论中小型咨询企业的项目成本管理

　　摘要：咨询类企业由于其业务特点, 企业成本主要为开展咨询项目的项目支出成本。由于项目成本无法通过集中采购进行管理, 对每个项目的成本管理就显得尤为重要。中小型咨询企业由于市场竞争环境的原因, 长期以来未能对项目成本进行精细化管理。本文通过分析咨询项目管理模式, 探究其成本管理的方法。

　　关键词：中小型咨询企业; 项目成本; 成本管理;

　　随着我国社会主义市场经济的蓬勃发展, 中小型咨询企业面临着越来越激烈的竞争环境, 对自身成本管理的要求不断提高。基于咨询类企业常用的项目制管理模式, 其成本的主要控制点应在于对项目成本的管控。本文意图通过探讨中小型咨询企业的项目管理模式, 分析其成本控制关键环节, 从而找出成本管理的有效方法。
 

　　1. 咨询项目成本管理的模式

　　1.1 咨询项目的取得模式

　　通常情况下, 大部分咨询企业会通过长期客户关系等途径获得项目。但是随着国家进一步开放市场竞争, 越来越多的咨询项目需要通过招投标的方式取得, 项目前期成本和不确定性大幅增加。

　　由于前期为取得项目所付出的客户维护成本很难计入单个项目之内, 相当一部分的中小型咨询企业对项目成本的管理开始于项目取得之后。这类未经过招投标程序取得咨询项目, 由于前期成本测算工作的缺失, 使得企业很难对整个项目的成本及收益情况做到把控。也正因为如此, 在项目开展过程中也就难以对项目成本的合理性进行控制, 导致项目最终实际成本超出预期, 项目收益低下, 甚至出现“赔本赚吆喝”的项目。

　　通过招投标程序获得的项目, 虽然会在项目取得前期进行成本收益分析, 但限于公司经营管理水平, 其事前成本的预计往往与实际相差较大, 甚至会出现为了竞争市场占有率而刻意压低项目报价, 挤占项目利润空间的现象。

　　由于现实市场竞争环境激烈等原因, 对大部分中小型咨询企业而言, 其项目前期成本管理难以得到有效执行。这就使得项目开展过程中的成本管理显得尤为重要。

　　1.2 咨询项目的管理模式

　　中小型企业根据各自组织结构及管理方式的不同, 会将项目按照公司业务片区进行管理, 或按照不同项目类型进行管理, 或者在类型下按照片区进行划分管理。不论哪种管理类型, 对于某一具体的咨询项目, 大部分咨询企业都采用成立项目小组的方式负责项目的开展。在这种方式下, 某一项目的成本支出很大程度上取决于该项目的负责小组或项目负责人。如何对项目小组 (负责人) 进行成本管理, 直接决定了咨询企业项目成本的管理水平。

　　1.3 咨询项目的成本管理模式

　　通常情况下, 咨询公司都会通过制定一系列财务制度来规范项目的成本支出。通过在制度中明确各项费用的标准, 以此来约束项目负责人对项目成本进行把控。采用制度约束成本的方式固然有其优点, 比如使管理有章可循, 公司和员工都可以据此明确各个咨询项目成本支出是否合规。但与此同时, 仅仅依靠各种规章制度来控制咨询项目的成本, 其缺陷也显而易见, 即:依据规章制度可以明确项目成本支出是否合规, 却难以判定其成本是否合理。

　　在符合相关财务制度的前提下, 同一咨询项目的成本支出有较大的可变范围, 而这一变动取决于该咨询项目的负责小组。这一状况导致的结果是, 企业很难对项目成本实施有效的管控。由于成本的变动, 企业难以对咨询项目确定准确的成本支出标准, 也就很难考核单个项目盈利情况的合理性。与此同时, 由于咨询类企业中, 项目成本通常占据企业经营成本很大比重, 而项目成本如果难以做到有效管控, 则企业的经营很难做到细化管理。

　　2. 现阶段咨询项目成本管理的不足

　　2.1 项目成本管理的不确定性较大

　　由于市场竞争环境日益加剧, 各个咨询公司都将能够取得项目, 增强市场占有率作为重中之重, 由此对公司项目成本造成影响。

　　为了取得项目并保证项目的顺利开展, 企业会允许项目负责人员发生一定金额的经营支出, 如招待费用等。这些经营支出, 会对项目成本产生相当程度的影响。而这些影响的程度, 由项目相关负责人员决定, 公司很难对其进行把控。同时, 由于日益激烈的市场竞争环境所限, 咨询企业, 特别是中小型咨询企业市场议价能力较差, 为了提高自身竞争力, 很大程度上都会以市场占有率为先, 即尽量同客户保持良好的业务往来关系。这也都导致了中小型咨询企业在咨询项目开展的过程中, 会产生较高的经营支出。

　　在项目开展过程中, 由于咨询项目自身的特性, 决定了项目的成本主要由差旅费用、劳务费等费用构成。这些费用都是项目开展所必须的费用, 但又都难以大规模采购, 只在具体的项目中发生。这就导致企业对项目的各项成本难以直接干预, 只有事后审核。即使有些中小型咨询企业建立了全面预算制度, 但是企业自身规模及资金成本所限, 普遍没有采用信息化手段来控制项目预算。项目预算很难做到精准细化, 而且在实际执行时往往流于形式。

　　2.2 咨询项目成本管理的不足

　　(1) 难以做到事前管理

　　为了争夺市场占有率, 争取到更多的咨询项目, 中小型咨询企业在开展咨询项目时会发生相当金额的经营费用。这些经营费用会根据项目特点不同, 项目负责人的不同而产生很大的程度差异, 企业对此难以预计, 由此也就很难做到对项目成本进行事前管理。

　　(2) 难以做到精细化管理

　　由于对项目成本的控制, 企业只是在相关财务制度中对可发生的范围进行了规定, 对金额标准进行了粗略的规定。也就是说, 项目开展过程中, 哪些类型的成本应该发生, 哪些不应该发生, 应该发生的成本是多少, 这些很大程度上都由项目经理来掌握。项目经理可以在自己的职权范围内, 决定项目成本的多少。

　　(3) 成本实际支出难以与预算对比

　　如果中小型咨询企业没有建立起科学有效的预算管理系统, 并配以信息化管理手段, 则很难为每一个咨询项目建立起完整科学的预算。同时, 由于企业在实际操作中并未严格执行预算管理制度, 预算一定程度上流于形式, 预算外支出多发, 导致咨询项目的最终成本难以与预算进行对比。

　　(4) 难以考核项目成本管理的优劣

　　上述咨询项目成本未能做到事前管控、精细化管理、预算控制等问题, 最终导致了相当一部分中小型咨询企业难以对咨询项目实际支出的成本进行考核。咨询项目所必须的成本支出项, 其支出金额由于难以设定细化标准而难以判定其支出是否合理;项目经营支出等弹性成本, 由于具体项目特殊情况, 也难以判定其支出的合理性。

　　3. 项目成本管理的改进思路

　　3.1 采用信息化系统进行项目管理

　　虽然对于大部分中小型咨询企业而言, 由于自身规模和资金的限制, 建设信息化系统是一项有相当难度的工作。但笔者认为, 只有通过高度的信息化管理, 才能有效地对项目成本进行把控。

　　建设与自身业务相适应的项目成本预算、项目成本报销系统, 并在这两个系统中共享项目成本信息。通过建立项目成本预算系统, 项目负责人员就必须对可能发生的成本进行预计。在实施预算管理的初期, 预算准确率及完成率可能均不太乐观, 但通过长时期的反复预算, 可以使项目负责人员掌握特定类型项目支出的规律, 不断提升预算水平。更重要的是, 通过信息化手段进行预算管理, 可以建立起庞大的成本预算数据库。同时, 通过建立项目成本报销系统, 同样可以建立起项目实际支出成本的数据库。在信息化手段的帮助下, 可以对每一个项目的每一笔成本支出进行预算对比分析, 找出其背后与预算不相符的原因。此外, 通过对大数据的统计分析, 对项目进行分类, 找出同类项目成本支出的规律及历史平均成本水平。在此基础上, 可以对项目成本进行细化管理。

　　3.2 将项目人员绩效与项目成本挂钩

　　目前的市场竞争环境下, 大部分中小型咨询企业的项目成本支出, 在相当大的程度上取决于项目负责人。因此, 对项目成本的管控, 其关键在于对项目负责人的管控。如何使项目负责人在支出项目成本时, 做到既符合规章制度, 又能合理减少不必要的支出, 在笔者看来, 将项目人员绩效与项目成本挂钩是一种可行的思路。在有效地实施了信息化系统管理的基础上, 企业可以通过大数据分析, 统计出相同类型项目各项明细成本。在此基础上, 通过定量分析项目成本支出的合理性, 可以采用多种方法将项目人员绩效与项目成本挂钩, 以此来激励项目负责人节约项目成本。例如:对低于成本平均值的项目人员进行绩效奖励, 对项目成本前10%的项目人员相应扣减或延迟发放项目绩效等。

　　4. 结束语

　　当前市场竞争环境下, 大部分中小型咨询企业并未把项目成本管理放在企业管理的重要位置, 而是把增加市场占有率作为企业发展重点, 为企业的可持续发展留下隐患。企业应当从风险管控的角度出发, 严格项目预算及成本支出管理, 确保项目成本支出合规、合理, 企业健康发展。

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