建筑企业施工成本控制和管理思路

　　建筑施工企业为了在低价中标的工程项目中获取最大经济利益，谋求企业健康持续发展，必须进行科学管理，加强项目的成本管理，特别是要强化项目现场的成本控制和管理工作。只有对项目进行有效的成本控制，尽量降低工程成本，企业才能提高经济效益，才能保证持续健康发展。施工现场成本控制管理贯穿于整个施工管理的全过程，良好的成本控制管理是工程项目盈利的关键，也体现了施工企业项目管理的综合水平和核心竞争力。工程项目经营管理应该强化成本控制的思路和意识，加强全员及全过程的项目管理流程，注重总结和积累经营管理经验和成果，不断提升项目成本控制管理的质量和水平，为工程项目管理工作保驾护航。
　　
　　1 强化项目管理成本控制的思路和意识

　　目前大多施工企业存在以下情况：一部分工程管理人员（甚至包括一些主要的项目管理人员）没有成本控制的概念，缺乏成本管理的意识，片面地认为一项工程只要能够保质、保量、按合同工期按时交付就万事大吉了；另外一部分人能够意识到成本控制管理的重要性，但是对于如何进行成本控制管理缺乏方法和手段，感到无从下手，不能有效地参与到现场的成本控制管理中来。针对以上情况，项目管理者应从以下四点出发强化项目管理人员的成本控制思路和意识：

　　第一，施工企业应强化和树立成本控制的战略理念，站在战略的高度上去认识和实施成本管理工作，从战略角度来认识、分析成本控制问题的重要性，在项目和企业许可的范围内，制定和实施切实有效的项目成本控制战略，并在此过程中引导项目走向成本最小化。

　　第二，树立“以人为本、人人参与”的成本管理意识，培养全员、全过程的成本控制意识，实施全员参与的成本管理工作；通过项目经理的带头作用以及制定和实施一系列的激励方法来充分调动全体职工成本管理的主动性和积极性；通过创造良好的人才培养和成长环境，建立科学的人才培训体系来挖掘职工成本管理的潜能。

　　第三，树立系统化的成本管理理念，将成本控制进行全过程管理，重视事前和事中控制的理念，将项目成本管理的重心由内部转向外部，由侧重生产管理转向偏重经营决策管理。另外，建立一整套行之有效的成本管理流程和方法，并强化贯彻执行。

　　第四，借助信息网络平台和项目管理软件，树立科技驱动的成本管理理念，科学时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起，在改进技术、提高工艺、降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制、提高经济效益来促进科技进步。

　　2 科学管理，加强计划预控

　　工程项目成本控制主要包括计划预控、过程控制和纠偏控制三个重要环节，许多项目管理人员往往重视过程控制，而忽略了计划预控和纠偏控制环节，顾此失彼，造成项目经营管理缺少连续性和完整性。作为项目经营管理人员，应结合工程实际和本企业现状，主动理顺成本控制管理工作的思路和程序，积极组织和协调各个项目管理人员参与成本控制工作，齐心协力，为项目经营管理提供可靠的依据和支撑，加大成本控制管理工作的力度和水平。

　　第一，工程项目实际开工前，项目经营管理人员应及时根据工程需要编制工程施工图预算、劳动力需用计划、主要材料及机械设备需用量计划等，尽量做到心中有数，切实指导施工，合理组织安排施工。施工图预算、劳动力需用计划和主要材料及机械设备需用量计划应按照基础工程、主体工程和装饰装修工程等施工阶段分别编制，以便于有效地指导施工。

　　第二，根据项目施工图纸、施工图预算等资料，参照以往类似工程相应经验和数据，并结合工程实际，编制工程成本预控计划和成本目标，确定工程成本控制的要点和难点，对于重要工序和主要施工阶段要重点监控，有侧重点地开展施工。

　　第三，制定科学合理的施工进度组织计划。合理科学的施工计划是做好施工成本控制的重要一步，正所谓凡事预则立，不预则废。施工企业应根据自身资源和实力情况制定合理的施工进度安排，包括施工方法的确定、施工顺序的安排、流水施工的流水节拍、施工机械设备的选择等，尽量具体细化。

　　第四，切实执行合同交底的原则。合同签订后，即组织项目主要管理人员进行合同交底会议，将合同中主要条款和内容讲清楚、说明白，使每个管理人员都清楚明白，不至于由于合同条款内容不清引起重复用工和责任不清等情况的发生，使人人负起责任，提高项目管理的质量和水平。

　　第五，重视技术质量工作与经营管理工作的配合和结合，使方案具有先进性和可实施性。技术先行，针对重点工程和重要工序，召开技术方案比选会议，从工程实际出发，通过技术经济比选，优选“技术上可行，经济上合理”的最佳方案，付诸实施。

　　3 加强全员及全过程的项目成本控制管理

　　成本控制的重中之重在于过程控制，要充分调动全体项目管理人员的积极性和主动性，主要从人工费、材料费和机械费等方面进行全面、细致的成本控制。本文认为应从以下六个方面重点控制：

　　第一，成立由项目经理为组长的成本分析和经营管理小组，定期与不定期地进行成本分析和风险评估，及时提供项目经营管理的第一手数据和资料；并尽早发现经营风险，查缺补漏，及时规避经营风险，对发现的经营风险因素及时纠偏，使项目经营管理始终处于受控状态。

　　第二，选择资信良好、服从管理、能够长期合作的劳务分包队伍，加强沟通和协调，及时掌握劳务分包队伍动向，严禁出现劳务转包和层层分包的情况，一经出现，立刻清除出场（最好在劳务分包合同中明确此条款）；劳务分包合同主要条款应尽量细化、明确、具体，分清双方的责任和义务，特别是施工分项部位必须明确、具体，避免出现后期扯皮现象的发生。

　　第三，严格分包劳务结算计价程序，确保劳务成本始终受控。严肃结算审核程序，严格把关，劳务结算必须附相应计算书、已完工程质量验收单和零工单等原始依据，要具有可追溯性，相关人员要严格审核并签字。如出现扣劳务分包内容要通知其知晓，避免后期出现扯皮和不认账的情况。切忌干完不验收就结算，按合同该扣的必须得扣；另外该扣内容的要在平时扣除，不要等到最后，累积太多不容易扣除，还容易造成纠纷。

　　第四，大宗主要材料采用招标采购的方式，货比三家，通过招投标的形式将采购价格压到最低，从而选择物美价廉的材料；把好材料进场质量验收关，特别是对于大宗主要材料，比如钢筋等，要求车车过磅称重，抽样检测质量是否符合要求；另外对于钢筋的规格、型号、直径、尺寸、单根重量等，要严格质量验收程序和手段；施工过程中，材料的使用应严格按照限额领料制度，从根本上杜绝材料浪费；加强施工过程中的材料抽检，特别是商品砼，要不定期抽查是否存在亏方等情况。

　　第五，合理安排工序，尽量采用流水穿插作业方式，在保证工程质量和安全的前提下，避免不必要的窝工和浪费，加快施工进度，减少大型机械设备和周转器材的租赁使用费用，降低工程成本。

　　第六，加强工程质量的预控工作和过程管理，对于后期容易出现质量通病的部位和工序提前做出预控方案，从源头上控制消除质量通病出现的可能；对于施工过程中出现的质量问题要及时解决，避免后期装修阶段出现乱剔乱砸等返工现象；加强项目部管理人员的责任心和质量管理意识，凡事提前想到或在过程中解决。
　　
　　4 注重经营成果的总结和积累

　　重视施工过程中经营管理资料的收集、整理及归集。经营资料管理是进行日常经营管理的一部分，而如何系统全面地收集和整理经营资料却往往未引起人们的重视。特别是在工程后期甚至完工以后，许多资料存在缺、漏、少的情况，而原始资料往往是说明一件事情的唯一有效证据，其重要性就愈加显得重要。另外，施工过程中对于隐蔽工程、重要工序和关键部位应该留有必要的书面和影像资料，以备查询；建立经营数据库，为承揽相关工程和以后项目管理提供可靠依据和积累宝贵经验。相关经营管理数据的积累和整理的过程，也从侧面反映了施工企业的综合实力和管理水平。

　　综上所述，好的施工企业应该注重施工成本控制和管理，并下大气力做好相关工作。在目前的市场经济条件下，一家施工企业只有强化成本控制的思路和意识，想方设法，不断挖掘企业自身潜力，增源节流，努力做好成本控制及相关经营管理工作，才能在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟，长期处于不败之地。

　　参考文献：
　　[1] 柯洪。全国造价工程师职业资格考试培训教材：工程造价计价与控制[M].北京：中国计划出版社，2009.
　　[2] 中国建设工程造价管理协会。建设工程造价管理基础知识[M].北京：中国计划出版社，2007.