战略性员工培训与开发研究理论基础

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【题目 】物业公司中高级员工培训问题探究
【第一章 】物管公司中高级员工能力提升研究绪论
【第二章 】战略性员工培训与开发研究理论基础
【3.1 3.2 】HG公司培训与开发现状分析
【3.3 】HG公司中高级员工培养现状研究
【3.4 】HG公司培训存在的主要问题原因分析
【4.1 4.2 】构建HG公司中高级员工战略性胜任力模型
【4.3 - 4.5 】应用胜任力模型分析培训需求
【结论/参考文献 】物业企业高级员工开发研究结论与参考文献

　　第二章 研究理论基础

　　第一节 相关理论基本概念。

　　一、人力资源战略管理。

　　战略性人力资源管理（strategic human resource management, SHRM），也称为人力资源战略管理，是指为了使组织能够实现其目标而制定的有计划的人力资源使用模式，以及各种人力资源管理活动，以获取持续竞争优势的人力资源管理。

　　人力资源管理的发展经历了由 20 世纪 60 年代以前的人事管理，20 世纪 60年代到 80 年代的人力资源管理，再到 20 世纪 80 年代以后的战略性人力资源管理。不同阶段的人力资源管理其理念、职能及其绩效都有较大的不同。仅从理念来说，人事管理阶段是将"人"当作一种工具性资源，服务于其它资源；人力资源管理是把人力资源看作组织的一种重要资源；战略性人力资源管理是将人力资源当作组织的战略资产，是组织最重要的资源。

　　二、胜任力概念。

　　国内外对于胜任力的概念界定虽然存在不同，但根据表 1.1 的归纳，对这些观点进行分析发现他们存在的共识主要有：一是胜任力与工作绩效相关，甚至可以预测员工的未来工作业绩；二是与工作情景相关，具有动态性；三是应该以绩效结果为参照，可以区分业绩优秀者与业绩一般者。所以我们对胜任力的定义为：

　　是指人们在从事某项工作或完成某项任务时，绩效优秀者所具备的知识、技能、和特质等能可靠测量的特征的总和。

　　从 80 年代开始，西方国家在国家职业资格体系中就对基于胜任力在教育培训中进行了实践。主要有英格兰和威尔士的英国国家职业资格体系（NationalVocationa Qualification System,NVQs），新西兰国家资格证书体系（NationalQualifications Framework,NQF），英国国家职业资格体系、澳大利亚国家培训局（National Training Board,NTB）认证的新西兰国家资格证书体系等。

　　三、培训与开发概念从狭义上讲，培训（Training）是指企业向员工传授其完成本职工作、提高工作能力所必须掌握的各种知识和技能（如与工作相关的知识、技能、价值观念，行为规范等）的过程。从广义上讲，培训应该是创造智力资本和途径。智力资本包括基本技能、高级技能、对客户和生产系统的了解以及自我激发创造力。培训就是为企业利益而有组织地提高员工工作绩效的行为。培训的最终目的是使员工更好的胜任工作，进而提高企业的生产力和竞争力，从而实现组织发展与个人发展的统一。

　　员工开发（Employee Development）是指为管理者未来发展而开展的正规教育、在职体验、人际互助等活动，以及在学习型组织中为员工未来发展而开展的各种开发活动。

　　员工开发与培训两个术语有时可以混用，但实际上两者还是有所差别。培训针对员工的工作现状与工作要求之间的差距，通过知识、技能等的传递使员工更好的胜任工作；开发则是针对员工潜在的需要，如晋升等，使员工在未来承担更大的责任。两者具体的异同。

　　第二节 基于胜任力的战略性员工培训与开发的理论基础。

　　一、人力资源战略管理理论基础。

　　从职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大发展趋势。

　　日趋激烈的竞争环境中，能否实现企业人力资源的战略性管理，并使其与企业战略充分整合，关乎企业能否获得并维系竞争优势。战略性人力资源管理不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力，确保实现企业发展战略目标。

　　根据图 2.1 所示的人力资源战略管理模型可以推导出企业根据其企业使命、愿景以及企业的价值观来确定企业的发展目标，再结合企业的外部环境及内部环境，选择企业的战略规划，为实现企业的战略规划，结合企业员工的期望，形成企业的人力资源战略规划，这包括组织结构与岗位配置，实施方法与程序，人力资源管理理念与企业文化，实施的任务及行为活动，根据人力资源战略管理的实施过程进行分解项目进而对整个人力资源战略管理的实践，从而达成最终的企业绩效，实现企业发展的目标，同时改善企业内部环境，使企业的发展形成良性发展。

　　二、人力资本理论。

　　人力资本（HCM – Human Capital Management）理论最早起源于经济学研究。

　　20 世纪 60 年代，美国经济学家舒尔茨（Shultz）和贝克尔（Becker）创立人力资本理论，开辟了关于人类生产能力的崭新思路。该理论认为物质资本指物质产品上的资本，包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等；而人力资本则是体现在人身上的资本，即对生产者进行教育、职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本等的总和，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。

　　人力资源本理论并不是独立于人力资源管理以外的理论，而是建立在人力资源管理基础理论上，把单纯的"人"的管理利用经济学的"资本投资回报"的概念，将企业中的人作为资本来进行投资与管理。人力资本管理正是通过整合人力资源管理的各种手段，而获得更高水平的价值实现。而资本的管理就是通过对资本一系列的管理从而获得资本价值的提升，同时注重对人的投资与回报。

　　对人的投资，即对人进行知识、技能的培训，对其潜在能力的挖掘，增加人力资本的存量，其将潜在能力现实化。而回报，即通过对人的能力提升后，能够更好的在其所在岗位或职务上发挥更好的作用，为企业创造更高的价值，使企业拥有更好的发展，最终在经济角度进行体现。

　　从人力资本理论的主要观点我们可以归纳出：人力资源是企业资源中主要的资源，人力资本是比物质资本的作用更大，人力资本的核心是提高人的质量，而提高人的质量最有效的手段就是对人的教育投资。

　　三、胜任力模型的理论基础。

　　胜任力模型（competency model），就是把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和。就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

　　胜任力模型的理论基础是"冰山模型",如图 2.2 所示，模型指出人的的个体素质根据不同的表现形式分为两部分，表面的"冰山上部分"是指表层胜任力，是对任职者的基础素质要求，也称基准素质或显性素质，如知识、技能；深藏的"冰山下部分"是指深层胜任力，这部分被称为鉴别性素质或隐性素质，包括自己概念、物质和动机等。

　　显性素质的观察和测评较为容易，因而很容易通过针对性培训获得；而隐性素质的观察和测评就比较困难，也不容易发生改变，也很难通过后天的培训获得。

　　但隐性素质是区分绩效优秀者和绩效一般者的关键因素，职位越高，任务越重要，对隐性素质对在职者的绩效影响就越大。

　　所以说在员工培训与开发活动中，特别是对于企业中高级员工的培训与开发上，更重要的是对员工的潜层胜任力的培训与开发，因为深层胜任力是影响绩效的关键因素。

　　Boyatizis（1982）对 12 个工业行业的 41 个管理职位的 2000 多管理人员的胜任特征进行了分析，得出管理者胜任力模型包括 6 大胜任力群和 19 个胜任力指标。前 Meber 和 Company 咨询公司总裁 L.M.Spencer（1989）对 200 多个工程进行了研究，综合了 360 种行为事件，归纳出 21 项胜任特征，并据引建立了 5大类通用胜任力模型。

　　McClelland 在 70 年代领导的项目小组为美国外事局建立了驻外联络官（FSIO）的胜任力模型，包括跨文化的人际敏感性、地人的积极期望、快速进入当地政治网络，至今都是做作为选拔 FSIO 的主要依据。中国移动、中国石化、联想及华为等国内大型国有企业和民营企业也在大型跨国企业如 IBM、SIEMENS、UNILEVER 等进入中国投资后，向这些企业学习，针对公司高级管理人员开发和应用胜任力模型。

　　四、基于胜任力的员工培训理论。

　　基于胜任力的员工培训与开发就是指清晰定义培训目标以及培训过程中受训员工要达到的胜任力的培训体系，就是对员工特定职位的关键胜任力特征进行培训与开发，以增加员工取得高绩效的能力和适应企业未来发展的能力。

　　与传统的培训体系相比，如图 2.3 所示，其特别之处是在培训的各个环节确定了以胜任力为标准的分析概念，而不是简单的通过工作分析。通过优秀绩效与一般绩效的对比，寻找出员工对于岗位的胜任力素质要求，根据岗位胜任力素质要求与员工所拥有的胜任力素质之间的缺口去揭示员工的培训需求、设定培训目标、设计培训内容及评估培训效果。

　　基于胜任力的员工培训不仅对员工适应现有岗位或任务的显性知识和技能的培训，还包括对其隐性素质的挖掘，同时更有别于传统的培训体系的是，还包括缩小或消除对员工适应未来目标岗位的有关胜任力特征缺口，使员工能够适应企业当前需要和未来发展的需要。

　　基于胜任力的员工培训与开发系统的提出，有三个假设：①培训无论对当前还是未来都有实际价值；②清楚定义工作中的必要胜任力，包括知识、能力、态度和特质等是可能的；③培训者可以感受到受训员工的行为变化。

　　五、战略性员工培训与开发。

　　企业战略是通过中长期组织活动而使企业目标得到体现，而人力资源培训就是为了执行企业的目标而对现有人力进行素质的提高，从而使企业目标能够具备可以完成的基本条件。所以说人力资源管理应该是企业战略的一个组成部分，而培训与开发则应该是基于企业战略的需求来规划设计及实施。

　　人力资源培训与开发是为企业战略做支持的，如果人力资源培训与开发与企业战略的关系不清晰，那么企业战略将对人力资源管理产生干扰，这是正常的，因为人力资源管理的目标与企业目标不一致。企业战略应该是为人力资源培训与开发提出需求，而人力资源应该是围绕着企业战略管理的匹配而进行的培训与开发，同时还需要考虑人力资源培训与开发的前瞻性。

　　所以说，企业战略决定人力资源战略，人力资源战略决定培训与开发战略，培训与开发战略会提升员工而决定企业竞争优势，从而使企业战略目标得以实现。

　　六、基于胜任力的战略性员工培训与开发。

　　依据以上理论基础及模型的构建原则，建立基于胜任力的员工战略性培训与开发模型，如图 2.4 所示。模型由组织战略、胜任力模型、绩效考核体系、培训与开发体系构成。是以组织战略为出发点，组织结构为基本载体，以胜任力模型为基础，以绩效为判断标准，以员工培训与开发为落脚点，以达到支持企业最终战略目标为目的的全过程动态管理。

　　根据以上模型，综合基于胜任力的员工培训与开发理论与战略性员工培训与开发理论，基于胜任力的战略性员工培训与开发具有自身的特点：

　　战略性：人力资源的管理是贯穿在企业战略过程当中的，要完成企业战略任务，达成企业战略目标，人力资源需要提供保证，所以说人力资源的培训与开发的目的是为企业提供符合战略发展需要的人力，所以说人力资源的培训与开发必须服从组织战略需要，以确保企业战略任务的完成，从而达成企业的战略目标。

　　针对性：胜任力对于不同的管理层次，不同的管理职能，不同的业务，其要求都不同，而不同的团队，不同的员工其体现的胜任力也不尽相同，所以在培训需求上和培训对象上，必须针对性进行培训与开发，从而最大限度满足组织的发展需要。

　　可衡量：在模型中，个人与团队的绩效考核是判断员工与岗位胜任力是否一致的标准，而这种判断必须建立在可衡量的基础上，只有这样才能够明确判断员工的胜任力是否达到岗位要求。只有具备这种可衡量性，才能够明确培训目标，才能够进行培训效果的评估。