EPC工程总承包项目管理的主要内容及控制关键点

　　1、EPC项目管理概述

　　随着中国经济的不断发展，工程建设项目也随之逐渐增多。业主在选择建设项目的同时必然考虑整个项目的实施模式。选择合理的实施模式对一个项目的成功运转具有至关重要的作用。EPC（Engineer，Procure，Construct）是指“公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。EPC总承包模式项目管理是指用项目管理的知识、技能工具和技术应用于EPC工程中，以满足项目投资方对EPC总包项目的需求和期望。EPC总承包项目管理的好坏直接影响到项目所带来的最终利润价值。

　　在西方国家，EPC的项目管理模式是20世纪80到90年代项目建设的主流形式，发展至今已经相对成熟。我国对EPC项目管理的研究和行业的时间起步较晚，但近些年因其工期短、管理方便等特点受到青睐，发展十分迅速。

　　2、EPC工程总承包项目管理内容

　　EPC工程总承包项目是业主将整个工程的设计、采购、施工等全部打包委托给一家具有相应资质的工程承包商进行。而工程承包商又可以将整个项目拆分成若干个单元进行分包，因此整个项目的高效管理就十分重要。EPC工程总承包项目管理主要包括以下几个方面的内容：设计技术与管理、资源计划与管理、项目进度管理、项目费用管理、项目风险管理以及项目合同/采购分包管理等。

　　2.1设计技术与管理

　　总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成，往往需要现场和采购等部门的积极配合。哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程由于以前经历了三次重大改造，许多环节都与原始图纸有很大变化，如果完全按照一般性设计进行，与实际偏差则太大。这就需要现场及时提供实际使用和测绘资料，同时对设计成品进行复核，最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通，保证技术资料、信息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。

　　2.2资源计划与管理

　　EPC总承包项目是由多个分项目组成的，各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对独立，在项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就会造成资源利用率偏低。

　　在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程总承包项目实施过程中，为减少资源浪费，提高生产效率，在项目总计划的基础上，各专业分包商安排自己的分包计划，上报至项目部，项目部统一调配设备及部分人力资源，做到资源信息共享。减少因系统生产和施工交叉造成的资源浪费。对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。

　　2.3项目的进度管理

　　“项目进度管理是指在项目实施过程中对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理”。合理控制项目的进度对于整个项目按期完成具有至关重要的作用，其主要包括进度计划编制和进度的控制。在哈拉沟选煤厂扩建项目中，根据总承包合同工期制定项目的总进度计划。项目部根据整个工程的综合进度、现场施工的具体情况和各种物质条件，找出关键路线，保证重点、统筹兼顾，科学合理地进行综合平衡。总进度计划和月进度计划通过监理单位审核、业主批准。施工分进度计划由相应各分包商完成，现场项目部审核。

　　进度计划实施过程中由项目进度控制人员跟踪监督，进度经理负责检查。及时发现进度偏差，分析产生偏差原因。进度控制人员编制网络图，标明关键线路、各工作的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差、自由时差等，定期根据赢得值法对进度执行情况进行检查，必要时调整网络计划。

　　2.4项目费用管理

　　项目的费用管理直接关系到整个项目是否盈利。要想整个项目获得较为可观的收益，首先要设立明确的控制目标。搞好投资控制，必须将项目投资总目标有效分解，一方面要避免漏项和重复，另一方面要抓住控制投资比重较大的关键工程，做好工程量计算与测量、计算工程造价、并对合同中规定的其它费用加强监督与管理，合理控制投资，以确保投资不突破限额。

　　其次，建立费用管理系统。项目部设置费用估算和费用控制人员，负责编制项目费用估算，制订费用计划，实施费用管理。对于分包商上报的工程量，投资经理及时进行组织复核。对与总包合同不符的工程量，及时报项目经理。由项目经理组织查明原因，协商处理意见。项目部及时协调费用控制、进度控制和质量控制和相互关系。采用赢得值管理技术进行项目费用管理。

　　再次，制定合理的费用计划。控制人员依据项目费用估算、工作分解结构和项目进度计划，编制项目费用计划。项目部将批准的项目费用估算按项目进度计划分配到各个工作单元，形成项目费用预算,将各工作单元费用列入进度计划即形成总费用计划。总费用计划作为项目费用的控制基准和执行依据。

　　最后，合理控制费用。费用控制主要利用目标管理的方法对费用的发生过程进行控制。

　　在满足合同的技术、商务要求和费用计划的条件下，采用检查、比较、分析、纠正等方法和措施，将费用控制在项目预算以内。根据项目进度计划和费用计划，优化配置和人力资源，对实施费用进行动态控制。费用控制按以下步骤进行：

　　（1）检查：跟踪、检查工程进展，采集相关数据。

　　（2）比较：已完成工作的预算费用（BCWP）与实际费用（ACWP）相比较，发现费用偏差（CV）。

　　（3）分析：分析比较的结果，确定偏差幅度及产生的原因。

　　（4）纠偏：根据具体情况和偏差分析结果，采取适当的措施,控制费用偏差在允许的范围内。

　　2.5项目风险管理

　　项目一般是在复杂的自然和社会环境中进行开展的，因此受众多因素的影响。通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用各种管理方法、技术和手段，对项目活动的风险实行有效的控制，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标。

　　在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建项目中，承包单位通过对项目的环境和相关方分析，对项目存在的风险进行了综合评审。评审确认的主要风险如下：（1）设计方案得不到业主认可，或认可的方案投资过高。发生频度较低，损失程度略高；（2）施工质量问题，需要返工或影响工程验收。通过管理预防发生，损失可控；（3）设备质量和采购进度风险。可通过选择有信誉的供货商降低风险；（4）设备吊装和运输风险。通过加强管理降低和利用保险转移风险。

　　针对识别的风险及其损失程度和发生频度，制定相应的应对计划。对于可控性风险，加强施工管理。在项目策划初期，便制定相应应对措施。在实施期间加强监督，保证施工安全；对于不可控风险，则通过工程保险以减少风险损失。如设备在运输过程中将按货价的110％保险,设备安装施工时投建安保险；规划风险监控措施，保证风险计划的实施。

　　2.6项目合同/采购管理

　　2.6.1采购原则。项目的采购包括了建安工程分包和设备（材料）采购两部分。项目采购主要通过邀请招标、议标和联合投标等形式进行。在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程总承包项目中主要采用了前两种形式。根据工程的紧迫程度不同，选择相对应得招标方式。对于工期允许、设备类型常用的大型设备，采用公开招标或邀请招标。对于特种设备或遇到施工工期紧张时，主要采取议标方式进行。在采购过程中，最好的方案是以合理的价格采购到既令业主和承包商都认可，又最适用于工程的设备。只有这样，才能保证工程顺利通过验收，满足工程和总包合同要求。

　　2.6.2设备采购计划。项目所涉及的设备采购计划分为国内设备采购计划和进口设备采购计划。采购计划根据工程进度计划编制。对无法满足工期要求的设备采购，建议调整工程计划并征得业主同意，否则列入特殊采购计划，特别采购。

　　2.6.3设备采购的过程控制。整个EPC总承包项目的采购本着对业主和承包商负责的原则进行的，整个过程中都有业主和承包商的参与。

　　（1）设备采购工作从采购技术标书经业主审查批准后的时间开始,进入设备采购阶段。

　　（2）对承包范围的总体计划和提交设备采购的全过程计划和分项计划进行编制,其中分项计划包括设备询报价与合同签订计划、监制计划、催交计划、大件运输计划和设备到货计划等,并根据实际执行情况及时更新计划。

　　（3）建立设备采购周报制度，按时向业主出面提交设备采购动态和信息。

　　（4）在设备采购计划中，严格监控计划的执行进度，及时处理各环节遇到的各种问题。

　　2.6.4设备和材料的仓储管理规定建立和健全仓储管理制度，保证进场设备和各类材料的良好状态，保证合格设备和材料进入工程，避免一切因保管失误而影响工程质量。在哈拉沟煤矿选煤厂扩建项目中，承包商制定了严格的仓储管理制度，防止设备丢失、错用现象的发生，直接地保证了施工进度。

　　3、结语

　　随着市场经济的竞争发展，优质、快速和低价竞争成为未来市场竞争发展的必然趋势。

　　在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建项目中，整个项目平稳运营，但在整个项目管理过程中也存在很多瑕疵。比如项目风险预期不够、设备采购计划性不强等等。提高EPC工程总承包项目管理能力，需要完备的项目管理体制和有项目管理经验的高级人才。通过项目管理工作的实践、总结，以及对项目管理人员的培训，才能可以更快的提高项目管理人员的水平，才能适应社会发展趋势，实现整个项目的双赢或多赢。

　　参考文献：
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