国内汽车企业海外并购问题研究结论与参考文献

　　第 5 章 结论与展望

　　第四章从并购过程、并购动因以及并购前后绩效方面，对吉利并购沃尔沃案例进行了详细的分析，从而总结出影响吉利成功并购沃尔沃的因素。在此基础上探讨我国汽车企业海外并购成功的影响因素。本章内容分为两部分，第一部分为结论，总结我国汽车企业海外并购成功的影响因素。第二部分为展望，希望能为我国准备进行跨国并购的企业一些指导，使其并购交易顺利进行。

　　5.1 结论。

　　通过对吉利成功并购沃尔沃案例的分析，归纳出我国汽车企业海外并购成功的影响因素：

　　（1）宏观因素。

　　首先，欧美发达国家在其政治制度以及文化环境方面与我国都有很大的不同之处，这就容易使两国在并购过程中因沟通不畅或是理念不同而产生分歧，如果是涉及到汽车生产技术方面的问题，更是会受到国外政府的大力干预，影响并购交易成功进行。

　　其次，影响我国汽车企业海外并购成功的不利因素还包括我国不健全的法律制度以及繁琐的审批程序等。最后，我国国内有国企背景的汽车企业在进行并购时，容易引起被并购企业所在国政府的关注，阻碍并购的顺利进行。

　　（2）企业因素。

　　企业要想在跨国并购中取得成功，就必须谨记跨国并购的流程，并把握好并购流程中的每一环节。首先，并购企业要明确自身的战略目标，根据自己的战略目标，选择适合的目标企业，并购企业与被并购企业双方均能满足对彼此的需求，这是并购成功的前提条件。其次，在并购过程中，并购企业要聘请专业的团队，通过多方面的考虑，对被并购企业进行合理的估值。收购涉及的内容尽量为被并购企业的核心技术，在支付方面，要选择适合自己的支付方式。另外，企业进行跨国并购不仅仅是两企业之间的交易，在收购过程中还要努力争取多方的支持，如本国政府、被并购方所在国家的工会以及媒体等，这些都是并购成功增加的砝码。最后，并购交易的完成并不代表并购的成功，要特别注意并购后的整合工作，如在品牌、技术、文化等方面的整合。

　　5.2 展望。

　　跨国并购是把"双刃剑",企业在并购过程中稍不留神就会两败俱伤，所以我国企业在进行跨国并购时更需要结合企业具体发展情况因地制宜的采取并购措施。

　　（1）跨国并购前的全面规划。

　　企业在实施跨国并购前，应该首先对目标企业进行深入调查以选择合适的并购企业。合适的并购企业不仅要与企业自身的发展前景、战略规划相符，更要符合企业自身的实力，综合考虑目标企业的运营情况、财务水平以及品牌实力，制定切实可行的并购方案。我国企业在并购过程中应该同时重视对自己以及对对方企业、对方市场的研究，合理把握并购时机，避免盲目和冲动。除此之外，还应当对并购中的竞争对手进行一定的研究，深入了解对方企业实力情况，研究对方并购策略，做到知己知彼，才能有的放矢。

　　（2）组建专业的并购团队。

　　由于我国企业"走出去"时间短，开展跨国并购的经验相对缺乏，面对并购中出现的各种问题，尤其是涉及法律、国际会计等专业知识的问题缺乏及时的应对经验，难以提出有效的应对措施。针对这一问题，我国企业应该重视谈判小组的组建问题，不仅要从企业内部抽调相关人员加入谈判小组，更应该从外部专业机构引进相关人才，以解决并购过程中遇到的各种突发问题，避免盲目并购带来的并购失败问题。

　　（3）充分把握目标国相关情况。

　　与国内并购不同，跨国并购由于涉及两个或多个不同的国家，面临的文化方面的挑战往往更加严峻。这就要求我国企业在进行跨国并购前对目标国的相关情况进行深入了解和分析，避免跨文化并购带来的风险问题。另一方面，跨国并购既涉及到市场因素，又涉及到政治因素，国际公共关系的运作也尤为重要，我国企业在获得本国政府支持的同时，也要注重对社会的贡献，以此建立良好的企业形象，增加目标市场对本企业的认同感和，营造良好的并购舆论氛围，充分利用一切可以利用的有利条件推动并购活动的顺利开展。

　　（4）并购后的有效整合。

　　并购过程的结束并不意味着整个并购活动的结束，并购后的整合才是并购活动的重点。许多我国企业跨国并购的失败案例都告诉我们，企业要想实现跨国并购的成功必须重视并购后的整合，尤其应格外重视文化方面的整合。有跨国并购意向的企业应重视文化在并购活动中的作用，充分考虑自身发展情况和企业战略规划，在借鉴别人并购经验的基础上结合自身实际，探索适合自己本企业的并购整合方法。

　　尽管本文所得结论对我国企业在今后的海外并购实践有一定的参考价值，可以为我国企业的海外并购做一定的指导，但在深入研究的过程中，笔者体会到还有很多问题值得深入的探讨，对于我国汽车企业海外并购成功因素方面的研究还有可以改进的地方。

　　第一，通过对单个案例的研究所得出的结论，可能会缺乏足够的说服力。未来的研究工作可以利用更丰富的案例和实证研究弥补这方面的不足。第二，并购对企业经营效果的影响是一个长期的过程，有待笔者和未来的研究者进一步跟踪。

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