施工企业责任成本管理体系研究

　　一、完善的责任成本管理体系，是成本控制的基础

　　责任成本管理是企业的全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是对涉及成本支出的所有参与人员的责任划分、认定和评价考核系统，是一项涉及面广，需要全员参与的系统工程。责任成本管理体系制定的是否科学、完善，是实现成本可控的基础，是参与责任成本管理人员的行动纲领。

　　一般来讲，一个完善的责任成本管理体系应满足以下几点：

　　1.成本管理要全员参与原则

　　责任成本管理首先是对人的管理。责任成本管理体系应保证让每个参与的人都知道自己的成本责任在哪里，明确责任，明确后果，合理地划分范围，及时地兑现奖惩，确保每个人都参与其中。
　　
　　2.成本预控的精准及时原则

　　责任成本管理不是施工过程中的临时管控，包含在成本发生前的精准预控和成本发生后的归集分析。一个项目在开工前，就必须对项目可能发生的成本精准预测，划分经济责任。大到材料供应、机械使用、工费控制，小到办公用品、车辆使用，都必须提前规划，制定目标。

　　成本发生后的归集，要及时准确。对合理的成本支出，在今后的预控目标中调整；对不合理的成本支出，对相应的责任人进行处罚。经过这样不断完善的过程，成本的预控就会愈加精准。

　　3.企业和职工的双赢原则

　　要想得到企业和职工双赢互利的最佳效果，采用责任成本是最有效的管理方式。责任成本管理的目的是在提高企业经济效益的同时，使企业职工切实得到好处。

　　经济效益与职工利益相辅相成，忽视了企业效益责任成本管理就失去了根本意义，而忽视了职工利益，责任成本便失去了执行动力。

　　4.确保机制的自行运转原则

　　责任成本是一种科学有效的管理机制。在责任成本管理的实施过程中，最佳效果是将企业的各方利益全方位调动起来，从而实现成本管理的自我约束、自我监督、自行运转，形成一种成本控制的合力，很大程度地减少行政命令的干预，扣除因管理者的异同而导致的管理误差，使成本管理、成本控制成为每个层级、每个职工的自觉行为。

　　5.互为制约的监督机制

　　责任成本管理重在责任。为了避免某些人员为了实现目标的弄虚作假，就必须在体制的设计上互为制约，减少人为因素导致的成本失实，形成一个互相闭合的责任链、成本链。

　　二、可行的配套管理方法，是成本管控的关键

　　制定可行、完善的责任成本管理办法，是责任成本管理体系顺利推行的关键。制定适合本企业甚至是本项目的责任成本管理办法，可以从以下几个方面着手：

　　1.施工方案的逐级优化办法

　　施工方案的优化是成本管理的关键，科学合理、高效全面的施工方案体现在施工的全过程中，比如工期安排、临时工程的施工组织、机械设备的配置等等，每一个细节都会体现施工方案的优化效果，同时也会对企业成本产生直接影响。因此，企业要将各级工程师的优化方案同企业的综合利益以及各层级的利益结合起来，择优最佳的预控方案，最大程度地、全方位地调动企业所有成员的参与。

　　2.工程数量的逐级控制办法

　　工程数量的控制不仅仅包含合同内图纸数量的控制，同时也包含合同外零星工程导致的成本增加。对于合同内的数量，通过建立台账，并在两个以上部门分别计算后，经总工审核后的工程量对上对下作为工程结算的依据。

　　很多在施工现场工作的人都知道，在施工中经常在对下的验工计价中发现很多临时用工和临时机械的费用。为了控制这些费用，很多项目部也制定了相应的严格管控制度。但是，由于这些费用发生的临时性和即时性，过后无据可查，成为费用管控的死角。所以，对于合同外的零星用工和机械费用，应制定相应的办法纳入到现场管理考核的范畴，减少零星用工的签认量，对于不许签认的零星用工和机械，必须注明完成的量化工程量等办法，杜绝人情签、好人签。

　　3.价格的逐级控制办法

　　在工程施工前，建筑企业的成本管理部门需要到施工现场对材料价格、工费价格以及运输机械租赁价格进行调研，根据审核后的施工组织设计，确定项目责任预算单价，以此作为项目部签订外部劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价。

　　4.责任预算的动态调整办法

　　在施工过程中，责任预算会因一些实际问题和困难而变化，这就需要相关部门制定责任预算的动态调整办法，这样才不会与实际脱节，才会真正体现责任预算的意义。预算动态调整办法要对调整的条件、范围、程度做出详细而明确的说明。对符合调整的责任预算，必须进行调整，以确保责任预算的合理性和可操作性。

　　5.责任会计核算办法

　　责任会计的主要职能体现在正确地规范企业各部门之间的经济关系，比如各项目部和企业之间的以及各责任中心和项目部之间的经济关系，并依据相关的奖惩制度和办法来实现经济核算。核算部门依照“责权发生制”的原则，对考核期内发生的成本科学合理、及时谨慎地归集，对“待摊费用”合理分摊。成本核算部门应准确计算下达材料消耗定额，建立责任中心成本台账，进行责任中心内部计价，确定责任中心收入，进行成本归集，和财务部分核对以避免成本计算的失误，编制成本报表，定期进行成本分析，查找节超原因，评价业绩，兑现经济利益。

　　三、项目管理者的观念，决定着项目责任成本管控的成败

　　责任成本，首先是管理者的责任。只有管理者有了责任，才能将责任传递到各个责任成本层。

　　1.管理者的责任需要制度的约束

　　在目前的建筑市场环境下，施工方必须跟着业主的指挥棒转。对于业主来说，安全、质量、进度是他们关心的问题所在。为了迎合业主，施工方有时候不得不把成本暂时放到一边，或者为了业主关心的问题，增加成本投入。如果在制度设计时，对第一管理者的成本责任没有明确的目标和准确的界定，很容易导致第一管理者责任意识的缺失，或者人为干预责任体系的运转，最终将责任成本管理流于形式。所以，管理者的责任需要制度的约束，才能更准确、更具体、更高效地体现。

　　2.管理者只有对本企业的责任成本体系进行深入的了解，才能增加管理者的管理信心

　　管理者的信心来自于对企业责任成本的深入了解。比如，责任成本的意义是什么？实施责任成本管理到底能为企业带来哪些好处？本企业的责任成本管理体系设计得是否合理？配套的制度和管理办法是否完善？这些都必须要管理者在实践中得以完善与提升。管理者在实施责任成本管理体系之初，可以通过在个别项目上做试点，逐步地修改、完善，总结出适合本企业的制度体系和管理办法，让企业在运行责任成本管理体系中得到实惠，并通过管理者，将责任成本管理的理念贯彻上下，这样才能真正全面开展责任成本管理，才能坚定管理者执行的决心，才能让企业的员工更有信心。 反之，管理者对企业责任成本体系未作深入了解的情况下，盲目地搞责任成本管理，只能流于形式。