对不适应新加工流程的车间厂房进行适时整改修建。

　　通过科学调配及统筹搭配，降低生产周转过程中车辆使用成本；通过合理安排车间、工段及班组的工作任务及深化生产能力分析，合理安排人员及产能的疏密布局，降低单位产值的能耗比例；通过细化各产品装配环节的零件需求，严密监控请定计划落实，有效控制在制品指标等一系列措施，确保预算管理中生产消耗成本控制目标的实现。

　　4.3.3 内部管理机制及组织体系改进。

　　（1）管理体制要建立事业部积极反馈机制。事业部针对制约现阶段生产的技术问题，提升产品质量也要制定攻关阶段性目标，认真进行相关数据采集，为分析整改提供依据。

　　（2）组织体系改进建议。加强投入产出控制，提高存货周转率。根据生产周期制订相应的主导产品生产资金分部投入顺序，严格控制资金投入节奏，按合理期量控制资金占用时间。加强公司从设计、机加、装配、销售的全局观念意识的培养，对各道程序要严格管理，专人负责。坚决贯彻成套完工入库原则，并按市场需求组织主附机同步生产，加强生产计划管控，确保产品迅速投入市场，加快资金回笼。

　　4.3.4 提升品质管理水平，提高产品合格率。

　　（1）制定首席检查员的职责权限。首席检查员除正常执行"三检、三按"的原则外，重点狠抓过程检验这一环节，从对操作工人零件的安卡、进给、主轴的转速到零件的交检逐一进行验证，从而减少或避免不合格品、废品及加修（返修）零件发生的机率。使误检和漏检现象大幅度降低，提高零件的入库质量和整机的装配质量。齐二公司通过对首席检查员的试行工作的开展，整个企业的机加质量得到了显著的提高。我们对比了 2014 年 9-12 月份首席检查员制度实行以来入库机加零件工时与 2013 年同一时期的机加零件工时进行对比，通过统计、分析，我们发现如下差异。

　　从以上数据不难看出公司机加零件的产品质量有了明显的提高。从而降低了产品成本，保证了产品质量，提高了公司产品的市场竞争力。

　　（2）对计量器具进行周期抽查。结合现实生产情况，对计量器具的周期检定增加了动态管理的内容，及时地对万能量具进行周期检定。对全公司范围内在用的万能量具和精密计量器具的使用变动情况进行统计，做到实时监控。

　　（3）入厂物资检查。进一步加强各类物资的进货检验力度，对各类外购原材料严格按要求检验，扩大器材入厂检验范围，基本涵盖所有的进厂物资，同时对各类器材控制其入库数量。

　　（4）从源头工艺手段采取措施。提高毛坯内在质量，同时，积极开展合格供应商评价体系建设，从根本上保证外包铸件、外协零件的加工质量。

　　（5）目前靠机床保证的，应对机床精度定期进行检测，保证机床精度合格。加大技术改造投入力度，从解决制约企业发展的关键精密设备和现代检验仪器工具入手，研究采用现代工艺方法和检测手段，从根本上解决提升产品检验问题。

　　4.3.5 推行科学合理预算工资制度。

　　健全预算绩效考核办法，实施绩效考核是以全面预算为基础，对部门及员工绩效考核以全面预算为主要依据，通过预算与绩效管理对比、分析，完善量化指标，构建一套科学的综合指标考评体系，使公司的考核真正做到"有章可循、有法可依".

　　建立科学、合理的工时分配标准体系，从任务完成、质量控制、成本控制、安全文明生产、工作态度、业务能力等方面健全员工考评体系并与薪酬挂钩，打破"大锅饭"分配模式，增强员工竞争意识、忧患意识。

　　组织财务人员结合实际工作进行专业技能培训，并开展专题讲座，学习财务知识，苦练内功，以达到逐步提高财务人员整体素质的目的。建立财务人员考核机制，根据各岗位职责对财务人员进行层层监督和考核。

　　4.4 销售系统成本控制改进。

　　4.4.1 制定新的品牌战略和渠道建设方案。

　　（1）调整和转变营销策略和理念。打破原有的销售内勤管理模式，按照产品系列划分，从售前到售中，进行全面管理，以用户需求为中心，根据国内外机床发展趋势及需求变化情况，协助设计部门做好新产品市场预测和定位，由提供定型市场向提供满足不同行业需求的个性产品方向转型。引领高端领域产品开发，以市场需求带动企业技术进步，针对高端需求的用户，把握市场需求，形成周全的服务能力，提供成套成线产品及全面解决方案，逐步实现承担工程总承包项目。

　　（2）开拓更加多元化的市场领域。跳出单一销售机床的模式，向差异化、工程化改革，向为用户提供整体解决方案转型；对市场进行行业细分，与行业重点企业建立长久合作关系，把握行业发展趋势，前瞻性预见市场需求（3）突出销售人员作用，加大直销比重，把握市场开发主动权。市场开发由公司联销型向企业直销型转变。加大产品直销的管理与支持，提倡按照毛利率增加的幅度，加大奖励，重奖给企业创造利润的销售员。

　　（4）改变营销策略，实现市场化销售。体现市场龙头作用和协调用户的功能，其余各部门配合工作要主动，积极反馈，认真落实。

　　（5）实行科学化、市场化管理模式，重点做好市场开发，巩固已占有的市场份额。逐步向产品实施买断销售的市场化过渡。

　　（6）按照现代化企业管理的要求，建立市场开发体系，满足市场需求。各大区域销售服务实体化，实行属地化管理、创造独立性营销体系、区域差异化销售模式。

　　4.4.2 发挥市场、片区、服务站的联动功能。

　　（1）树立以用户为本的理念，整体策划为用户解决问题的一揽子工程，提高用户满意率。做好信息的前期策划工作，保证每个项目的各个环节都在有计划的进行，让用户对我们的产品、政策及时正确的理解。

　　（2）细化项目信息内容，建立用户档案并有效跟踪。及时有效的把握项目信息的投资主体、投资行业、投资方向。及时掌握用户标价底线、竞争对手策划方案，提高对项目的控制能力。

　　（3）充分发挥市场服务人员和片区的联动功能，步调统一协调，提高产品市场占有率。深化各大片区独立工作职能，实现属地化管理，服务过程中监控项目信息源，签订合同过程中提供服务方案，真正做到销售服务一体化，扎实有效推进各片区差异化销售进程。

　　（4）发掘具有专业销售能力的中间公司，在军工行业、能源、有色金属、石油化工、铁路等行业寻找有能力的合作伙伴，采取成熟一家发展一家的原则，补充新的联销公司增强企业销售力量。

　　（5）加强对各联销公司、网点公司的培训工作。半年组织一次区域市场研讨会，内容以企业产品系列的构成，产品的知识特点和优势、企业的发展状况为主，既培训产品知识也培养对企业的感情，使各联销公司的技术人员成为企业产品的宣传员。充分进行市场分析，掌握市场动态，满足市场需求。

　　（6）拟对于薄弱地区建立办事处机构，采取直销的模式进行试点。完善销售-服务一体化的组织结构，完善联动服务职能。建立市场服务整体联动机制，客户问题 24 小时反馈处理意见；建立市场营销工作标准流程，制定各地区承包经营方案，使市场营销处于可控状态。

　　4.4.3 库存商品处理策略。

　　首先库管部门及时整理出库存产品清单，分析出产品积压导致的资金占用、库存空间占用、维护保养及管理成本增加等导致成本增加因素。组织相关人员重新对产品价值进行评估。

　　其次对于有市场价值的超产、积压的产品，进行整理、筛选和再包装，采用特价促销的形式进行销售，尽快回笼资金清出库存场地，减少管理和维护成本。

　　对于没有市场销售价值的产品，尽快商定处理方案，可进行优化设计，改装，拆装零部件等方式，将产品返回生产部门，进行优化后再重新推出市场。

　　最后要分析产品积压产生的原因，分清相关部门责任，制定库存商品处理流程和制度，制定部门联动的库存商品处理预案，及时准确的掌握库存产品的情况，避免产品长期积压而无人问津的管理漏洞，最大程度的减少库存成本。

　　4.4.4 完善销售价格及服务体系。

　　与相关部门重新核定产品及附件成本。采购降低成本是直接利润，销售提高合同价格也是直接利润。加强销售内部沟通和管理，对外部反馈问题要及时处理，做到问题不过夜，处理结果及时反馈。加强对中间公司的管理，在当前经济形势不容乐观的情况下，中间公司抗风险能力较弱，随时都有倒闭的可能。要对联销公司和网点公司进行全面调研，及时掌握公司的财务状况、信誉状况，今后企业大合同产品，采取直接同用户签订，避免中间环节所带来的风险。加大与下属公司的合作配合，做到信息共享、实现双赢，进一步的拓宽企业市场，增加订单。

　　客户管理工作常抓不懈。企业经营的核心是销售，销售的核心是客户管理。

　　客户管理工作必须得到足够的重视和加强。加强完善客户管理，建立客户档案，及时掌控客户信息，规避风险。要将管理日常化，常抓不懈，由专人负责，并进行考核。客户评价内容包括经营能力、资金状况、信誉、社会关系等诸多关键指标。

　　4.4.5 优化物流管理体系。

　　学习先进的物流管理理念，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。

　　首先要优化运输管理方法，借助于现代信息系统的构筑降低物流成本。并结合企业自身实际情况，抓关键，保重点，合理调度车辆，制定物流管理流程，减少运输环节、充分利用运输工具的装载能力、合理分配装卸方式、科学制定运输路线，改善运输管理模式，降低运输物流成本。

　　其次要及时掌握用户信息变动情况，系统并逐台落实库存商品发运时间，建立健全客户资信等级档案，半个月做一次客户调查，及时掌握客户资金、厂房情况及生产运营情况。

　　第三要对有问题客户进行深度调查，确认其能否按期提货，确认不能提货的客户及时通知停产停运或重新制定运输路线转卖其他客户来减少物流成本的增加。

　　4.5 本章小结。

　　本章首先构建了成本控制改进框架体系，为企业各环节的成本控制改进工作，提供了一个规范化的工作流程和运作模式。另外，文章从实际出发，结合相关案例，对采购环节的成本控制改进方案，生产过程的成本控制改进方案，销售环节的成本控制改进方案三个成本控制方面进行重点阐述，虽未面面俱到，但重点突出，本章抓住了成本控制的核心要素，具有极强的实用性、指导性和可操作性。通过上述三个主要过程的成本控制改进方案，可以轻而易举的达到成本控制效果。前对于制造企业来说，成熟的成本控制理论很多，但理论往往脱离实际，本章将理论和实际得到了有效的结合，对于相关企业，也具有一定的指导意义。