市政工程施工前、中、后的成本控制

　　引言
　　
　　随着经济全球一体化的发展，众多企业面临着来自国内与国际两个市场的竞争，特别是施工企业，面临的竞争局面更加严峻，市场“僧多粥少”的局面短时间内难以改观。企业要在激烈的市场竞争中求生存，求发展，就必须有强大的竞争优势。在诸多竞争优势中，最基本的是企业的信誉优势，最关键的是企业的施工技术优势，而最核心的则是企业的成本优势。

　　企业进行生产经营活动的最终目的是在市场经济中追求利润最大化，在企业信誉优势、施工技术优势同等的条件下，成本的竞争是企业在竞争中取胜的根本。本文就如何加强项目成本的管理和控制，谈谈自己的认识。

　　成本控制的关键是如何实现成本的全过程控制，必须结合工程实际情况，对成本的管理环境进行认真的调查分析，预测并控制从招投标阶段到竣工验收阶段整个过程中影响工程成本的各种因素，真正实现成本的事先预测、事中控制调整、事后考核分析，形成成本目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即 PDCA 循环。成本管理的对象除生产成本外，应扩展到招投标成本，施工组织设计成本和工程质量成本、工程安全成本、竣工决算成本等，将成本管理的范围伸展到项目的每个领域和整个过程。

　　1 施工前的成本控制

　　1) 投标文件的编制，技术标的编制前要认真阅读招标文件，熟悉设计图纸，并对施工现场进行仔细调查研究，在此基础上编制的内容要涵盖施工过程中的方方面面，但要注意重点突出和留有变更余地，技术标不同于实施性施工组织设计，具有宏观控制作用，不可避免地会随各种因素的变化在局部出现一些变更，为避免中标后的被动局面，在制定方案时，应留有一定程度的调整余地，进行适当的文字处理，为今后的施工措施和造价调整打下伏笔。如编制说明至少可以写明以下几条: a． 将收到的设计，招标书等作为依据，这说明以后还有什么要求，则本标书并未加以考虑; b． 对工程不详的地方，也应说明: 因资料不全所定施工措施或方法仅是一种假设或建议，待以后再做详细考虑等内容。总之，施工企业在投标阶段对今后施工中的诸多问题，不应放弃自己合理的权利，尽可能将承诺缩小到一定的时间、范围内和一定的程度上。

　　商务标编制时，在保证工程质量、工期的前提下，在保证预期利润及考虑一定风险的基础上确定最低成本价，在此基础上采取适当的投标技巧提高投标文件的竞争性，以既不提高总报价，不影响中标，又能获得较好的经济回报为原则，调整内部各个项目的报价。常用的投标技巧是不平衡报价法，某些项目的单价可定的比正常水平高些，而另外一些项目的单价可定的比正常水平低些。如下几种方法供参考:

　　a． 对先拿到的项目( 如土石方工程) 的单价可定高一些，有利于改善资金周转，减轻资金使用成本。对后期的项目单价可适当降低。

　　b． 估计到以后会增加工程量的项目，其单价可提高，工程量会减小的项目单价可降低。

　　c． 图纸不明确或有错误，估计今后会修改的项目单价可以提高，工程内容说明不清楚的单价可降低，这样做有利于以后索赔和调价。

　　d． 没有工程量，只填单价和项目，其单价宜高，这样做既不影响商务标的竞争力，以后发生时也可多获利。

　　e． 零星用工( 计日工) 一般可高于工程单价中的工资单价，因它不属于承包总价的范围，发生时实报实销，也可多获利。

　　2) 成本计划，施工成本计划是根据项目施工的具体情况制定的施工成本控制方案，既要包括预定的具体成本控制目标，又要包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导性文件。成本计划是企业控制项目施工成本，追求经济效益最大化的重要手段; 企业事前控制，过程中监督检查，克服了事后发现成本失控，但已是既成事实的现象。

　　项目部施工成本是与工程施工活动直接相关的成本。工程项目在施工前，应对工程实际情况如资金、设备、人员、施工条件、现场自然环境等进行深入调查和研究，有备而战，施工企业要在中标价内分析研究降低成本的措施，对各分项工程测出成本预测值，以此控制成本支出。

　　编制项目施工成本的最基础资料是企业定额和市场价格信息，如分项工程工序工、料、机消耗定额，分项工程人工费单价定额，材料市场价格，内部机械使用台班单价和外部机械租赁价格，工序分包价格等。以此作为测算项目成本的依据，并定期进行调整，以保证其时效性与实用性。

　　2 施工过程中的成本控制

　　1) 认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，对于结构复杂、施工难度大的项目，设计单位为简化设计也往往会套用既有标准图集，图审时要从既能保证工程质量，满足使用性能，又能方便施工，加快工程进度，降低物质消耗等几方面考虑，积极提出修改建议; 对一些按定额计价明显亏本的项目，在不影响质量和使用性质的前提下，提出合理的替代方案，争取业主和设计单位的认可。

　　2) 优化施工组织设计。施工阶段的施工组织设计是根据设计图纸、施工现场实际情况和企业自身力量编制的实施性施工组织计划，是工程实施阶段的指导性文件。施工组织设计的重点是施工进度安排及施工工艺选择，要仔细分析工程项目的特点、施工条件，考虑企业自身的优势和劣势，在施工部署，进度安排和施工方法上充分显示自身的实力。施工方法不同，工期就会不同，所需机具不同，因而发生的费用也会不同。因此，施工组织设计的优化是工程成本控制的主要途径。工程实施过程中必须编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，保证工作面不闲置，工序作业不间断，尽量避免劳动力、材料物质和施工机械等资源的需要量出现过大的高峰或低谷。设计好施工现场平面布置图，使各种生产要素在空间上的位置合理，互不干扰，加快工程进度，避免二次搬运。

　　3) 抓好进度结算。根据合约条款规定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送业主并收取进度款，建立健全分阶段内部编制结算书的制度，为完工后迅速准备资料打好基础。

　　4) 及时办理签证。由于设计前地勘资料不完善、建设方或者使用方的要求等方方面面的原因，导致工程范围、工程内容、质量标准等经常变更，工程造价也随之发生变化，特别是市政工程各种地下管线密布、地质情况复杂，而大多数工程又缺乏详细的地勘资料，因此在施工过程中需要现场确定方案的项目颇多。遇到这种情况，许多业主在变更时，不是在口头上就是在会议上要求变更，往往很少发出书面通知。项目部首先应主动要求业主出具正式的设计变更通知，其次对于一些非技术性的项目( 如施工前现场的垃圾清理) 增加的工程量，要做好书面记录，保存好影像资料，填写工程量核定单，及时上报业主签认，对已完变更工程，要及时纳入当月工程款计收。

　　5) 严格控制生产成本。

　　人工费控制。按照预算单价，分解出分项工程人工费，在实施过程中加强管理，防止人工费超出指标。人工费控制应做到:a． 配置具有熟练技能的人。b． 根据施工进度，技术要求，合理搭配各工种工人的数量。c． 注意各施工环节的搭配，减少工时浪费。d． 减少零散用工。

　　材料费的控制。首先要用预算价格来控制地方材料的采购成本，在大宗材料的采购上力争采用招标方式，本着“公开选购、平等竞争、公平交易”的原则，比质量、比价格、比运距，真正做到货比三家。对于水泥、钢材、木材三材，企业有条件和资金时，购买一定数量的期货，以平衡项目时间价差。至于材料消耗量的控制，则应通过“限额领料单”去落实。其次，就是要加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊基耗损坚持余额回收，修旧利废，这是材料成本不可忽视的最终环节。

　　机械费的控制。首先应加强机械管理，在以下几个方面应注意: a． 严格执行机械保养程序，减少不必要的修理费。b． 减少油耗，制定机械耗油指标，按照指标要求供给油料。c． 配备技术素质高的机械手，降低机械的人为损坏。d． 要合理配置机械，加强施工调度，减少机械闲置。其次，在施工机械的选用上，要符合施工现场的地质地形，工程量大小和工程进度; 在同一个工地上的施工机械种类和型号尽可能少，便于施工现场机械的维修、管理及减少转移。最后，要尽量选用单位现有机械，以减少资金投入，充分发挥现有机械的效率，在租用外单位机械时，要尽量采用计量结算的方式，杜绝机械司机消极怠工。

　　6) 加强索赔管理。加强索赔管理是企业获得经济利益的主要途径之一。首先，必须掌握有关法律政策和索赔知识，保护自己的合法权益，进行索赔必须做到: a． 有正当的索赔理由和充分的索赔证据。b． 索赔必须以合同为依据，按施工合同有关规定办理。c． 准确、合理的记录索赔事件和计算工期费用。

　　索赔的关键除掌握索赔知识，熟悉设计图纸，吃透施工合同，正确判明可索赔与不可索赔、可补偿索赔与不可补偿索赔外，另一个关键点是要做好同期记录，并经监理工程师签认，如事件发生时施工现场的实际情况，导致人员，设备现场闲置清单，对工期的延误，对工程的损害程度，导致费用增加的项目及所用人员、机械、材料数量、有效票据等并做好现场照片、影像资料，为索赔提供详尽的证明材料。只有这样才能提出合理的索赔要求，才易于为业主接受。总之，在工程施工中要提高索赔意识，争取主动以拓宽利益空间。

　　3 竣工前后的成本控制

　　1) 竣工验收。工程完工后要尽快做好工程竣工资料的收集、整理、汇总工作，及时向业主提交完整可靠竣工资料并申请竣工验收。这样既可以缩短企业对工程的看管时间，减少不必要的开支，及早投入运营增加社会效益; 又可以及早组织竣工决算，加快资金回收速度。

　　2) 加强竣工决算管理。清单项目受到合同的制约，普遍很少有灵活伸缩的余地; 重点要对变更索赔工程量进行分析，比较，查询清单的漏项，对于变更索赔中的“开口”项目，组价时有较大的伸缩，应作为增加决算收入的重要方面; 对一些定额工作内容与实际施工不符项目，可参照相近定额进行换算，在换算过程中，可充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，以弥补原有定额偏低的缺陷。

　　3) 加强应收账的管理。工程竣工决算审定后，项目部要与业主加强联系，力争尽快收回资金。对一些不能按合同约定在规定期限内偿清债务的甲方，要通过协商签订还款计划，明确还款时间，欠款利息的计算办法或制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收账款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。

　　总之，施工项目管理的最终目标是建成质量高、工期短、安全的、成本低的工程产品，而成本是各项目标经济效果的综合反映，项目成本管理的成功与否，一定程度上决定了施工管理的最终结果。目前企业间的竞争已逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争，成本管理直接关系到企业的经济效益，直接关系到企业的生存和发展，加强成本管理、减支增效，已成为大多数企业的长期经营战略。