项目采购管理论文第三篇：海外EPC项目现场采购工作不足与完善
摘 要：海外EPC项目中，采购管理是整个项目执行的关键环节，现场采购处于采购业务链条的末端，其重要性容易被忽视。海外EPC项目现场采购工作涉及部门多，交叉界面广，管理难度大，各种问题频发。文章结合作者海外EPC项目工作经历，对海外EPC项目现场采购工作的常见问题进行了总结分析，并提出了应对措施。
一、前言
采购作为EPC项目的中间环节，起着承前启后的作用，是EPC项目顺利实施的关键；现场采购工作则是项目采购管理工作中至关重要的一环。近年来，随着国际油价的低迷，石油公司为降本增效，对海外项目的采购管理工作越来越重视。
EPC项目的现场采购工作与采购业务链条前段的招标、合同谈判、催交运输等环节相比，具有工作量多、事务杂、时间紧和压力大等特点，必须建立起一套完善的现场采购管理体系和工作流程，包括物资仓储管理、紧急采购应对、产品问题处理及现场服务协调等，才能使采购工作更好地服务于EPC项目。
同时，根据海外项目的特殊性，在建立现场采购机制和流程的同时，使其具有一定的灵活性，以保证现场采购工作能够快速、顺利地实施。
二、海外EPC项目现场采购工作常见问题
海外EPC项目施工现场对工程实体进度的关注往往远远大于对其他方面工作的关注，而设备、材料则是工程进度的根本保障，这对现场采购工作提出了很高的要求。海外项目受制约因素多，导致现场采购工作的各个环节容易存在诸多问题，主要表现在四个方面。
（一）仓储管理混乱
物资到货无清点验收，没有交接记录；开箱检验发现的问题处理不及时；不按要求存放，无保护措施，物资材料受损；乱堆乱放，难以查找；物资丢失、挪用现象严重；无出库领用记录，无法追踪等。
（二）紧急采购频繁
采购需求的提出无计划性，采购内容描述不清，导致错误采购；缺少统筹计划，同类物资重复采购；信息不畅，紧急采购需求部门和采购部门协同不够；现场采购权限、支付制度不健全，难以满足特殊需求；紧急物资物流运输不受控等。
（三）问题处理困难
现场问题描述不清楚、不准确；缺少问题分析，原因不明时，主观倾向于将问题推给供应商；各种转交环节缺少交接记录，问题责任划分不清；供应商对质量问题推诿，拖延工期；问题解决跟踪不到位，问题关闭不及时等。
（四）现场服务无监管
服务需求描述不清，无计划性；施工现场不具备服务条件，造成窝工；对服务人员工作无安排与监管，服务时间利用率低；对服务人员已完成的工作，没有严格确认；同一项工作，反复提出服务需求，服务时长超期严重；现场服务人员专业能力不足；服务后评价工作不完善等。
三、海外EPC项目现场采购工作常见问题的应对措施
以上问题的存在，会严重影响EPC项目的工程进度，只有切实解决了这些问题，才能保证EPC项目的顺利推进。根据国内石油工程建设企业在海外天然气处理厂EPC项目的现场采购做法和经验，笔者对海外EPC项目现场采购工作管理体系和流程进行了梳理和总结，并提出了解决以上问题的措施。
（一）现场物资管理
现场采购工作的核心是物资保供，物资管理是重中之重。现场工程进度的体现，是以充足的设备、材料为基础的，否则不但项目进展无法保证，还会造成施工人力浪费。海外石油工程项目所在国大多工业基础落后，物资缺乏，设备、材料一旦出现损毁、丢失、缺货等情况，会对整个项目造成严重影响。按业界的规定，物资管理包括接货、验收、仓储和出库四个方面。
1．到货接收
到货接收阶段，各方之间的信息流转最为重要，现场采购人员、发货人与承运人之间，需要将运输物资的详细信息交代清楚，避免出现差错。
(1)到货信息接收
现场采购人员在收到发货通知后，应要求发货人提供发运物资清单，以便提前了解发运物资的货重、体积以及储运要求等，并提前安排到货接收的人力和机具，规划存储地点。
(2)接货及到货反馈
做好接货准备后，安排人力、机具到交货地点完成接货。装卸过程需注意对货物的保护，接货完成后及时对数量、规格进行清点核对，对货物外观进行目视检验，与承运人签署交接记录文件。接货过程中的任何不符合项，应第一时间反馈给发运人，以便使发运人可以在相应时效内及时向承运人核实并主张索赔。
2．联合开箱检验
联合开箱检验可以分为准备、实施和处理三个阶段。
(1)准备阶段
编制开箱检验计划，确定开箱检验时间；检查验收依据文件是否齐全。
(2)实施阶段
货到现场后，采购人员邀请项目监理及业主代表，与施工方一道进行联合开箱检验。开箱检验的对象分为设备实体与随箱资料两部分。根据装箱清单、运单等单据进行现场验收，并核对厂家、物资品名、数量、规格尺寸等是否与单据相符，质量证明文件等是否齐全。
(3)处理阶段
确认设备是否可以投入安装使用，有缺陷的设备尽快处理，避免出现问题不能严格按照程序及时处理或处理后未形成书面的过程文件致使问题未能关闭。对于实施阶段已定性的问题，督促有关各方及时商定处理措施。
3．仓储管理
仓储管理是物资管理中最为烦琐的工作，需要安排专人负责。经过开箱验收阶段的物资，及时入库仓储。仓储管理包括物资存储以及台账记录与更新。
(1)存放及标识
为方便快速查找及领用，库房内所有物资需按照类别分类存放，并做好标记标识。也可以按照设备单元将同一使用位置的设备、材料放到一起。标记的内容应包含物资品名、规格尺寸、材质、数量、安装位置等必要信息。
(2)台账的建立和更新
施工进程中，随物资不断出入库的动态变化，建立并及时更新准确的物资台账，是仓储管理的一项基本任务。物资台账中应至少包含物资品名、入库时间、规格型号、材质、出库时间和数量、领料人、余量等信息。
准确的物资台账的建立，对于施工活动中需要材料的查找、物资去向追踪以及备件的清点等工作，会发挥非常重要的作用。
4．出库管理
物资的出库领用必须严格按照相关规定，否则将会使整个库房处于混乱状态。物资出库规定参考如下：
(1)到场物资需完成清点、开箱检验，入库之后再发放，不能随到随领，无追查记录；
(2)物资出库需提交书面领用申请，申请单应至少包含所需物资的品名、规格尺寸、材质、数量、安装位置等信息，并经现场施工部、设计部审核后方可发放；
(3)领用人需签署出库单，以备查；
(4)每批物资出库后，及时对台账进行更新；
(5)定期盘点，及时发现问题，避免影响工期。
（二）紧急采购应对
由于设计变更、设备损坏或丢失、问题项整改或到货物资与请购文件不符等原因，施工现场会提出紧急物资的需求，现场采购人员收到紧急采购申请后，按照采购部紧急采购流程执行紧急采购。紧急采购多发生在项目收尾期，且采购工作量多、成本高、难度大，需要从请购文件、供应商选择、生产制造、运输以及现场材料管理等方面着手，减少现场紧急采购情况的发生。
1．紧急采购的发起
现场紧急采购的提出必须按照紧急采购流程，提出书面请购，采购部门应制定符合现场实际情况的采购流程。合格地设计请购文件是成功采购的基础，紧急采购请购文件的技术要求应具体详细，各项参数应描述完整；采购数量上也应充分考虑使用余量。
2．紧急采购的执行
紧急采购的关键在于将到货时间控制在最短时间内，在确定所需物资没有库存之后，首先在项目所在国进行寻源。若所在国没有供货商，可切换至第三国或者国内进行寻源。快捷的审批及支付制度，也是紧急采购顺利执行的有力保障，海外EPC项目需根据其特殊性，建立快捷审批支付制度，以保证紧急采购能得到有效处理。
3．运输及到货跟踪
物流运输过程的顺利进行，也是保证紧急采购物资按时到货的重要举措。由于项目所在国不同，各地物流设施相差较大，为给紧急物资的发运做好充分准备，有必要对当地运输资源和物流能力进行实地考察，使运输工作更加主动。在供货商不能提供物流服务时，可由采购方自主安排运输，保证按时到货。另外，需要定时跟踪运输状态，及时通知施工部门，以便其合理安排施工计划。
（三）产品问题处理
现场安装使用及调试过程中可能会发现产品的各种问题，产品问题处理也是现场采购工作的一大难点。且问题处理不仅只是采购部门的一己之责，还需要现场施工部、调试部、质量部等部门协同合作，相关部门需各司其职，不能相互推诿。
1．问题分析与排查
只有明确问题发生的原因，才能找到正确的解决办法。问题分析的目的不限于追究问题的产生是属于哪一方的责任，而要做到权责分明，然后制定相应的处理办法。这需要现场人员具有较高的专业水平，做到问题的提出有理有据。
2．问题责任方的判定
设备、材料从发货到安装使用，会经历很多的中转过程，包括工厂、运输在途、装卸倒运、现场仓储、出库使用等。不同阶段货物的风险应由不同的当事方承担，如供应商、承运人、仓库、施工方等。实践中，准确判定责任方非常困难，所以在前后交接过程中，交接前后双方应做好交接记录，签署交接单据，并保留照片、视频等资料，做到每次交接都有记录可追溯，这是合理划分问题责任的根本。
3．问题的分类处理
现场设备最常出现的问题是质量问题，现场保管不当还会造成物资丢失和损坏。针对不同的问题，应采取不同的处理方法。
(1)质量问题
设备采购合同中有关于质保期规定的条款，质保期内出现质量问题，应向供应商提出索赔。质量问题的提出要有充分依据，能够让供应商信服，并需要现场质量部、施工部等相关部门出具质量鉴定报告来说明情况。
(2)损坏及丢失问题
物资损坏和丢失问题，需要确定问题出现在哪一阶段，由相应的当事人承担责任并解决问题。例如设备已经完成出库，移交给施工方之后丢失，则由施工单位重新采购；或由承包商代为采购，在项目结算时扣除相应费用。
（四）现场服务协调
到货检验问题整改、设备安装、调试运行、故障排除等过程中，需要厂家服务人员到现场服务，相关部门提出需求后，采购人员将需求反馈给供应商，协调供应商派出现场服务人员。供应商现场服务协调是现场采购工作的难点，承包商与供应商是合作关系，合理控制服务时间及次数，提高现场服务工作效率，是有效控制项目成本、与供应商建立长期合作关系的关键。
1．服务需求落实
现场服务需求的提出，应当有较强的计划性。对于海外项目，由于人员动迁时间长，服务需求必须提前提出，以便于采购人员与厂家协调安排人员。此外，服务需求时间的提出应力求准确，以提高服务时间的利用效率。
2．现场工作安排策划
服务人员到现场后的工作安排也需要提前策划，采购人员应提前了解现场设备安装进度，这样既能对设备及服务人员到场时间安排做出预见，又能避免工作上的被动，防止施工单位推脱责任。
现场需指定专人，安排和监督服务人员的工作，并对其进行考勤管理。服务人员到达现场后，需召集相关部门及施工单位召开服务工作开工会，会议需明确服务人员工作内容、配合方的工作等事项。同时，服务人员需制订工作计划，并将计划告知施工部门，提前做好准备工作。
3．服务工作确认
服务人员离场前，需对其工作量和工作内容进行确认，检查问题是否解决完毕以及工作计划是否完成，避免出现因监督检查不充分，服务人员离场后又重新提出服务需求现象的发生。
四、结语
本文结合笔者海外EPC项目现场实践经验和工作心得，对一些常见问题进行了分析，并根据现场采购工作的管理体系和工作流程，提出了相应的解决办法，希望为国内企业更好地开展海外EPC项目的现场采购工作提供有益参考。
对于海外EPC项目，项目管理人员应提升对现场采购管理工作重要性的认识，并着力培养复合型国际项目采购管理人员，落实好现场采购工作的每个环节，降低项目管理风险，只有这样，才能切实提高国际项目的管理水平，推动海外EPC项目顺利实施。
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