3.丰富的全球资源--实现人力资源管理全球化与本土化的结合
全球资源是汇丰业务战略的一个重要组成部分，在提升股东价值和保持汇丰在全球金融服务市场的竞争力方面发挥了关键的作用。汇丰在全球5个国家（中国、印度、马来西亚、菲律宾和斯里兰卡）建立了10个集团服务中心GSCs（GroupServiceCenters），近2.5万名员工通过账户管理、信用卡付款、抵押贷款和电话查询等服务为在欧洲、北美和亚太地区的客户提供支持。
GSCs使汇丰能够利用各种不同的知识、技能和语言，从而避免过分依赖于某一个地区。GSCs工作的人员是汇丰的直接雇员，而不是外包机构员工。他们也接受过与世界各地同行同样高标准的训练，并且在符合汇丰国际标准的环境中工作。同样，他们也受到他们也受到汇丰管理数据安全和隐私方面的同样严格的规则和条例的限制。针汇丰并不要求GSCs的工作人员改变自己的姓名或口音或者隐藏他们的来源地，这些员工经过全面的培训，可以与客户产生很有价值的共鸣。
汇丰的全球资源正是其人力资源管理全球化到本土化相结合的体现。汇丰在坚持全球战略目标和企业鲜明文化的同时，给全球客户带来的优质的服务体验。这种深入当地的体验，也要求汇丰根据所在地的业务和文化、环境特点，选取合适的、本土化的员工，公正、灵活地进行业务指导培训和员工管理。
（二）人力资源管理的本土化实践（LocalizationalPractice）
在汇丰中国，外籍员工数量还不到3%,而这部分员工的工作重点也仅仅是以专家的身份来传授经验。同时汇丰给自己设定的目标是：在未来，汇丰中国的各地分行行长将全部启用本地人才，公司总部不会再有空降兵介入。这说明，汇丰基于清晰的战略、鲜明的文化和全球资源，在“环球金融”的全球化视野的指导下，正进行着本土化的人力资源具体实践，追求本土化的人力资源特色和创新。我们把汇丰的本土化人力资源管理实践称为本土化的“人才管理计划”.在汇丰的本土化人才管理计划中，包含选（Selection）、育（Training）、用（Career）、留（Retention）四个部分，共同构成了图2所示的汇丰独特的本土化人力资源实践模式（STCR模型）。
总体来讲，汇丰的本土化人力资源管理实践是要在全球大环境下，融入当地市场的小环境，注重当地人力资源的差异化管理，以“量身定做”的方式开发适合不同市场不同员工的人力资源管理方式，更注重人性化管理，体现了汇丰的“以人为本”的经营理念和多样性的人才储备目标。
1.选（Selection）--基于人才特质模型的多样化人才策略
汇丰在选人方面，主要通过人才特质模型、卓越员工素描实现人才多样化策略，将全球化与本地化的用人理念有效的结合起来。其中，人才特质模型解决了汇丰需要什么样的人的问题；卓越员工素描，解决了汇丰的人才管理目标是什么的问题；前两项举措正是实现人才多样性策略，将全球化和本体化用人理念结合起来的基础，下面主要围绕汇丰的人才特质模型和多样化的人才策略来分析其全球化与本地化相结合的人力资源管理经验。
在全球化发展过程中，汇丰需要什么样的人，需要把什么样的人放在何种位置上，这是人力资源管理在选人阶段索要考虑的首要因素。汇丰通过人才特质模型很好的解决了这个问题。汇丰的人才特质模型包含五个维度，分别是：洞察力、公平性、进取心、灵敏性和尊重他人。在汇丰全球化发展过程中，紧紧围绕着人才特质模型，吸引和激励具有进取心、具有较高洞察力、创新动力和热情的人，使汇丰满足客户的需求；同时，高度重视彼此之间的尊重以及思想、文化和能力的融合，以体现全球化发展过程中，对于来自不同文化背景员工的思想、文化的尊重，规避了地方主义性质的歧视，体现了汇丰拥抱多样性人才的策略，使得全球化和本地化的用人理念在用人标准方面得到充分体现。汇丰的雇佣政策旨在吸引、发展和激励多样性的人才，使汇丰成为员工感到满意并且真正想要为之工作的雇主。
汇丰认为，具有不同的思想和文化背景的人对汇丰业务的长期成功而言是一个关键的组成部分，汇丰在各个层面的多样性应该反映出其客户的多样性。在汇丰看来，雇佣不同背景的人能够带来健全的商业常识，例如在诸如领导力、解决问题、创造和共享观点、建立关系以推动业务增长等方面的。此外汇丰还相信，对所有人的尊重能激发员工和客户的忠诚。为了实现多样性，汇丰确定了以下具体目标：鼓励客户和员工理解、尊重和学习他人的经验，经营并传递汇丰的品牌，以实现个人和商业上的更大成功；将多样性嵌入组织价值观念和实践中；符合法律和监管机构所要求的责任与义务；在集团内部最大化地开发现有的人才并建立技能蓄水池，这个蓄水池目前正被汇丰充分利用从而创造出新的商业机会；确保不同群体的潜在雇员的招聘；确保扩充不同群体的潜在客户；加强雇主形象的选择和银行的选择；确保汇丰的所有主张和做法均是公平的，而且不包含结构性偏差。
基于汇丰的人才特质模型而形成的人才多样性用人策略，对汇丰业务的长期成功而言是一个关键的组成部分，使得汇丰能够以一个很好的姿态自信地面对未来，有助于其发现能够看到机遇、勇于创新并且能够领导变革的优秀决策者。所以这种基于人才特质模型而形成的多样化用人策略给汇丰带来了以与众不同和开放的方式进行思考的能力，成为汇丰竞争优势的一部分。
2.育（Training）--基于全球化过程的专业与多样化培训
近年来，汇丰加大包括工商、企业、零售、私人银行、村镇银行等领域的继续投入，增长势头明显。面对服务网点的倍速扩张和本土金融人才的匮乏，汇丰将希望寄托在快速培养本土员工身上。汇丰通过培养“专才”银行家的培育理念，多元化的培训方式，以及为在职员工提供各类国际培训项目（例如银行家管理培训生计划，资讯科技部培训生计划等），保证了本土人才的充足和高质量供给以适应企业的发展速度，保证企业自己培育的员工可以快速担纲。
（1）培养“专才”银行家--汇丰的人才培育理念
在银行业界，汇丰的培训计划被誉为“银行业管理精英的摇篮”.每年汇丰都会从各地的优秀高校中招聘合乎公司要求的应届大学生，开展此项培训计划。在培训中，汇丰要求他们了解银行各个部门的业务流程，同时也会辅助大量的课堂培训；同时，汇丰还向他们提供海外培训机会。汇丰希望通过有效的培训体制，使这一部分员工逐步成长为既了解当地市场，又懂得国际操作惯例的职业银行家，并胜任日后在汇丰的管理职位。
（2）多种方式提升人才素质--汇丰人才培育行动
汇丰个人金融业务部、企业银行业务部的专业人才均能获得独特的产品知识和技能培训。除此以外，各部门的员工还能获得管理培训、领导技巧、语言和技能培训等方面的训练。汇丰采用多元化的培训方式以达到最理想的培训效果。课堂培训能够把员工聚集在一起，通过学习、互相认知。此外，汇丰还通过多媒体电子学习的方式，如CD-Rom/DVD光盘的传授，充分运用科技的力量，迅速地传授学习方案和信息。对员工而言，加入汇丰的最大收益莫过于能得到专业且全面的培训。然而，为了迎合员工的学习需要并帮助他们实现自我发展的目标，汇丰的理念是让员工自己善用各种设施和资源。学习机会近在咫尺，是否接受这项考验全由员工自主决定。
针对毕业生和在职员工，汇丰有不同的培训计划和项目。以汇丰中国为例，目前，汇丰（中国）设有两个培训生计划，包括行家管理培训生计划和资讯科技部培训生计划，为希望在银行前线业务部门服务以及银行后台支持部门服务（如资讯科技部）发挥自己专业特长的毕业生提供机会。除此之外，汇丰还为在职员工提供各类国际培训项目。
汇丰通过有效的培训体制，使员工逐步成长为既了解当地市场，又懂得国际操作惯例的职业银行家，并胜任日后在汇丰的管理职位。通过银行家培训计划，培训生会对银行的运作、价值观、工作流程有强烈的认同感，并且能够很好地融入汇丰独特的企业文化，增强这部分员工的归属感。当这部分人日后走上管理岗位时，也可以将汇丰的文化和价值观更加准确和深刻地传达给当地的员工。培养“专才”的银行家，既是保留国际的本土精英的有效手段，也是保证汇丰文化传承的重要方式。
3.用（Career）、留（Retention）--基于职位评估的人力资源管理系统精细化管理
在全球化背景下，由于全球金融业务的快速扩张，集团企业所面临的一个重要问题为国际化人力资源短缺。另外，外资银行对人才的要求比较相似，具备良好英语水平和国际视野的员工成为花旗、德意志等规模类似的外资银行争抢的对象。所以，在人力资源管理过程中，高效的“用”和持续的“留”住员工是全球化背景下集团企业人力资源管理的重中之重。汇丰采用了基于职位评价的人力资源管理系统精细化管理，在“用”、“留”两方面提供了良好的经验借鉴。下面重点围绕职位评估、绩效、晋升三个方面对该系统进行剖析。
（1）职位分析与评价--人力资源管理系统的基础
汇丰没有将职位做技术型、管理型或操作型这样的划分，而是通过职位描述和评估将职位的价值进行量化，然后划分成不同的职级。所以，汇丰每个职位必须有职位描述和职位评估。职位描述主要由以下要素组成：工作目标、授权、主要职责、任职资格和资历要求等。职位评估小组由若干部门高级经理（负责人）和职位评估专家组成，由专家主持评估会议。工作小组负责对职位进行评估，决定职位价值。汇丰评估的维度和指标主要反映在表1中。
综合以上这三方面的评分，最终形成这个职位的评分。分数越高，职位等（层）级越高，薪酬也越高。汇丰的职位分析和职位评估奠定了人力资源管理的基础，对薪酬管理中的职位价值、绩效考核中的绩效标准、招聘中的甄选标准、职业发展中的晋升标杆、素质模型构建等提供了重要的信息，将人力资源管理的各种功能模块有机的联系起来，最终构成了整个人力资源管理系统基础。
