本篇论文目录导航：
【题目】
建筑公司项目群管理模式探究
【第一章】
建筑企业工程项目群管理分析绪论
【第二章】
SXJX建筑公司项目简介
【第三章】
建筑公司项目群管理理论研究
【第四章】
建筑公司项目群构建流程
【5.1 5.2】
项目群团队的缺陷与虚拟项目群管理团队
【5.3.1 - 5.3.3】
四川机场项目群管理团队组建
【5.3.4 - 5.3.8】工程项目群的激励、决策及管理
【5.4 5.5】
项目群管理团队系统建设与项目群经理
【结论/参考文献】
建筑项目群管理技术研究结论及参考文献
5.3.4创建基于集团的共同愿景
如果不是同处一个公司，可能不同的项目会有相同的愿景，但愿景的方向应该是基本相似的。不同于单个项目范围的陈述，项目群管理过程中包括具体的成本，完成曰期和性能要求，项目之间的资源调配问题如何解决。众多项目保持与集团公司相同的愿景，成功的几率就会大很多。愿景有多种不同的形状和形式；他们可以捕获一个口号或一个符号，也可以写成一个正式的愿景陈述。
愿景是什么并不重要，重要的是它能做什么。愿景可以激励成员给自己最大的努力。此外，共同愿景具有不同背景的专业人±和共同愿望的议程。它有助于激励成员服从他们的个人议程和做得最好的项目。正如也理学家Robert Fritz所说的那样，“在伟大的存在面前，鸡毛蒜皮的小事就消失了。”愿景也提供关注和帮助传达无形的优先级，有助于成员做出适当的判断。最后，一个项目的共同愿景培养的长期承诺，并不鼓励有利的回应，集体淡化工程质量。（最后一句怎么和前面的意思相反？）本集团公司的愿景就是将内强素质、外塑形象，以持续的科学发展和持续的优化管理为抓手，不断从企业竞争优势、发展态势的主旋律去把握生命力的意志、形态、素质，不断强大生命力；以坚定的精品意识和优质服务意识为准绳，打造知名品牌企业，树立企业良好形象，不断提升企业的社会地位、扩大影响力，努力将企业建设成为员工自豪、社会尊敬的现代企业集团。
一个有效的愿景四要素：首先，它的基本素质必须是能够进行沟通。如果一个愿景只存在于个人意愿，它是毫无价值的。第二，愿景必须是具有挑战性的，但也是现实的。例如，一个特别工作组，在全面修订一所州立大学商学院的课程时，如果院长宣布，他们的目标是哈佛商学院一争高下，这个特别工作组可能推出的愿景就是发展最好的本科商学院，所以愿景也具有战略的色彩。第三，项目经理必须相信愿景。激情是一种愿景的有效基本要素。最后，它应该是一个激励个人的动力。如图5-3所示。
一旦项目群经理意识到建立共同愿景的重要性，接下来的问题是如何获得一个项目群的愿景。首先，项目群经理个人没有愿景，他将作为项目群团队的共同愿景的形成的催化剂。在许多情况下的愿景是固有的范围和项目目标的。在第一个带来新的技术市场或解决一个威胁他们的组织的问题时，人们会自然地兴奋。即使是平淡的项目，往往有充分的机会，建立一个引人注目的愿景。其中一个方法是向不同的参与该项目的人沟通，并及早发现让他们兴奋的项目。
一些专家提倡参与正式的愿景建设会议。这些会议通常涉及几个步骤，开始与成员确定不同的项目方案，并产生各个理想的方案。例如，对建设项目的方案可能包括“无事故”,“无诉讼”,“赢得奖金”,或“我们如何提前完成项目去支配我们的奖金计划。”
本集团讨论及选择的场景是最有吸引力的，将它们转换成项目愿景。下一步是确定战略，实现愿景。
在更多的情况下，愿景是非正式。项目群经理收集信息，激发项目的参与者。工作愿景是以团队成员的兴奋程度来衡量的。项目群经理抓住机会，以激励团队，一旦进行语言沟通制定愿景，项目群经理应做好准备，当出现问题或异议时，所有的反应应与愿景保持一致。
关于远见和领导能力，持批评态度的学者认为，愿景是一个华而不实的共同目标的替代品。其他人则认为从管理者领导人来说，它是一个分离的东西。关键是寻求可以激发人们对一个项目产生兴趣的东西，能够清晰地描述出送个令人兴奋的吸引人的方式，最后，在整个项目期间保护和培育送种兴奋的来源。
5.3.5管理项目群激励制度
项目群的激励制度，不同于对单个项目或者对单个员工的激励，群管理团队之间的鼓励需要考虑项目群的整体绩效和额外的努力。激励制度本质上是让参与者满意的，无论是表现在一个鼓舞人也的愿景还是简单的成就感上，尽管如此，许多项目群团队认为激励是干扰其他更重要优先事项的因素，其被认为是一个额外的负担。在一些情况下，最大的收获是完成项目，以便团队成员可回到他们真正喜欢做的事情上去。
不幸的是，当送种态度是主要的诱因时，工程质量可能会受到影响。在这种情况下，外部奖励在激励团队绩效中将发挥更重要的作用。
我们谈到的大多数管理者，提倡使用群体激励。因为大多数项目的工作是一个合作努力的结果，激励制度用来鼓励团队合作才是有意义的。意识到个人成员，无论他们的成就如何，都可分散团队的团结。工程项目工作是高度相互依存的，所以它可以成为用来辨别谁真正值得额外的信用的问题。如果控制成本的首要任务，提前完成他们的工作，奖励一个团队，这是没有意义的。为了有更多的价值，激励需要有持久的意义。许多公司转换现金为度假回报，有时有相应的休息时间。例如，有一个公司奖励项目群团队，为了要把工作比原计划提前四天完成，奖励成员的整个家庭到迪斯尼世界免费游，这个假期不仅会被铭记多年，而甘公司也意识到配偶及子女，在一定意义上，这也促成项目的成功。
项目群管理人员不仅要把重点放在小组的奖励上，有的时候，还需要奖励个人表现。送样做不仅可以补偿个人超常的努力，也给其他人示例模范行为是什么。更具体地说，鼓励和承认个人的贡献有以下几种：
1）嘉许信。虽然项目群经理可能没有责任为他们的团队成员的绩效考核，但可以写信赞扬他们的对项目群管理过程中产生的绩效，这些信件可以发送到职工人事档案中。
2）公开表扬突出的工作。最有能力的工人应该被公开认可。一些经理每次评审会议都会对殖过了他们的项目目标的人员做一个简短的提及，让不处同一项目的同事能够有所了解。
3）理想的工作分配。优秀的项目群经理虽然没有太多的预算权力，但他们拥有实际控制权，谁做什么，和谁在一起，在什么时候和在哪里。良好的工作要获得理想的工作分配。管理者应该知道成员的喜好，在适当的时候在项目群之间进行合理的调整分工。
4）灵活性。灵活运用例外规则，如果完成得好的话，可以给予一个较大的奖励。
如允许成员在家里工作，当孩子生病时，给成员1^^自由裁量权，可^使人产生持久的忠诚度。我们重申，个人的奖励，应谨慎使用，主要重点应放在团队奖励。没有什么可破坏团队的凝聚力，成员开始觉得别人得到特殊的待遇，觉得他们受到不公平对待。友谊和合作可能迅速消失，个人奖励通常只能用在团队里的每个人都认识到一件值得特殊的认可时使用。
5.3.6管理项目群中的决策过程
1.项目群信息传递。
项目群中的信息管理严格按照采集、汇总、排差、分析、解决的程序进行，以对信息实施最优控制，进行合理决策。
2.计划、统计报表的编制与传递。
1）由各项目工程技术科依据设计文件编制总的施工进度计划，经项目技术负责人审阅后报业主代表、监理工程师批准。同时将批准后的总进度计划及时下达至各巧关单位、相关科室及人员，各科编制相应的月、周计划传达至施工队，并严格照此指导施工。
2）由各作业队长每周六报出下周作业计划，每日报出当天工作情况，所填写的报表均交至各项目工程技术科。各项目工程技术科汇总至项目群技术主管处。
3）由各项目各科室依据工地基础资料于每周六报出“工程情况综合周报支付情况周报设备使用情况周报”、“合同执行情况周报”,并就下周完成情况作出计划，报项目主管领导进行审阅、分析及处理，并重新修改。
4）修改后的周报一式=份，在每周工地例会开会前报送，一份送业主代表、一份送监理工程师，一份送项目办公室，由计算机进行程序处理。
5）工程技术科每月月底将审核分析、整理的综合月报送项目办公室，由计算机将已存储的信息进行修改和补充，打印成固定报表格式送监理工程师、项目经理、技术负责人及各相关科室。
工程施工月报包括以下内容：当月工程完成情况、完成工程投资、施工进度分析、记述对施工进度产生不利影响的情况及采取的措施、投入本工程的施工设备情况、工作状况和生产能力分析、意外事故、下月工程计划及其他工程问题。
工程施工周报包括以下内容：本周工程完成情况、本周工程进度分析、下周工程计划、需监理工程师及业主协调解决的问题等。
6）按总监或总监理工程师代表的指示每隔不超过一个月的时间拍摄数量足够的工程进度彩照，并由总监代表选择具有代表性的一套。
决策作为项目群经理、利益相关者和团队成员之间的日常互动模式的一部分。然而，项目遇到的问题和做决定的时候，需要团队成员的集体智慧。群体决策时应使用它将提高重要决策的质量。这通常需要各种不同的专家输入复杂问题的案例。群体决策也应使用强有力的承诺的决定是必要的，如果只有一个人做出的决定有一个接受的概率很低。参与是用来减少阻力和安全决策支持。群体决策会解决有争议的问题，有重大影响的项目活动或信任度低的项目群团队。管理决策准则如下。
1）促进群体决策。项目经理在指导组的决策过程中发挥了举足轻重的作用。他们必须提醒他们，他们的工作不是做出决定，但为了便于讨论组内使团队达到最佳的解决方案达成共识。在这一背景下的共识并不意味着每个人都百分之100支持送个决定，但是这种情况下他们都同意是最好的解决方法。促进群体决策主要涉及四个主要步骤，每一个步骤简要介绍了未来如何管理过程中的建议。
2）问题识别。项目经理最好不要说出的选择的问题，例如，我们应该怎样做X或Y?,而项目经理应确定潜在的问题，这些替代方案和其他可能是潜在的解决方案。这允许组成员产生的替代方案，而不是只选择其中的一个。定义问题的一个有用的方法是考虑一个项目之间的差距（即目前的状态）和差距在哪里，它应该是理想的状态。无论是大还是小的差距，目的是消除它。该组必须找到一个或多个课程到所需的行动，将现有的状态转变成所需要的。如果检测防御姿态识别问题的讨论过程中，那么它可能是明智的，如果可能的话推迟解决问题的步骤。送允许平息情绪，成员对所涉及的问题获得一个新的视角。
3）生成替代解决方案。一旦有协议的性质的问题，那么下一步就是要生成的解决方案。如果问题需要创意，头脑风暴是常见的建议。这里的团队产生一个可能的解决方案列表列白板或黑板上。在此期间，项目经理建立了一个暂停批评或评估的想法。
延伸相结合的理念融入到一个新的想法，鼓励成员搭便车‘’想到其他的想法。我们的目的是尽可能多的创造他们可能会出现的替代品，不管多么古怪。一些项目经理报告说他们发现它真的很难的问题，会偏离正常的工作环境；景色的变化有利于激发创造力。
4）做出决定。下一步是评价替代解决方案的优点。在这一阶段中，评估不同的解决方案的优点是非常有用的一组标准。在许多情况下，项目经理可以利用项目的优先事项和团队在其影响评估每一个选择对成本，进度和性能，以及减少的问题差距。
例如，如果时间是至关重要的，那么尽快解决问题方案会被选中。在讨论过程中，试图在团队成员内达成共识。这是一个复杂的过程，项目经理需要定期总结帮助组跟踪其进展。他们必须保护那些代表少数人的观点，并确保这些意见得到一个公平的听证。他们需要保证每个人都有机会分享意见，没有一个人或一组占主导地位的谈话。这可能是有用的，带来了两分钟的时间调节空气。当冲突发生时，管理者需要运用的思想和技术在下一节讨论。
5）跟进。一旦决定作出并已执行，为团队找到时间来评价决策的有效性是很重要的。如果决定未能提供预期的解决方案，那么原因和教训值得探究并添加到团队集体的记忆中。
5.3.7管理项目群中的冲突
在多项目中不同的意见和冲突自然会出现在团队中，参加者会不同意优先级，分配资源，质量的具体工作，解决发现的问题等等。一些冲突帮助本团队提高项目绩效。
例如，两个成员可能锁定在一个涉及一种产品的不同特点设计的取舍决定的辩论中。他们认为他们的首选的特征是主要的客户真正想要的。这种不一致可能迫使他们谈话或从客户那里获得更多的信息，使他们意识到他们高度重视的并不是客户想要的东西。
另一方面，冲突也会阻碍群体绩效。最初的不同意见可以升级为双方地离开，拒绝一起工作并激烈的争论。
Thamhain和以ilemon （1975）的研究显示，项目的进展以及在项目尘命周期的变化冲突的来源。图4-3简要显示了项目进展阶段每项冲突的相对大小。
在项目定义中冲突的最重要来源是优先事项，程序，时间，和劳动力。争议发生在项目相比的相对重要，与其他活动的项目管理结构（特别是如何控制的项目经理应该有），人事分配和调度的项目到现有的工作负载。
在规划阶段，冲突的主要来源仍然是优先级，其次是日程安排，程序和技术要求。这个阶段的项目从一个笼统的概念到一组详细的计划。分歧往往出现在最终的时间表，资源的可用性，沟通和决策程序和技术要求的项目。
在执行阶段摩擦时，出现进度滑移、技术和工作人员的问题。由于积累时间延误里程碑越来越难达到。逐导致进程的延误，防止他人开始或完成他们的工作。管理时间，成本和性能之间的权衡变得极为重要。项目经理必须投资更多的资金回到正轨，或为了节省时间缩减项目范围。技术问题涉及寻找意想不到的问题和整合不同的人的贡献解决方案。该项目可能的应变表现在人与人之间的冲突和压力，更有效地使用资源。
在交付阶段，作为最大的冲突的根源时间表延误使它更难以达到目标完成日期。为了满足未来増长加上作业的增加，人际关系紧张的目标压力。技术问题是罕见的，因为他们大多数已制定了在早期阶段。
1.鼓励功能性冲突。
功能和功能失调的冲突之间的界限既不明确也不精确。在一个团队，成员可以粗口漫骂最终解决他们之间的分歧。然而在另一个项目群团队，这样的行为会产生不可调和的分歧，最终将禁止当事人一起工作。区分的标准是冲突如何影响项目的绩效，而不是个人的感受。大家可以扰乱和不满，但只要的分歧加强了项目的目标，那么冲突就是正常的。项目经理应该认识到，冲突是不可避免的，即使这是项目工作的重要组成部分；但关键是要鼓励冲突功能和管理功能失调冲突的能力。
共享的愿景可以超越一个项目的矛盾，建立一种建设性的方式讨论一个共同的目标。没有共同的目标有没有共同点就制定差异。在前面的例子中涉及的权衡决策时，双方一致认为，主要目标是满足顾客，有更客观地解决争端的基础。因此同意提前优先权是最重要的成本，进度和范围，可以帮助项目群团队决定什么反应是最合适的。
合法的异议时项目经理可以在团队通过指定一个人扮演唱反调的角色或要求集团采取15分钟拿出所有的原因，团队不应该采取行动。功能性冲突的获得对更深的问题的理解起着至关重要的作用，能提出最好的决定。
当有人不同意或挑战自己的想法时，项目经理可以做的最重要的事情之一是模拟一个适当的反应，他们需要批判性的辩论。最后，项目经理应该珍惜和保护持不同政见者。不需要皇帝的新衣似的人。
2.管理功能失调的冲突。
管理功能失调的冲突，是一个更具挑战性的任务不是鼓励功能性冲突。
首先，功能性的冲突是难以确定的。一位经理可能有两个非常有才华的专业人±，都恨对方的勇气，但在激烈的竞争中，他们产生有功的结果。这并不是一个愉快的情况吗，但它能产生功能吗，只要它有助于项目的成绩。相反，有时冲突功能退化到不正常的冲突。这种变化发生在技术分歧演变为非理性的人格冲突或解决一个问题时，未能引起不必要的延误在关键的项目工作。
第二个主要的困难是，管理者面临往往是功能失调的冲突没有很简单的解决办法。
项目经理必须决定在许多不同的策略来管理它，这里有五个可能性：
调解冲突。经理介入并试图通过推理和说服力，建议选择等达成一项决议。关键之一是寻找共同点。在某些情况下，项目经理可以进行辩论，赢得/失去交换已经升级到一个转折点，现在是时候作出让步。
仲栽冲突。经理巧听每一方的冲突后的解决方案。我们的目标不是决定谁赢了，是项目取得胜利。这样做，重要的是寻求一个解决方案，允许每一方为了面子，否则决定可能只是一时的缓解。一个项目经理承认她使用所罗口王的方式解决冲突已经取得了巨大的成功。她向我吐露她的解决方案，任何一方给出了对手的两个小时的时间来想出一个更好的解决方案，他们都同意。
控制冲突。减少冲突的强度，缓和分歧或拌嘴跑默是一种有效的策略。如果冲突升级，经理可以延期互动或冷静下来第二天继续。如果冲突继续升级，项目任务可能需要重新安排，如果可能的话双方不要再继续一起工作。
接受冲突。在某些情况下，冲突将会失去送个项目，虽然分电、但是一个经理不得不忍受。
消除冲突。有时冲突不断升级，达到再也不能容忍的地步。在送种情况下，经理可从项目中剔除成员。如果有一个确实是小人，那么他或她就应该被删除。如果通常情况下双方都有过错，那么可能消除个人将是明智的。他们的消除将给其他人一个明确的信号，送种人是团队不可接受的的人。
总之，管理者应建立明确的角色和职责，在建立功能性冲突的基础上制定共同的目标和共同的愿景，并利用集体奖励奖励合作。项目经理必须熟练识别身体语言并识别潜在的分歧。他们也要和正在开展的一个项目保持联系，确定小问题可能升级为大的冲突。适时的幽默能知道什么是最适合的节目它可以缓解爆发的一个团队中的人际关系紧张。
5.3.8振兴项目群团队
在一个长期项目工作的过程中，一个团队有时会偏航和失去动力。管理者在这个时候需要行动起来，重整团队项目的目标并加强行动力。有正式和非正式的方式。另一种选择是项目发起人发起一个鼓舞±气的讲话。在其他情况下，一个友好的挑战会给团队注入新的活力。
通常外部顾问被雇佣，或内部员工专家被分配到促进会议。这个过程带来了一个更为客观的视角，使项目经理是工作过程的一部分，并提供了一个专业的动态训练。
此外，如果初步的信息被收集，团队成员可能像一个局外人更加坦诚开放。
关于使用外部顾问的一个警告是，太多的管理者采取这一处理，他们无法或不愿意处理问题。管理者没有认识到的是固定的团队的关键是提高自己，其余的是团队之间的工作关系。如果要保证此类会议有效，管理者必须有自己的作用，改变自己的行为和工作习惯审查和接受他们的评论和项目群团队的建议。
团队建设顾问使用多种技术来提高团队绩效。下面是一种比较常见的方法的简要的描述，第一步是收集信息并为团队的表现做出初步判断。无论是通过个别访谈或小组论坛，咨询顾问询问项目群团队绩效，一般的问题是，什么样的障碍在团队能够有更好的表现的方式？当每个人都明白的主题，自己团队排名的重要性和团队拥有对它们的所有权。这最后的尺寸是至关重要的，所有权是指对这个问题对球队是否有直接的影响。例如，一个团队可能超过合同的交货时间对供应的影响不大，但团队成员控制他们如何迅速通知对方突然更改计划。
如果团队占据其控制之外的问题，会议可以迅速演变成一个令人沮丧的抱怨会议。
因此，他们可以直接控制的最重要的问题便成为议程的主题。在会议期间，很多的人际关系和群体信息会产生，因此，工作组两个项目：议程项目，和在项目中出现相互作用的参与者。这是在外部调解人的经验，对互动模式和团队绩效的影响至关重要。
作为重要的问题进行了讨论，采取行动方案的开发。团队建设会议最后决定具体的行动步骤，纠正问题，谁做什么，什么时候设定的目标日期。
它己成为时毫的联系与户外经验的团队建设活动，无论是漂流到俄勒冈或攀岩科罗拉多地方，组成员在各种实际的挑战性的情况下，必须掌握团队协作，而不是个人的努力。通过共同努力，克服困难和种种障碍，团队成员都应该体验到团队合作的重要性和更大的承诺，增加自信也，更懂得尊重他人的能力。这样的活动有可能提供一种强烈的共同的经验，可促进团队的发展。这样的时间和金钱与团队合作投资的重要性，是一些振作的项目的考虑。同时，除非这些经验教训可以立即转移到实际的项目工作，否则其意义可能消失。
