本篇论文目录导航：
【题目】
建筑公司项目群管理模式探究
【第一章】
建筑企业工程项目群管理分析绪论
【第二章】
SXJX建筑公司项目简介
【第三章】建筑公司项目群管理理论研究
【第四章】
建筑公司项目群构建流程
【5.1 5.2】
项目群团队的缺陷与虚拟项目群管理团队
【5.3.1 - 5.3.3】
四川机场项目群管理团队组建
【5.3.4 - 5.3.8】
工程项目群的激励、决策及管理
【5.4 5.5】
项目群管理团队系统建设与项目群经理
【结论/参考文献】
建筑项目群管理技术研究结论及参考文献
第3章企业项目群管理理论研究
通过对本文研究所依托的项目背景SXJX建设集团公司进行了详细的介绍，包括其具体的三个项目以及各自项目中的施工组织及相关情况等内容。本章对结合相关的理论研究成果对该企业的管理模式进行综述，本章首先讨论企业项目群管理的概念和研究现状，进而综述与项目群管理相关的理论研究，主要从以下方面进行阐述：战略管理和项目管理的整合、建设项目集成管理以及在建设项目管理中的应用现状。通过这些讨论，探究最终适合本企业并且具有推广意义的管理模式和服务团队。
3.1项目和项目管理
3.1.1项目。
项目作为一个临时的工作，有它特定的周期，从开始，定义，规划，执行直至最后创造独特的产品，这期间的服务或是成果，都是将人力，物力和财力资源进行独特的组织和协调所得出的（Stanlei班，2007）。
-个项目有着明确的范围，被有限的资源所限制着，并将不同技能的人们联系在一起。这些通常是在其整个生命周期中逐步制定起来的（aeland& Ireland, 2002）。项目管理主要解决资源协调、人力管理和调动等问题。一般来说，“项目管理包括：确定要求，建立明确而可达到的目标，平衡质量、规模、时间和成本方面的复杂需求；调整规格、计划和办法的不同关切和各利益相关者的期望”（Project ManagementInstitute （PMI） ,2004）。项目管理和一般管理么间的根本区别源于他们管理的工作类型的差异。项目管理涉及管理的项目是临时和独特的，而一般管理处理的是正在进行的和重复性的操作管理。一般来说，项目组织会不断随着不同阶段并完成使命终止时的项目进展而变化着；而正在执行管理的组织至少维持一段时间内维持并继续假设一个更广泛的前景（Project Management Institute （PMI），2004）。
尽管存在根本区别，项目管理和一般管理有着相同的基本原则，都需要作出和执行决策，分配资源，管理组织的接口，并提供领导参与执行工作的人。
3.1.2项目管理的特点
项目管理的普遍性：
项目可以说是一次性开始，一次性结束的独特的产品，存在与人们生活中的方方面面，可以说任何带目的的活动的开展都可以通过项目的方式来完成。所以说，项目管理存在与生活中的各个方面，具有普遍性。
项目管理的目的性。
项目管理的目的就是通过项目管理送个途径，采用协调、统一的方法来追求企业更大的经济利益，当然这要在保证实现质量控制的前提下。
项目管理的独特性。
项目管理的独转性是是项目管理不同于其他的事物保存、管理，是在多变的、复杂的环境中协调多方面的影响因素。
项目管理的集成性。
项目管理的集成性是项目在管理过程中要针对不同的环节所涉及到的技术和方法，配置相关的人员进斤协调操作，而不能孤立进行操作，即集成性。
3.1.3项目群管理和项目管理。
对于一个简单的工程项目而言，是有多个单位共同参加并进的，并且是渉及到多方面的多目标管理问题，将其看做简单的单元体是理解上的错误。通过实践证明，通常将项目管理当做单元来处理往往还会造成企业业绩的下猜。古往今来，正所谓“上下同欲者胜”,而企业往往与项目风道扬线，不能再行进的过程中协调，为同一个目标而决策，这也是很多企业业绩下滑的主要原因。另外，单纯的项目成功并不等于项目管理成功，这就是说每个人的视角不同，看待同一个项目而言是不一样的，这在建筑领域是常见的分歧所在，比如说对于同一个项目而言，对于业主，想看到在一定的成本下收到高质量的产品，但对于有些施工单位来说，期望在完成产品的同时节省更多的成本，这样的完成与高质量的完成是有本质区别的。这就是常说的H控制、两管理、一协调。传统项目管理理论关注的是单个项目的管理，送不能反映项目所处的真实环境。项目群是有别与项目管理的一种管理模式，其主要的特点和优势就是协调统一，送恰恰是单独的项目管理所欠缺的。传统工程项目管理之所取得的效果不是很乐观，就在于将处于多重、复杂环境之中的项目视为一个实体单元来管理，具体体现在以下几个方面：
（1）缺少目标评估。
（2）缺少明确的、各方达成共识的目标。
（3）较差的领导能力和团队协作。
（4）缺乏对风险的管理。
（5）高级管理层忽视对项目的全面了解。
（6）缺乏项目的等级划分。
（7）资源的低效使用。
（8）项目引导对象的混淆。
（9）由积压的工作推动前进。
（10）在项目内部和项目之间不能很好的协调统一。
（11）系统管理界面亟待优化设计。
然而，项目群管理并非只是简单的对传统项目进行补充和说明，而是在分析其缺陷的基础之上提供了一个项目交付的独特方法（Pelleghne山1997）。事实上，项目群管理可以说是一种区别于传统项目管理方法的新理念。通过相互协作的方式管理项目，以获取附加收益〔PelleghneUil997）。项目群和项目之间的区别决定着他们管理方式上的不同，传统的项目管理是在有限的成本前提下，对从现场资源配置、使用、完成等角度出发，达到预期的收益目的。恰恰相反，项目群管理是对资源的优化配置，尤其是解决多变的环境。
总之，传统的项目管理与项目群管理即使相互联系又是相互区别的。传统项目管理理论关注的是单个项目的管理，这不能反映项目所处的真实环境。项目群是有别与项目管理的一种管理模式，其主要的特点和优势就是协调统一，送恰恰是单独的项目管理所欠缺的。但是项目群管理的提出是在传统项目管理基础之上的。所以说，项目群管理的目的更远大，涉及领域更广泛。
3.2项目群中的团队
工程项目的团队不同于一般的团队或组织，其以实现项目目标为目的，在施工中，根据组织的团队完成项目工作，其过程将人力资源聚集在一起。根据有的项目管理着作中所述从现代项目管理的角度来看，项目群团队是中必管理团队项目组成的一群人在一起，他们分担责任，项目目标，兼职或全职的向项目经理汇报。
项目群团队由各式各样的成员构成，他们有着不同的专业知识，经验，教育，和工作背景。虽然一些团队成员都具有丰富的行业或学科的专业知识，但大部分成员都介于不高不低之间。作为一个项目经理，评估成员的技能是需要水平的，且需要与项目匹配（项目类型，项目规模）。事实上，组建项目群团队时不能过分强调技术要求，这样虽然成员有很强的技术能力，但缺乏人际交往等能力，也不可能组成最佳的项目群团队。项目成员之间有较强的专业知识，但缺乏协作，宽容，和理解是不可能有好的合作的：相反，他们更可能疏远自己的队友。
要想团队高效高产，那么在构建团队之初一定要打好基础。一个理想的团队就像一台运转良好的电脑，必须有高质量的硬件和优秀的软件组成。团队的硬件决定团队的起跑速度，团队的软件则影响着团队的耐力。没有好的硬件设施团队时天生的崎形，没有优秀的软件团队则是后天的发育不良。
项目群团队的特征有：
1、项目群团队具有一定的目的。
项目群团队的使命就是完成某项特定的任务，实现项目的既定目标，满足客户的需求。此外项目利益相关者的需求具有多样性的特征，因此项目群团队的目标也具有多元性。
2、项目群团队是临时组织。
项目群团队有明确的生命周期，随着项目的产生而产生，项目任务的完成而结束，即可解散。它是一种临时性的组织。
3、项目经理是项目群团队的领导。
4、项目群团队强调合作精神。
5、项目群团队成员的増减具有灵活性。
6、项目群团队建设是项目成功的组织保障。
另外，项目群团队的发展方式是有据可循的，其中最流行的模巧是Bruce Tuckman（1977）的五阶段模型，他认为经过五个阶段的发展成为有效的团队，如图3-1.
形成阶段：在这个初始阶段，团队的成员开始彼此了解，了解项目的执行范围。
项目群团队开始建立基本的规则，试图找出项目进行中哪些行为是可以接受的（他们将扮演什么样的角色，什么样的业绩预期），人际关系（谁是真正的负责人），这个阶段一旦成员开始认为自己是这个团队的一部分就表不完成。
冲突阶段：顾名思义，这个阶段的特点是高度的内部冲突。成员接受他们是一个项目群团队的一部分，但项目群团队把自己的个性限制住了。有冲突的时候谁控制团队便决定了 后团队的运行将如何开始。这些冲突的解决，成就了接受该项目的经理的领导地位，同时为下一个阶段的开始奠定了基础。
规范阶段：第H个阶段是一个密切的关系发展和集团展示凝聚力的阶段。感情，友情和共享项目责任加剧。本阶段完成时，本团队结构固化和团队建立一套共同的期望成员应该如何一起工作。
执行阶段：在这一点上是功能齐全和公认的团队运作结构。团队成员已经了解彼此，该团队将一起工作来实现项目目标。
休整阶段：对于传统的项目群团队，执行是最后的发展阶段。然而项目群团队有-个完成阶段。在这个阶段中团队在准备自己的解散，高性能不再是当务之急。相反，将注意力投向结束项目。在这个阶段成员的反应各不相同。一些成员是乐观的，沉醉在项目群团队的成就。其他人可能会被压抑，损失的情谊和友谊超过了项目取得的成绩，反映了团队成员的一种失落感。
这种模式对项目群团队工作有几个影响。首先是，该模型提供了一个框架，了解团队自身的发展。项目经理与他的团队共享模式是非常有用的。它可以帮助成员接受各阶段所处的形势，并指示他们的重点更多的转向执行阶段。另一个含义是它强调规范阶段的重要性，送有助于显着执行阶段生产力的水平。正如我们看到的，项目经理塑造的群体规范，将有助于最终项目的成功，起到了积极作用。
3.3管理项目的利益相关者
3.3.1利益相关者的定义。
企业的利益相关者，可能会影响一个企业或项目的运作，也可能会被某个企业或者项目的整体行动所影响。利益相关者的概念最早是产生于1963年斯坦福研究院的内部备忘录。利益相关者定义为“能够影响企业或者项目目标实现，或者可能被企业或者项目运作所影响的任何个人和群体，‘.利益相关者的理论后来由爱德华？弗里曼在20世纪80年代开发和倡导，从那时起，它涉及的业务实践和理论在战略管理，公司治理，经营宗旨，企业社会责任（CS民）等领域被广泛接受。
项目的利益相关者简单的讲就是对企业或项目有利益冲突的群体或个人。项目典型的主要利益相关者是其投资者、员工、客户和供应商。然而，现代理论超出常规概念，包涵了社会、政府和行业协会等其他利益相关者。
由于各种原因而许多基于项目的业务迅速获得了成功，以利益相关者为焦点正快速发展着，在多种原因中，其中有一些是以我们之前所讨论的观点为基石的。例如：
（1）在全球竞争中的巨大增长。信息处理和电信公司在全球范围快速发展，开展的业务横跨全球各地。之前有明显竞争感的组织几乎每周都会发现新的竞争对手。
（2）对成本意识日益增长的需求。在经济稳定（低通货膨胀率）的事情，利润从改善内部运作中持续产生。精明且高效的组织将会迎来繁荣发展成长，其余的将会失败。
（3）把风险降到最低的需要。项目组织和利益相关者在保持风险管理的方面有很大的既得利益。所有利益相关者对项目发展过程的责任感越强，为大家降低风险的可能性才会越低。
3.3.2利益相关者分类。
学者们从不同的维度对利益相关者分类，其目的是：利益相关者的多样化和不同利益相关者对企业的影响有多大程度上的差异？利益相关者有清晰的界定，是企业发展利益相关者管理的基本前提。研究表明管理人员将使用不同的策略以应付不同利益相关者，并随时间改变而适当调整（Sharma,2000）。
Freeman （1984）对利益相关者进行分类，考虑到H个不同的维度进行分类：所有权、经济上的依赖和社会利益。Frederick （1%8）根据是否与企业直接发生市场交易关系为标准，将利益相关者分为直接和间接的利益相关者。直接利益相关者是与企业直接发生市场交易关系的利益相关者，包括股东、和企业员工和债权人和供应商；间接的利益相关人是和企业发生非市场的人，包括各级政府、和社交活动团体和媒体和公众，相关的利益关系。
同样，Charkham （1992年）对与企业的交易的合同关系基于利益相关者利益相关者类型：契约型和公众型。Clarkson （1994;巧%）代表性的分类方法：根据有关团体在业务活动中承担的风险，将企业的利益相关者分为自愿和非自愿的利益相关者；根据有关群体的密切相关，企业的利益相关者可分为主要的和次要的。
Mitchell （1997）从权力、合法性和迫切性兰个维度的得分来定义利益相关者。管理人员认为，利益相关者，根据送H个属性对累积影响的重要性。由后得分关于上述兰个特征的感知重要性，商业利益攸关者可以分为以下王类：确定利益相关方，他们也有企业的合法性、权力性和迫切性。利益相关者的期望的类型，他们保持密切联系与公司，拥有两个H个属性。潜在的利益相关者是指在一个组中有合法性、权力性、迫切性H个属性。以heeler （1998年）认为，一些利益攸关者是社会、关系，企业与他们形成了直接通过的参与人；一些利益相关者不是社会的他们不带来的”真正的人“和关联企业，如自然生态环境、未来几代人、非人类物种的。
3.4项目群中的项目经理
项目经理（Project Manager ）送个概念如果从职业领域的角度来说，是企业为了追求一定的经济利益，对工程项目现场进行有效的把控而设立的一个管理决策岗位。
项目经理拥有现场最高的指挥权和决策权，包括负责安全、进度、质量等多方面的事务，最终目的是打造最好的产品并使客户满意。所以说，项目经理权利和责任的发挥需要在一定的流程下开展。
项目经理在对工程项目进行管理之初必须要设立一定的目标，因为目标是一切工作的风向标。当然，送其中的目标也有很多，包括施工质量目标、施工进度目标等，但在具体实施的过程中需要把控关键目标、核也目的，这样，项目经理需要很熟悉现场的条件和工程所具有的相关资料。
事实上，一些项目经理并不清楚他们的作用。除非他们的送种作用被组织中的每个人清楚地认识，否则项目经理不能非常有效的发挥作用。所考虑项目群团队管理和团队的业绩之前应该认真检查送一作用。
项目经理往往有很多的责任，但没有权力，这可能是大多数项目实际运作的真正状态，但权力的重要性不能夸大，因为即使是公司的总裁也必须靠他的影响力来把事情做好，而不能只靠权力。
3.4.1项目经理的领导力。
在一个完美的项目环境中，项目经理会简单地实施项目计划将该项目将完成。项目经理要与他人合作制定一个计划，组织项目群团队，跟踪进度，并宣布下一步需要做什么，然后每个人将接收并行动。当然没有人生活在一个完美的世界里，很少一切都按计划进行。项目参与者出现暴躁情绪其他人不能相互补充，其他部口无法履行其承诺出现技术故障；工作需要比预期更长的时间。项目经理的工作是让项目回到正轨。
一个经理作为调解人在别人紧张时指出解决技术问题的方法；权衡时间，成本，和项目之间的时间。
然而项目经理做的比扑灭火灾更多并保持项目的正常运作。他们还要不断创新适应不断变化的情况。他们常常不得不在项目范围的重大变化偏离原本计划，和计划应对突发的威胁或机会。例如客户的需求可能会改变，需要中途通过项目变更重大的设计。竞争对手可能推出新产品，便决定赶工。项目参与者之间的工作关系随时可能破裂，需要重新组建一个项目群团队。最终，通过在项目结束后开始计划的或预期可能会非常不同。
项目经理负责分配资源整合项目把计划完成。在同一时间里他们需要开始计划时间表的变化和持续存在的问题，使计划正常进行。换句话说，经理人在前进的道路上进行必要的调整。根据科特这两种不同的行为代表了领导与管理的区别。管理是要应对复杂性，而领导是如何应对变化。
良好的管理带来了秩序和稳定，就是通过制定计划和目标，设计结构和程序，结果与计划的监督，并在必要时采取纠正行动。领导者是需要显着的有改变的方向和项目运作能力的人，需要调整新的方向并激励他们共同努力，克服障碍产生的变化，实现新的目标。
较强的领导能力，并不总是需要成功地完成一个项目。项目好的定义是遇到没有明显的惊喜只需要一个小领导，可能在建造传统的公寓楼时项目经理只对项目是这样计划的。相反，遇到的不确定性程度较高的一个项目，无论是在项目范围的变化，技术的僵局还是故障之间的协调人等等，就需要更多的领导。例如，一个软件开发项目需要强有力的领导，为满足工业发展的需要其中的参数是不断变化的。
它需要一个持别的人来执行这两个角色。有些人是伟大的梦想家，善于激励人来说太平常不过，同样送些人缺乏应对日常的纪律和耐也。同样的，还有很多人有很好的有条理的组织能力但缺乏激励他人的能力。一个强有力的领导人可以通巧信任的助手负责监督和管理项目上的细节来弥补管理上的弱点。然而，一个好的项目经理有价值的事情是他们要具有管理和领导项目的两个能力。在这样做的时候，他们需要认识到项目管理和建立社会网络，让他们了解需要做什么还有获得必要的合作。
项目经理往往有很多的责任，但没有权力，这在目前责权利不是很明确的项目上是不争的事实，但有的项目经理的权力重要性被夸大了，他们可能忘记了，即使是公司的总裁也必须利用自己的影响来把事情做好。
3.4.2项目经理在利益相关网络中的作用。
第一次成为项目经理的人都渴望实现自己的想法，管理他们的人希望成功地完成他们的项目。但他们很快就发现了该项目的成功依赖于个人的广泛的合作，其中许多人不直接向他们汇报。例如，在一个系统合成项目的过程中，项目经理发现花费大量时间与供应商、顾问、技术专家和其他职能部口的经理进行谈判和工作，不断的牵扯到不直接参与项目的不同群体的需求上。
当新的项目经理找到直接的项目，他们往往采用了实用的方法管理项目。但他们很快就会沮丧，慢慢的事情不知如何操作，许多人难取得合作。这些项目经理虽然很快赢得声誉的”微观管理“,开始失去他们发挥指导项目的真正的作用。一些新的管理人员从来没有打破这种恶性循环。他人很快意识到权为不等于影响力，作为一个有效的项目经理需要管理一个比他们之前预计的更复杂的和广阔的团队。他们需要遇到一个范围更广影响力的甚至是不可能的关系网。
例如一个重要的项目，无论是修复一座桥，创造一个新产品或安装一个新的信息系统，可能会涉及到一种或另一种与许多利益相关者群体的不同的工作方式。首先，有指定的完成项目专家的核也小组。这组可能是由专业人士补充的和具体工作不同时间段的。第二，有群人在执行组织，他们要么直接的要么是间接参与该项目。最值得注意的是高层管理人员，项目经理向谁负责。也有其他经理提供资源或可能负责的特定部分的项目和行政支持服务，如人力资源、财务等。根据该项目的性质上的不同，也有一些不同组外的组织会影响项目成功的，最重要的是该项目的目的是为顾客，图3-1所示为利益相关者网络。
送些利益相关者群体带来了不同的专业知识，标准。利益相关者的个人和组织都在积极参与该项目，项目的利益可能也会受到正面或负面影响。从利益相关者关系的广度和复杂性区分常规项目管理。项目经理必须懂得如何可以影响到项目管理的依赖和发展的方法。项目群团队管理和完成项目王作，大多数人都想把工作做好，但他们也很关也他们的其他义务以及参与项目如何将有助于实现他们的个人目标和愿望。
