应用胜任力模型分析培训需求

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【题目 】物业公司中高级员工培训问题探究
【第一章 】物管公司中高级员工能力提升研究绪论
【第二章 】战略性员工培训与开发研究理论基础
【3.1 3.2 】HG公司培训与开发现状分析
【3.3 】HG公司中高级员工培养现状研究
【3.4 】HG公司培训存在的主要问题原因分析
【4.1 4.2 】构建HG公司中高级员工战略性胜任力模型
【4.3 - 4.5 】应用胜任力模型分析培训需求
【结论/参考文献 】物业企业高级员工开发研究结论与参考文献

　　第三节 应用胜任力模型分析培训需求

　　一、培训需求分析流程。

　　基于胜任力缺口的培训需求分析的目标是以企业发展战略的期望绩效、期望行为、期望胜任力以及理想状态与企业员工的当前绩效、当前行为、当前胜任力及现实状态相对比，找出之间的缺口，进一步对缺口进行分析，查找出产生缺口的原因，同时结合企业内外部环境分析，综合判断可以采用培训与开发方式弥补或消除的缺口，从而形成培训需求的内容，再分解为不同类型的培训需求进行分析。

　　二、胜任力缺口分析。

　　通过对岗位应有胜任力水平与目标所达到的胜任力水平调查结果进行对比，得出 HG 公司中高层管理人员现在的胜任力结构缺口，如表 4.1 所示。从均值缺口结果来看，其中成就动机，专业知识、质量意识、经营意识、自我定位、宏观思维能力、监控指导能力 7 项结构为正值，其它 16 项为负值，其中缺口值最大的 5 项为服务意识、压力承受能力、应变能力、战略领导能力、团队合作，相对值从 13.22%~20.81%.

　　从结果来看，HG 公司中高级员工在 23 项胜任力素质中有 16 项未能达到所在岗位或职务所需要的胜任力，占比为 69.57%,那么这 16 项就是最基本的培训需求。培训内容也应该从提高这 16 项胜任力素质的角度出发，确定培训内容。

　　以"木桶理论"为原型，通过问卷调查"面对公司战略发展所认识到自身短板情况"的结果进行更深一步的分析，来寻找胜任力的短板情况，如图 4.3 所示。

　　采用气泡图以矩阵方式进行比较分析，HG 公司要面对战略发展要面对中高层员工的"短板"分布，其中财务能力、决策能力、推动能力、激励员工、领导艺术、资源整合六项能力最需要进行培养。

　　由于胜任力缺口分析时需要考虑个体情况，因为对于企业中高级员工的培训需求本身就需要比较个体性的分析，才能够达到既定的培训目标。所以通过缺口分析可以寻找出"木桶最短板"的位置，最快速、最有效的来予以弥补，才会产三、高层员工培训需求分析。

　　企业在不同阶段所面临的问题和企业高层管理人员应该关注的管理问题都不一样，企业高层管理人员应该具备的胜任力结构也有所不同，而企业高层管理人员所应该具备的胜任力结构也分为专用部分和通用部分，专用部分是指在不同的企业发展阶段对于高层管理人员的能力和行为有所不同，应该及时根据企业的不同阶段进行更新和调整。而在个性方面，由于个性是是由企业高层这个角色所决定的，作为企业的高层，必须具备这样的个性，个性并不根据企业发展的阶段而有所变化。

　　企业高层管理者应该具备的胜任力结构可以按照表 4.2 进行分类。

　　HG 公司现在处于的发展阶段正处于展业阶段，那么高层管理人员应该具备专业能力方面就应该具备资源整合、市场创新、资本运作能力，这也正好说明了现在 HG 公司现在存在的一些问题，比如面临互联网的风暴，对于内部资源的整合问题，对与传统业务向新型业务的转型，这又是市场创造范畴。这些问题都是HG 公司现在面临的问题。在专用行为方面，公司现在面临行业竞争、运营风险、成本上升等问题，这些也都是 HG 公司现在面临的问题，所以对于 HG 企业高层管理者来讲，完全可以以表 4.2 的分类来对现有高层管理人员的胜任力结构进行对比，以判断出现有高层人员的培训需求。

　　四、中层人员培训需求分析。

　　中层管理者可以根据岗位胜任力结构要求和管理者实际拥有的胜任力结构状况，采用四象限分析法进行分析。如图 4.4 所示，将岗位胜任力与管理者实际具备的胜任力进行比较，来发现两者之间是否存在缺口，以及将管理者实际具备的胜任力和目标岗位胜任力进行比较，来发现两者之间的缺口，以此来确定中层管理都的培训需求。

　　在对中层管理者胜任力结构缺口进行分析时，应该结合组织对中层管理者关键行为的要求。

　　第一象限管理者培训需求的确定分两个方面，当管理者胜任力结构小于现有岗位胜任力结构时，如果管理者具备潜力，那么应该根据现有岗位胜任力结构的需求及企业发展，确定其培训需求；当管理者胜任力结构不等于现在岗位胜任力结构时，需要看管理者是否存在岗位安排错位，可以考虑重新对管理进行岗位匹配。

　　第二象限实质上是对管理者有更高的任用计划，当管理者胜任力结构小于目标岗位胜任力结构时，那么可以根据存在的缺口再考虑企业发展要求来确定其培训需求；当管理者胜任力结构不等于目标岗位胜任力结构时，需要看管理者是否与目标岗位预期太大，如果是的话，可以将其调整至其它更适合的岗位。

　　第三象限中的管理者实质上是胜任力过剩，或岗位不匹配，这部分管理者可以对其向相应的目标岗位进行调整，再根据目标岗位的胜任力进行缺口分析而确定培训需求，如没有相应的目标岗位计划，也可以暂时不进行培训。

　　第四象限管理者属于与目标岗位胜任力结构过剩的管理者，如果目标岗位一旦存在，应该尽快调任，不需要培训。

　　在上一章中对 HG 公司问卷调查中的胜任力结构缺口分析中，已经对员工自我认识到的胜任力缺口已经有了明确的需求方向，公司应该再结合公司发展战略，形成匹配于公司战略发展需求的培训需求。

　　第四节 应用胜任力模型设计培训内容及培训方式

　　一、培训内容的确定。

　　在确定了培训需求之后，就需要制定培训方案，其中包括培训内容、培训方法、培训形式、培训计划等。培训内容主要是通过发现员工的胜任力素质上的水平与当前岗位与未来可能要从事的岗位的胜任力素质要求之间的差距来确定培训内容。同时，培训内容应该符合公司战略发展需要。

　　二、培训内容及相应培训方式。

　　中高层管理者的胜任力结构一般包括三类六种能力，即管理导向类的领导与团队管理能力和规划能力、关系导向类的人际关系能力和沟通能力，以及业务导向中的专业能力和解决问题能力。根据以上归纳，不同的缺口针对不同的培训内容和培训方式。

　　高层管理者应该更加重视实际工作过程的经验学习法。大卫·库伯（Davidkolb）在总结了约翰·杜威（John.Dewey）、库尔特·勒温（Kurt Lewin）和皮亚杰经验学习模式的基础之上提出自己的经验学习模式亦即经验学习圈理论。

　　现在中国的培训市场，特别是深圳的培训市场非常发达，在公司内部无法完成的项目完成可以通过培训外包来进行，特别是 HG 公司现在面临的是机遇和挑战、核心竞争力方面问题，这些都可以直接选择相关的课程。在相关培训方式上可以结合胜任力缺口的性质类型，以不同的培训方式来进行，以达到更好的效果。

　　第五节 构建 HG 公司培训效果评估模型

　　一、柯氏四级培训评估模式。

　　培训效果评估是员工培训的最后一个环节，在许多企业的员工培训中，这个环节是最容易被忽视的一个环节，也是最薄弱的一个环节。而一个企业的员工培训工作的最终绩效一定是通过培训效果评估的结论来获得验证，所以说进行员工培训与开发的效果评估是具有重大意义的。

　　培训评估是验证培训是否取得既定目标的过程。目前世界上应用最广泛的培训评估是柯氏模式（Kirkpatrick Model）.

　　现在中国的培训市场，特别是深圳的培训市场非常发达，在公司内部无法完成的项目完成可以通过培训外包来进行，特别是 HG 公司现在面临的是机遇和挑战、核心竞争力方面问题，这些都可以直接选择相关的课程。在相关培训方式上可以结合胜任力缺口的性质类型，以不同的培训方式来进行，以达到更好的效果。

　　第五节 构建 HG 公司培训效果评估模型。

　　一、柯氏四级培训评估模式。

　　培训效果评估是员工培训的最后一个环节，在许多企业的员工培训中，这个环节是最容易被忽视的一个环节，也是最薄弱的一个环节。而一个企业的员工培训工作的最终绩效一定是通过培训效果评估的结论来获得验证，所以说进行员工培训与开发的效果评估是具有重大意义的。

　　培训评估是验证培训是否取得既定目标的过程。目前世界上应用最广泛的培训评估是柯氏模式（Kirkpatrick Model）.

　　柯氏培训评估模式对评估培训效果有四种方式：一是观察学员的反应，考核参训人员对培训方案的反应，参训人员对培训项目结构和培训师的看法，以及培训内容是否合适、方法是否得当的看法等；二是检查学员的学习结果，针对培训内容和培训项目的整体情况及受训人员对培训内容的掌握程度进行评估；三是衡量培训前后的工作表现，评估培训项目使参训人员在工作行为和表现方面产生的变化；四是衡量公司经营业绩的变化，培训对公司发展带来的可见的和积极作用。评估的核心问题是评估培训是否对公司的经营成果产生影响。

　　二、构建基于胜任力的培训效果评估模型。

　　根据柯氏模式的原理，结合胜任力原理，在此为 HG 公司构建出培训效果评估模式。

　　第一层级为反应评估，与柯氏培训评估模式一样，主要是评估受训者在受训内容、受训方式、组织计划等方面的满意程度。主要通过问卷方式进行评估，评估时间一般安排在课程结束时。

　　第二层级为收获评估，主要是评估受训者在培训后是否真的有新的收获，在这里更重要的是受训者是通过培训对胜任力素质是否有所提高，是否具备满足绩效优秀组的胜任力特征。主要是通过胜任力缺口指标的变化进行评估，评估时间一般在受训后三个月。

　　第三层为应用评估，主要是评估受训者是否将所收获的知识应用到实际工作当中，是否善于将所学知识与实际工作相联系。一般采用多次观察法或关键人物评价法进行评估，评估时间一般在受训后三个月、六个月、一年三个时间段进行对比。

　　第四层为战略评估，主要是评估受训者在受训后是否对公司战略实施有积极的作用，是否契合公司战略发展需求。

　　第五层为绩效评估，绩效是直接反应胜任力模型的有效性的表现，通过绩效变化的评估，不但能评估出胜任力模型有效性，也能评估出胜任力特征的有效性，还能看出培训需求分析的有效性。

　　第五层为投资回报评估，人力资本管理的理念下，人力是一种资本，对于资本的投资从财务的角度当然讲求回报，也就是对于培训投资的回报以经济价值的标准来衡量，可以更加直观的反应培训效果，投资回报率与培训效果是成正比。

　　三、培训效果评估流程设计根据 HG 公司自己的基于胜任力的培训效果评估模式，构建 HG 公司的培训评估方案，根据不同的评估层级，表现不同的评估目的，采用不同的评估方案，评估不同的内容，应用于公司培训体系中，使公司的培训体系完整有效。