文化的不同对国际商务谈判的影响

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　　【题目】国际商务谈判跨文化问题探究
　　【第一章】文化差异影响下的国际商务谈判研究绪论
　　【第二章】产生文化差异的原因
　　【第三章】文化的不同对国际商务谈判的影响
　　【第四章】国际商务谈判中文化差异的应对策略
　　【参考文献】化解文化差异对国际商务谈判的影响参考文献
　　
　　第 3 章 文化差异对国际商务谈判的影响

　　3.1 对谈判风格的影响。

　　谈判风格，是指谈判人员在谈判过程中，由于受自身文化背景的影响而表现出来的一切行为举止。就这一点而言，中国和西方有着很大的差异。中国人比较传统一些，集体观念很强，注重人际关系对谈判的影响，所以往往在谈判之前会做很多铺垫，来增强双方之间的好感，以此来保证谈判的顺利进行。与此相反，西方人有着很强的英雄主义，喜欢"单枪匹马"、认为时间就是金钱，非常注重效率，谈判过程中并没有过多的寒暄，往往直入主题，不喜欢过多的铺垫。拿德国人来说，他们思维缜密、行事严谨，在谈判之前会做充分的准备，在谈判过程中对他们再做新一轮的介绍，反而会让他们觉得这是对他们的不信任，导致谈判进行不顺利。同时，价值观以及思维方式的不同对谈判的风格影响很大，如果谈判的两方没有认识到这一点，谈判无法顺利进行。此外，中国人谈判过程中，小组成员通常坚持一个共同的观点，由代表发言；而西方人通常小组中可以有自己的想法及观点，可以表达出自己独立的观点。这一点在谈判中也需要区别对待。

　　3.1.1 案例描述。

　　美国的肯沃公司（Converge）是全球最大的独立电子元件经销商，该公司早期刚刚作对外贸易的时候，曾与我国苏州的一家公司关于设备购买的问题进行了商务谈判。谈判环节，首先是中方到美方公司参观考察，然后美方谈判人员到中方考察谈判。当中方代表初到美国的时候，只有肯沃公司的生产管理经理和销售管理经理陪同，中方代表没有见到公司高管；然而美方公司的考察团队来中国的时候，中方公司的总经理亲自到机场迎接，并且让下属安排酒店入住，甚至举行了欢迎晚宴，晚宴上有市政府领导参加。毫无疑问，美方对中国公司所安排的一切非常满意，非常急切进行购买谈判，以尽快完成交易合同。可是第二天，中方公司并没有正式谈判的意思，而是带领美国公司代表游街，逛逛市区景点，并且安排晚餐结束后休息。第三天，中方公司终于开始正式谈判内容，会上，没有激烈的讨论，而是中国公司先对公司的文化背景和经营理念等等做了详细介绍，美方公司终于不再忍耐，站起来说："为什么不讨论问题，一直介绍无关紧要的东西，我们希望直接讨论正题，真是太没有效率了，再这样继续，我们要考虑是否进行交易".

　　3.1.2 案例分析。

　　此案例主要反映的是谈判前期的一些准备工作，这是谈判过程中非常重要的环节。美国人的思维习惯让他们在沟通中喜欢直来直去，在前期准备工作中，不喜欢繁琐的接待，而是希望能够直接了解双方情况，为正式谈判议题做好充足的准备；然而中国人的思维习惯是生意场上的谈判，搞好关系是必然，尤其第一次交易，更加希望能够在各种接待中建立良好的关系，使对方信任和忠诚。

　　于是，双方公司文化的差异带来的谈判过程中沟通风格的不同，显露无疑。

　　3.2 对谈判组织的影响。

　　谈判双方文化上的不同会对谈判结果造成巨大的影响。例如美国的公司，非常看重谈判者的专业水平以及逻辑能力。而且美国人非常的自信，参与谈判的人员经常只有几个人组成，繁琐的与会人员会让他们觉得对方办事效率很低。

　　与美国有着鲜明对比的是日本的公司，对等级观念极强的日本人更注重谈判人员的身份地位，而对专业水平的要求并没有美国人那么严格；在对参与讨论的小组成员，日本人喜欢将每个人的工作细分，以便于提高工作质量。另外，美国是一个法制观念极强的国家，美国人喜欢让自己的律师参加商务谈判，尤其是国际商务谈判。但是这在日本人看来，除非是涉及法律纠纷，否则为什么在谈判开始就有律师的参加会议，美方的做法通常导致日本人产生不信任，认为对方没有诚意。

　　中国的企业，在国际商务谈判中选择谈判代表时遵循一个原则，即层级分明，职责明晰。所谓层次清晰，就是一般情况下，第一层人员是首席代表，负责监督谈判程序、掌握进程、协调意见以及决定重要事项等；第二层人员是专家、技术人员和翻译；第三层人员是工作人员，负责记录谈判内容。在谈判之前，对己方和彼方的谈判代表的组成方式和习惯都要有充分的了解，面对不同的对手，注意随时调整我们自己的谈判团队，目的是确保谈判顺利进行。

　　3.2.1 案例描述。

　　中国一家公司想要购买德国一家公司生产的机械设备，双方商定，由德国公司接待中国公司组成的一个代表团，对德国公司进行考察学习，之后磋商具体交易内容。中国公司的代表团成员有：市相关部门领导，公司总经理，相关技术和财务部门等等。飞到德国的当天，德方公司安排了晚宴，中方领导出席并发表讲话，对德方公司接待表示感谢，并预祝双方能够谈判成功。第二天上午，德国公司安排了专家带领中方代表参观厂区，并且就中方提出的问题一一详细解答，中方技术人员也听得十分认真，在一起讨论了相关技术问题。午饭过后，下午谈判会的桌子上，并没有出现上午参观的技术人员，而是中方公司的财务人员和负责运营的中层管理者，这些人对于之前讨论过的数据和设备具体情况不了解。德方公司很费解中方的安排，但是出于中方之前的认真态度和交易的进程，对于中方提出的很多问题，又重复进行了说明，等待中国代表的决定。但是在会上，中方并没有直接给出决定，而是说需要再考虑，明天给德方决定。虽然德国公司非常失望，但是只能等结果。第三天，出席谈判的人员有市领导、公司总经理、一位技术人员，还有几位新面孔。这样的安排让德方非常生气，终于按捺不住，起立说："谈判过程中，谈判人员换来换去，你们什么意思？是否真的有诚意？"中方公司对于德方的质疑非常生气，"我们市领导都来了，这叫不重视吗？"3.2.2 案例分析。

　　此案例中，中方谈判代表团成员的行为正体现了中国传统文化中官僚等级的思想，不同级别的人员做不同的工作，最终敲定合作决策的人必须是级别最高、权利最大的人。这个案例中，最终决策者就是市领导。因此在前两天的磋商和参观中，中方的代表是公司中的具体执行者，高层是在统筹事情的发展，以便最后做出决策。事实上，这种情况让不了解中国文化的外国谈判者非常迷茫，他们不确定谁才是谈判的主角，谈判进程毫无效率。在这个案例中，还体现了中国文化中官商结合的现象，这在西方国家中是不被推崇的。

　　3.3 对谈判进程的影响。

　　在国际商务谈判过程中，经常存在很多因素，例如：前期准备不足、合同细节问题、双方利益不均等，会使得谈判进展停滞，甚至是终止谈判。然而，有时候在谈判进行中，谈判对方突然不高兴，表示不愿意将谈判继续进行下去，你一头不雾水不知道什么原因，事实上，你很可能不知情的状态下在某方面冒犯了谈判对手，这里隐藏着一个非常关键的因素----文化差异。英美国家的人用抽象思维分析问题；欧洲人是演绎思维，喜欢从一个概念延伸出另一个概念；东方人是用综合思维和形象思维考虑问题，他们能将各种问题形象的存在头脑中，然后整理综合处理，得出结论。由于双方谈判者来自不同的国家，思维方式、价值观上存在的差异，让双方会有很多担忧和顾虑。这些往往影响了商务谈判的进程，我们知道商场上时间就是金钱，必须分秒必争，耽误时间影响谈判进程，很可能对双方都有损失。

　　3.3.1 案例描述。

　　2011 年 8 月 22 日，吉利完成了对沃尔沃的全资收购。然而整个并购过程并非一帆风顺。在这过程中，两个问题最为突出，一是融资问题，二是文化问题。第一个问题，李书福应该感谢洛希尔团队，尤其洛希尔的大中华区总裁俞丽萍；第二个问题才是最关键的，它几度影响了收购的进程。

　　09 年 5 月，有瑞典的官员反对中国的企业收购沃尔沃，在报纸上公开称，文化的差异和管理理念上的差异使他们觉得中国企业不是最好的选择。7 月，最后一次竞标时，半路杀出了"程咬金"--"皇冠".事实上，当沃尔沃的高级工程师沃尔沃桑德默得知吉利要收购沃尔沃的时候，这位工程师公会负责人第一个站出来反对，理由就是：吉利企业来自中国，根本不懂沃尔沃的文化。

　　西方国家的品牌经常被中国模仿，模仿别人的风格，这在我们的国家里是不被推崇的。为了阻止这一收购，他甚至联系瑞典当地一个名为"皇冠"的财团，该财团是由前福特汽车及克莱斯勒管理人员拉什文和前福特汽车管理人员丁曼带头成立的。"皇冠"集团新标书的最具说服力的一点是其竞购融资方案已经完全解决，其中融资方将包括来自瑞典的投资机构。这让李书福一下子紧张起来。

　　2009 年 10 月 23 日，福特宣布吉利成为沃尔沃首选竞购方，李书福飞往瑞典，同工会谈判，6 名工会代表与其谈判。虽然工会不欢迎吉利，但是吉利是福特官方宣布的出售沃尔沃的首选竞购方，加上中国市场巨大的潜力，洛希尔团队和李书福多次与福特交涉，才确保吉利在沃尔沃轿车中的有利地位，最后皇冠和瑞典财团融资失败。收购终于尘埃落定。

　　3.3.2 案例分析。

　　这是跨国并购中非常经典的一个案例，吉利总裁李书福当年在收购面临文化差异出现收购困难的时候说过一句话："我们是兄弟关系，而非父子关系。"这句话让很多人记忆深刻。事实上，当年，福特收购沃尔沃的时候，同处大西洋两岸，文化差异同样存在，美国公司文化最消极的部分是控制太紧，瑞典每个人都有自己的责任，有自己的任务，不应该每一步都管的太紧，因为你依靠的是员工。完全不同文化背景、不同语言的国家并购的时候，不仅有着国家层面的不同，还有企业文化方面的不同，这就更加重了困难。语言引起误解，动作引起冲突。所以，文化是一种生活方式，文化有自己的旅程，我们必须尊重企业文化国家文化。把文化比喻成莲花，它有水面以下，有水面以上，上下我们都应该重视，这样才能生长的好。

　　3.4 对谈判结果的影响。

　　在国际商务谈判过程中，由于存在文化差异，从而企业的价值观和利益相关者不同，因而能够左右最后的谈判结果。文化背景的不同，看待问题的方式和习惯就不同。我们认为很正常的事情，在世界其他国家的眼里，也许就是不可理喻的，甚至是罪恶的。人类文化的传承和融合，是一个潜移默化的过程，不是一蹴而就的。中国人的传统文化观念里，注重集体利益，为了集体牺牲个人利益是无可厚非的，然而在很多西方国家，他们更关注个体利益，每个人都是骄傲的个体，在利益面前，争取对自己最有利的状态。在很多欧洲国家，他们在努力工作的同时，更注重享受生活，不会都像美国人那样把时间拉的那么紧，从战争不断的中世纪还享乐在各种华丽舞会中，就可以看出这一点。

　　3.4.1 案例描述。

　　2003 年 11 月，经过多次谈判交涉，TCL 和汤姆逊终于签订协议，决定重组他们的彩电和 DVD 业务，组建全世界最大的彩电供应企业 TCL 汤姆逊电子公司，即 TTE.并且决定 TCL 占 67%的股份，绝对控股。这是我国企业第一次兼并世界500 强企业的主营业务。对我们来说，应该是一次巨大的成功，而且当时计划，预期 TTE 将年销彩电 1800 万台，成为全世界最大的彩电供应商。

　　然而，事情并没有想象的美好。05、06年连续两年的业务亏损，让李东生不得不考虑重组欧洲业务，主要就是裁员。让李东生没有想到的是裁员这样一个在中国非常简单的事情，在法国却那么艰难。06年8月的一天，李东生匆匆飞往巴黎，为了解决这次并购后的尴尬境遇，他走进了法国工业部部长的办公室，他认为：在中国我想裁员，我只要给员工一些必要的补偿，再留下一部分有能力的人，这就是可以实行的。但是部长告诉他，在法国有这样的隐性规则：你想裁员是可以的，但是必须留下那些没有竞争力的人，裁掉年轻有能力的有竞争力的员工。你如果不这样做，将来一定会遇到更大的难题。李东生的这次谈判显然失败了。败在了忽视了国家间文化差异带来的价值观念的不同。

　　李东生为了留住他真正需要的人才挽救企业，面对谈判的失败，他做出了一个艰难的决定，裁掉所有员工，给予补偿，然后把真正需要的人聘请回来，成立一个新的公司，重新开始。最终 TCL 为欧洲业务重组支付了高达2.7亿欧元的费用，然而这其中给员工的安置费占了超过大半比重，这其中这不仅是工资的补偿，如果有员工想要自主创业，还需要给他们提供一部分创业的启动资金。

　　甚至你要提供给对方找工作面试的机会，并且提供津贴。而这些现象在中国是不会出现的。

　　3.4.2 案例分析。

　　法国是一个注重利益相关者的国家，政府要求企业保护员工个人的利益，然而在中国，我们更加注重集体利益，在大是大非面前，我们要舍弃要牺牲，而不是取得不是索取。文化价值观念的不同，让李东生这个企业家在本来四面楚歌的时候遭遇了雪上加霜。李东生很大胆，迈出了进入国家市场的一大步，但是步子迈得太快，可能会由于了解不足和管理人员的不适应，而遭遇很大的风险。因此，在国际谈判中，尽量在各种因素都了解之后，再做决策。

　　3.5 对谈判策略的影响。

　　谈判策略，从广义上来说，是指谈判者为了取得某种谈判目标而采取的措施和手段的总和。但是从狭义上来看，就是指战略策略，本文讨论的仅仅是在国际商务谈判过程中我们采取的战略和策略，它贯穿于谈判的始终，这对谈判成功与否非常关键。谈判策略离不开它从属的文化背景。中国的传统文化，为人处世要含蓄温和，即使想要或者拒绝，也不会直接说明。美国人不同，性格直，说话交流也很直接，是非分明，不会可以掩饰自己的无知和不解，也不会模棱两可的回答对方的问题，做事谈话都非常有原则。宏观的运用谈判战略，微观的调整谈判策略，谈判各方代表相互了解，才能有利于谈判的推进，有利于各方的利益。

　　3.5.1 案例描述。

　　浙江奥康集团有限公司跨足多个领域，是国内百强民营企业，最早以皮鞋起家。03 年，在公司稳健经营的基础上，走出了战略性的一大步，与意大利第一品牌 GEOX 进行谈判合作，把奥康引进国际市场，力争把奥康打造成一个国际品牌。03 年 2 月 14 日，GEOX 和奥康终于达成协议：奥康负责 GEOX 在中国的品牌推广、网络建设和产品销售，GEOX 凭借奥康布局中国市场，然而奥康也凭借 GEOX 迈向全球。

　　奥康企业为了促进合作谈判的成功，通过各种渠道全面了解了 GEOX 的资信情况、经营状况、市场地位，甚至掌握了 GEOX 谈判小组中人员的一些个人情况。奥康企业安排接待小组到机场迎接，酒店入住，时赶节日送小礼物，包下游轮赏月喝茶。双方谈判中对于担保银行的确认上以及日后以哪国法律解决日后争端的两个问题上给予了折衷态度。

　　3.5.2 案例分析。

　　这是国际谈判策略成功中一个非常典型的案例。对于国际市场，奥康是个新手，这个跨国的商务谈判，对他们来说是机遇也是挑战。奥康希望这次谈判的成功能够改奥康带来新的面貌，新的机遇和利益。GEOX 早在中国入世以后，就想要在中国市场占领一席之地，想着中国建立亚洲最大的生产基地。GEOX总裁在亚洲市场考察了很久，终于将目标锁定在中国奥康。正好奥康也趁此机会实现企业发展的国际化战略。

　　在整个谈判进行中，奥康做了几件事：

　　一、谈判前准备：谈判之前做了大量细致的工作，深入了解了对手的情况，甚至包括对手企业的发展历程，总裁的情况，企业文化等等。中国古代兵法中有"知己知彼，百战不殆",中国人做事向来喜欢计划好一切，因为中国人处理紧急冲突问题的能力很差，所以希望在自己的掌控之内不要出差错，"凡事预则立，不预则废"就是这个道理。

　　二、接待工作：中国人喜欢营造氛围，尤其当对方实力强于自己，中国人擅长迂回策略，先搞好关系，尤其是决策者身边给以建议的人非常重要。意大利人不会主动送礼，但是也不会反感送礼，这种行为能够化解强弱地位的尴尬，消除利益冲突引发的对抗，平衡谈判双方实力。

　　三、和谐，妥协以便双赢：在银行担保问题上，奥康提议使用香港某银行为担保行达成妥协。在日后适用法律问题上，奥康同意使用第三国法律。这两个问题是谈判中出现的争议最大的问题，尤其法律问题几次使谈判陷入僵局，中国人不愿意看到努力没有结果的情况，尊重双方共赢和顾全大局的价值观念，使奥康决定作出退让，从而促成谈判，达到双赢的结果。

　　在国际商务谈判中，如果甲方的实力强于乙方，或者交易对于甲方比乙方更重要，那么就影响力而言，前者大于后者，后者会做出更多的让步。来自平等文化观念强的国家的谈判者，希望把影响力降到最低，就事论事，不受外来因素影响，然而来自平等文化观念弱的国家的谈判者，恰好可以利用这一点，加强团队建设，增强谈判小组的凝聚力和实力，从多方面影响对方，从而平衡甚至消除对自己不利的因素。在这个案例中，奥康非常完美的展现了这个致胜的谈判策略。