全价值链成本管理实施过程与成效

　　一、全价值链成本管理概述

　　（一）全价值链成本管理概念

　　全价值链成本管理是以全价值链管理理念为先导，以全价值链分析和成本要素分析为手段，全面收集、分析和利用全价值链上各环节的成本信息，通过推行和实施全价值链成本管理工具和方法，优化企业价值链，降低企业全价值链上各环节成本，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。

　　（二）全价值链成本管理的特点

　　全价值链成本管理作为现代成本管理模式，与企业传统的成本管理模式有着本质区别，公司要求管理者和各层级员工在成本管理理念及时转变和更新，确立全价值链成本管理观念。传统成本管理仅重视生产制造过程的成本管理，全价值链成本管理要求放眼于企业的整个价值链，既要关注企业生产过程，还应关注企业研发、设计、采购、生产、销售等价值链全过程，关注行业上下游价值链和竞争对手价值链，实现企业总成本最优。全价值链成本管理首先拓展了成本管理的时间范围，向前扩展到研究和产品设计阶段，向后扩展到产品销售、售后服务以及顾客使用阶段。其次，全价值链成本管理拓宽了成本管理的空间范围，从企业内部扩展到整个价值链，关注价值链上供应商、销售商、顾客及竞争对手情况，从而制定相应的成本管理战略和竞争战略，使企业在价值链中占据优势地位。最后，全价值链成本管理既站在战略的高度考虑企业的成本，又深入作业层次，进行成本动因分析，消除不增值作业来降低成本，赢得竞争优势。

　　二、全价值链成本管理实施过程

　　（一）流程优化：标准作业计划+计划触发流程+流程驱动业务全价值链成本管理的核心：是整合内外部流程，为客户创造最优价值。因此，要分析企业内部业务流程是否最优，即使流程运行最大化增值作业、最小化或消除非增值作业。从设计—采购—生产—销售—售后服务等一系列生产经营活动和管理活动得以高度整合和统一，达到各项流程路径最佳，以使各项管理活动和作业链得以顺利进行，提高作业效率并降低成本。

　　A公司提升公司流程运行效率和信息化管理水平，组建流程团队将公司科研生产主线的业务流程进行全面梳理和完善，并在信息系统中搭建、固化，使围绕科研生产主线的各环节的业务流程全面关联，逐步实现科研生产主线业务的全流程信息管理，最终使流程全部采用信息化运行管理，使公司的整体运营质量稳步提升。管理者标准作业启动计划，计划触发流程，流程驱动业务，以流程绩效的提升推动计划和流程的持续优化（理想状态下做到业务完成流程自动响应，如图1），同时，通过将现有业务工作流程电子化的方式实现流程的显性化。

　　根据上述驱动模式，公司构建形成驱动模式的逻辑关系见下页图2。

　　（二）生产变革：提高批产产量+缩短加工周期+提高生产效率推行计划管理，变革生产组织模式，提高批产产量。近几年来，A公司创新管理，建立全面系统的生产经营计划体系，将生产计划系统作为重要内容，分生产主管部门和车间两级组织，生产计划形式分应急生产计划、断线刚性计划、考核刚性计划、预投生产计划，各级计划相互衔接，滚动编制。计划执行过程利用信息系统支持，采取多种形式监控反馈。计划执行强调刚性，定期或即时实现计划考核。计划考核结果与经济责任制挂钩，真奖真罚。对影响工序完成的每一个环节都有考核和奖惩等激励措施。新的计划管理系统内容精细完整，层级分解到位；利用信息化手段实现过程监控、分析、预警和考核；以计划管理为主线，建立了适应批生产的生产秩序，推动实现生产转型；A公司批产数量实现量的突破，计划管理的变革发挥了重要作用。

　　推广站位管理，引入节拍式生产，实现均衡生产。A公司将定型航空产品生产任务细分，以实现精确的预测和计划；将细分的生产任务固化，以实现批量流水作业；将细化和固化的生产任务分配到具体站位，以实现具体生产任务与具体生产资源（人力、设备）的直接联接；再围绕站位建立目标体系、日清体系和激励机制，保障生产计划执行。

　　站位式管理全面系统地加强了生产计划和组织管理，使生产任务可以顺利实现流水作业和精确控制；建立了完整的目标体系和执行体系、激励体系，工人目标明确，执行顺畅，主动性、积极性大幅提高；生产效率在原有人员、设备的基础上，实现了比原来数倍的提高。站位管理系统的推行，使定型产品实现了流水作业。同时，A公司依据各型航空产品批产产量的规划，确定生产节拍，并分析现有生产线的产能；根据产能分析结果，找出无法满足节拍要求的瓶颈部件，通过改进实现节拍生产要求；将固定站位和工位低于节拍生产周期的人力资源重新整合，避免人力资源的浪费；对于大工位部件，合理拆分工序，增加预警监控点，保证节拍生产需求。

　　节拍生产打通了各型号航空产品的批产线，实现了多条生产线均衡生产，既合理降低库存，合理利用人力和设备，还大幅提高了生产效率。

　　开展目视管理，缩短加工周期，有效降低成本。航空产品加工工序多、加工周期长、精度要求高，在未推广目视管理之前，公司车间普遍存在生产效率低、工序能力不均、物流不畅等问题。

　　为了克服上述问题，公司意识到必须进行创新，经过集合全体员工的智慧，通过不断的摸索实践，建立了目前的目视管理系统。经试点后效果良好，全公司开始推广使用生产管理综合看板。通过生产综合管理看板，可以直观地了解车间承担的生产任务，相关产品加工工序、生产周期，带动了全体员工参与减少非作业工作时间。细看生产管理综合看板，生产任务、配套追踪、生产准备、设备排产、生产指标评价、群组考核、月计划追踪、周计划追踪等一一展现，看板是运用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动。采用生产管理看板形式，将全年计划、部件加工节点及实际加工状况反映到看板中，做到车间生产作业计划的可视化；将零件加工状况、装配急缓情况、前工序完工准时性通过记录卡、预警灯、评价牌等形式实时地反映到物流小车中，做到加工过程可视化。例如：预警灯红灯表示存在三天以上未完，须赶工；黄灯表示存在两天以内未完，优先安排生产；绿灯表示正常生产，按计划安排。主管领导在现场，可以轻松了解核心部件生产状况，及时发现问题，制定措施。目视化管理使现场生产效率大幅提高，生产周期缩短50%，解决了零部件成为整机交付瓶颈问题。

　　推行数字化管理，实现信息共享，提高生产效率。近年来，A公司针对在研型号逐步增多，科研和批产高度交叉，基础数据缺乏有效的信息共享和沟通机制；生产计划的下达和管理缺乏以产品生产配套为主线的总体控制、预警机制等一系列问题。A公司提出了以下解决思路：一是以条码系统为牵引，实现数字化管理的技术支撑；二是以精益管理为目标、以工程应用为主导牵引，边开发应用边完善；三是数字化管理应用于生产制造，实现成本过程控制；四是利用信息化手段驱动管理创新，构建精益化生产组织及管理模式。围绕以上工作思路，公司迅速行动，推行条码管理，建设物流信息，成本管理数字化。

　　成立了董事长为组长，副总经理、总会计师为副组长的领导小组，并下设办公室；根据重点环节，设立若干个专业组。基层单位也都相应成立组织，并制定目标和措施，进行跟踪考核和管理。

　　经过不断的探索和实践，公司开发并成功实施了A公司制造系统（CPS）。CPS主要由产品数据管理系统（CHPM）、条码生产系统（CHBPS）、计算机辅助工艺计划系统（CHCAPP）、电子看板系统(CHKPS)和项目集成管理门户（CHPIM）等构成，是一个集大成的数字化管理系统，具有强大的管理和服务功能。CPS的实施和应用，成功实现了产品制造全过程的数字化管理。实现了粗放管理到精细化管理的转变，打通了从材料消耗、工装配套、零组件生产与质量控制直到装机状态跟踪的数字化管理流程；通过条码，实现信息的精确快速传递，并实施过程监控；由粗放生产安排到基于装配拉动的工序级控制和排产，实现精益化生产；提高设备使用率，减少材料的消耗，降低库存及生产成本。

　　（三）技术创新：关键技术突破+工艺流程优化+实现降本增效大力开展技术创新，航空产品关键技术取得突破。研发设计是决定产品制造成本的前置环节，而工艺技术决定产品的具体实现，对产品制造成本有重大影响。技术创新是推进A公司发展的源动力，也是全价值链成本管理工作的主要手段。为鼓励广大科技人员钻研技术，加大技术创新力度，2010年A公司组织召开了首届科技大会，对6个创新团队和15个创新个人进行了重奖。公司成立了10个新的创新团队，掀起了学技术、钻技术、用技术，持续创新的热潮。经过近年来的技术创新，公司在航空产品核心、关键制造技术方面取得了重大突破。

　　不断优化工艺流程，努力实现降本增效。核心部件的批产制造技术，是A公司向批生产转型的关键。动部件直接影响航空产品寿命，其制造历来被视为航空产品研制的核心技术之一。随着多种机型进入批产状态，如何实现动部件的高质高效加工成为一项急迫的任务。

　　常规加工工艺加工效率低、加工精度差，极大影响了动部件加工制造的周期和进度。动部件加工制约了型号的研制与批生产，成为A公司快速发展的“瓶颈”。工程技术人员有针对性开展技术攻关，开展动部件加工工艺优化；研讨常规加工工艺的缺点，提出加工工艺的改进方法与措施；结合高新设备自动编程特点，充分考虑动部件难切削、高精度及变形控制要求，制订高效优化工艺方案；进行自动编程技术攻关，通过加工策略、走刀方式、进退刀宏的合理选用，提高程序加工效率，减小刀具损坏消耗；进行刀具优选与切削参数优化攻关，提高加工质量和效率的同时，减少刀具刀片消耗量；进行加工仿真技术攻关，避免刀具非正常损伤，提高零件的尺寸精度；工装夹具选用技术攻关，将大量工装工具减少至几套专用工装，减少定位误差，提高加工质量和效率；合理规划零件工序、节拍，缩短加工周期。通过上述工艺优化，A公司的航空产品在加工效率、加工成本和加工质量等方面有了较大改变。

　　（四）管理提升：精益管理体系+综合运营管控+提高运营效率构建精益管理体系，为全价值链成本管理提供指导。精益是一种理念，核心是消除浪费、创造价值。精益的五大要素是：价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。公司的精益管理就是充分运用各种管理方法和工具将现场和业务部门作为一个整体，不断改善组织与流程，优化管理系统。推行精益管理是公司提升人均效率、产量和提升顾客价值的最为有效的途径。注重精益思维和精益工具的应用，缩小准备时间、均衡生产、节拍生产、拉式生产、准时化生产、目视化管理、作业标准化防错设计等精益理念和工具的引入，最大限度减少价值流中非增值生产环节，消除浪费，创造价值。A公司精益管理体系是在综合平衡计分卡（IBSC）的统领下，以KPI绩效考核为导向，以EVA提升为价值目标，以管理者常态化标准作业为驱动，运用可视化管理拉动，以准时化生产为核心，以流程制度为主线，以6S管理为基础，以TPM为保障，以精益六西格玛为精细管理手段，以信息化为平台，以班组建设与管理为基层单元，激励员工运用各种管理工具，持续改进，消除浪费。

　　依托公司科研生产网络指挥中心，加强公司生产运营全局管控。A公司建立科研生产网络指挥中心，集监控、考核、调度、资源分配、应急处置等功能于一体的过程与全局管控平台，确保了型号科研生产高效、有序运行。为有效、直观地反映公司运营态势，公司建立“经济运行质量评价体系，以综合指数反映公司经济运行质量。运行评价系统共设置五大指数19类31项指标，将这些指标通过KPI分解到有关部门承接，并纳入考核，进入科研生产经营监控预警中心，进行全面管控。公司依托信息化系统，建立健全了用数据说话、奖罚分明的考核体系。通过信息系统，公平、公正，以数据服人，自动奖惩，杜绝了人情因素；过程动态计算，变结果为手段；用CPS系统进行KPI考核，数据说话，基本解决了部门量化考核，建立了长远考核的基础。A公司开展了季度材料利用率、预算费用控制率、固定预算费用控制率、考核工时人员比率、生产车间一线工人工时均衡率、经济增加值改善率、财务费用降低率、质量损失成本率、公司销售款回款率等考核。

　　三、全价值链成本管理实施效果

　　A公司航空产品通过实施全价值链成本管理，取得了良好的效果。A公司产品种类进一步丰富拓展，产品形成多型号系列化格局。产能实现了跨越式增长，在人员增长不多的情况下，产能比五年前增长数十倍。航空产品批生产质量稳定性、可靠性和安全性明显提高，用户使用满意度始终保持较高水平。近几年来，A公司收入规模、利润水平、经济增加值（EVA）保持高速增长，整体运营质量稳中有进，价值创造能力不断增强。【图略】

　　参考文献：

　　[1]（美）迈克尔·波特（Michael E.Porter）着，陈小悦译．竞争优势[M]．北京：华夏出版社，2005．
　　[2]穆林娟．价值链成本管理[M]．北京：经济科学出版社，2010．