汇丰的I-O-L全球人力资源发展模式探析(3)

　　（2）分层分类的绩效考核--精细化人力资源评价
　　
　　汇丰的绩效考核指标和方法是根据不同的员工类型来进行选择的，这就使得绩效考核具有较强的针对性，能够较好的考核出员工的绩效，体现汇丰的公平、注重员工价值的理念。
　　
　　在汇丰中国，对于普通员工和员工主管的绩效评估，汇丰采用了一个比较简化的考核机制。评估人按照一般工作表现准则和有关业务或操作上可衡量的工作表现指标进行评估。对于行政级人员，汇丰的绩效考核主要采用了平衡记分卡的方法。它提供了一种把商业战略转化为实际行动的工具，以平衡近期与远期目标、硬性与软性度量以及前瞻型和滞后型指标。
　　
　　汇丰的分层分类的绩效考核首先体现了考核指标和标准的企业战略要求，因为通过绩效考核，把战略的目标层层传递下去。另外，绩效管理目标设定，不但可以用于薪酬，更多的体现了对企业目标的支撑以及帮助的员工提升能力；第三、鉴于汇丰的绩效考核与企业战略紧密结合，根据组织目标，部门目标来设定个人的目标，体现了其绩效考核系统是组织目标到团队目标到个人目标的一个联动。最后，建立分层分类的绩效考核体制，适应了不同的管理模式以及不同员工的特点。
　　
　　（3）分类的职业晋升--精细化人力资源配置
　　
　　在汇丰，职位晋升的依据是根据员工的类型确定的。对于普通员工，原则上可以通过两种方式获得晋升：填补更为高级的现有或新的职位空缺；在工作上明显地肩负更多的责任，而在职位再评估后自身职级提升。通常，员工一直从事相同的工作将不能够获得晋升，除非他们被列入“素质发展计划”中。“素质发展计划”只适用于普通雇员而非管理人员。例如，在汇丰的私人金融业务部门，其素质发展计划基于以下六个标准：不断的学习；取悦客户；责任感；不断的完善与提高；团队合作精神；沟通。普通员工要想晋升，每一级的晋升必须满足上述所有6个条件。
　　
　　对于中高级行政人员，其发展适用于“个人发展评估”.这是帮助识别中高级行政人员的强项和个人持续发展项目，并评估行政人员发展潜力等级的一个非周年考核制度。个人发展评估的步骤分自我评估、上级主管评估、小组评估（小组评估成员由员工的上级主管、高层主管及一位负责指导讨论的人力资源经理组成）和反馈及制定个人发展计划（直属经理将向相关员工提供小组评估的反馈意见，由行政人员自己提出个人发展计划，与上级主管及人力资源经理商讨）。另外，通过评估工作坊，参与的中高级行政人员亦获得有关其本人每一个能力要素被评定的水平，得到反馈及订出个人发展计划。
　　
　　汇丰的基于职位评估的人力资源管理系统精细化管理，明显的克服了传统人力资源管理两大弊病：人力资源管理的各个职能模块处于孤立状态，不能很好的形成一个系统，相互支撑，甚至出现相互矛盾的环节；人力资源管理提供的各种产品和服务是针对企业内部的所有员工，没有实行精细化的人力资源管理。这两大弊病可以概括为人力资源管理职能模块化和人力资源产品的同质性。通过克服以上两个弊端，进而在“用”和“留”人方面极大限度的融合和了全球化与本体化人力资源，在一定程度上克服了全球化人力资源短缺问题。
　　
　　（三）组织结构
　　
　　由于兼并收购带来的高速扩张、金融综合经营的需要和细分市场的本土化要求，汇丰面临本土人才匮乏的困境。为了解决这一问题，汇丰的人力资源管理必须由全球化走向本土化，实行“全球人力资源管理模式”.在汇丰的全球化人力资源发展模式中，组织机构连接全球化视野和本土化实践的桥梁。
　　
　　1.母公司--传递人力资源全球化视野
　　
　　在不断的组织结构整合过程中，汇丰母公司的战略规划职能更加鲜明，并不断推动人力资源改革以及创新以支持战略。一方面，母公司不断更新集团战略，引导汇丰人力资源实践的整体发展；另一方面，母公司积极促使各部门、各子公司落实战略，实现目标。1998年，汇丰第一次提出五年战略：“管理您的价值”;2003年，汇丰提出新一轮的五年战略：“管理谋增长”;2009年，汇丰提出了又一轮战略“环球金融，地方智慧”.该战略旨在继续开拓发展中国家市场的银行业务，扩大全球客户基础，同时发挥汇丰的国际网络、经济实力以及经营技巧，使之融会贯通。在集团战略的引导下，汇丰母公司也对其全球人力资源管理提出了新的战略目标和要求，树立了更加鲜明的企业文化。特别是2009年提出的“环球金融，地方智慧”的战略，更是直接给汇丰的“全球人力资源管理”指明了出路。
　　
　　2.子公司--承担本土化实践
　　
　　由于兼并收购带来的高速扩张、金融综合经营的需要和细分市场的本土化要求，汇丰面临本土人才匮乏的困境。为了解决这一问题，汇丰的人力资源管理必须由全球化走向本土化，人力资源的选拔、培育、考核晋升机制往本土化的改革要求十分迫切。
　　
　　由于战略目标和全球环境的变化，汇丰的组织结构向着“双线报告、条线为主”的管理架构转变，各个地区的分支机构享有更大的自主权，这也适应了全球人力资源管理的要求，保证人力资源的本土化实践的进行。
　　
　　在汇丰的总体战略目标和母公司人力资源战略指导下，汇丰的各个深入市场的子公司承担了汇丰人力资源的本土化实践的重任。为适应本土市场的特性和客户持续不断的需求变化，汇丰子公司持续地进行变革和创新，为汇丰选拔、培育、管理和保留了具有全球视野的本土精英，成为汇丰保持和引领世界银行业先进水平的中坚力量。
　　
　　3.技术平台--支撑沟通反馈
　　
　　全球人力资源管理系统面临前所未有的挑战，如何在全球范围内的人员部署？如何在全球组织内的知识和创新的传播？如何在全球范围识别和开发人才？要解决这些全球性的人员配置问题，最重要的是信息的传递、沟通和反馈。
　　
　　汇丰拥有整合全球资源的技术平台，汇丰已在全球设立了多个IT中心，负责汇丰在各个国家运营的系统开发工作，这也是全球人力资源实践的协调中心和数据库。汇丰还设立了集团服务中心，负责后台业务的流程和电话中心，集团服务中心的设置，能准确地收集汇丰的人才需求和人才使用状况，为人力资源的战略制定提供借鉴，为人力资源的实践提供指导。此外，汇丰提出“公司联合起来”的战略，在全集团范围内推行通用产品和通用系统，这大大降低了全球范围内人力资源管理和沟通的难度，提升了沟通效率，减少了磨合和出错的几率。
　　
　　汇丰将一系列技术平台的建设与推广活动总结为“运用科技促成整合组织”的策略。对于已有的业务和子公司，汇丰主要进行整合与重构，推进系统平台标准化、流程化、集约化；对于新购的业务和子公司，汇丰则迅速植入通用平台，使其从技术上“汇丰化”.从某种程度上来说，汇丰的技术平台不仅整合了资源、支持了矩阵结构、促进了全球范围的规模经济，更传递了汇丰的战略与文化，承载了汇丰的本土化人力资源管理实践，推动了汇丰的“全球人力资源管理”模式的发展，成为了“汇丰帝国”全球一统的关键。
　　
　　三、研究结论与管理启示
　　
　　（一）研究结论
　　
　　本研究通过单案例的方法对汇丰的“I-O-L”全球人力资源发展模式进行了分析和阐述。其中，全球化的视野是汇丰的I-O-L模型的基础，它明确了汇丰人力资源管理的方向。一方面，汇丰通过长远的发展战略，指导了全球人力资源战略制定；另一方面，汇丰高效的全球战略执行也保证了全球人力资源实践的有效进行。本土化的人力资源管理实践是汇丰全球化视野的实施和落地。“环球金融，地方智慧”既体现了汇丰的全球化视野，也体现了汇丰对本土化人力资源管理的重视。通过本土化的人力资源管理实践，汇丰选拔出符合自己核心价值观的多样化人才，为汇丰带了了多样化的人才储备和健全的商业知识；并且通过对多样化人才的培养和激励，使得多样化的人才汇聚到汇丰核心价值理念之中。汇丰的相对分权和灵活的组织结构，不仅仅是汇丰全球化视野和本土化实践的沟通桥梁，更是全球化视野落实到本土化实践中的组织保障。全球化视野、本土化实践和组织结构，三者密不可分，共同构成了汇丰的全球人力资源管理模式。
　　
　　（二）管理启示
　　
　　在集团化企业国际化背景下，进行跨文化人力资源管理，培养跨文化经营人才，多方面、多角度、多层次地选拔和使用人才，是极具挑战意义的工作。由于集团化企业内部企业的复杂性，有效的组织结构设计是有效整合人力资源、企业战略的关键所在。跨国集团的文化和组织结构体现了在新经营环境对资源整合的“软挑战”和“硬挑战”,这些挑战进而对人力资源管理的跨文化管理、人力资源的本土化与国际化管理等提出了挑战。通过案例分析可以发现，汇丰在全球化视野下的人力资源管理战略、本土化的人力资源管理实践、以及作为整合的组织结构设计等都给我国跨国集团化企业的人力资源管理提供了强有力的借鉴。
　　
　　首先，汇丰集团的人力资源管理实践为企业文化的落地提供了强有力的参考模式。目前集团化企业文化往往不能被很好的贯彻执行，出现了文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变。而汇丰将企业文化与基于企业战略的选、育、用、留四个方面的人力资源实践有效的结合起来，通过绩效考核与文化要求、用人标准与文化要求、晋升与文化要求等来推动企业文化建设，并借助于不断调整优化的组织结构，实现企业文化的系统性管理，达到了较高的人力资源管理境界。
　　
　　其次，汇丰人力资源本土化实践为集团化企业由本土化向国际化发展中遇到的人力资源短缺问题提供了参考模式。在全球化背景下，国际化人力资源由于政治、经济、文化等因素在短时间内无法得到有效的培养，所以集团企业所面临的一个重要问题为国际化人力资源短缺。而汇丰的人力资源本土化实践给跨国公司的人力资源管理实践提供了一个切实可行的模式。
　　
　　再次，汇丰的人力资源管理模式使得人力资源产品由同质化走向了差异化，为集团化企业的差异化人力资源管理提供了典型的参考模式。“选”、“用”、“育”、“留”方面的人力资源管理实践体现了以“人才价值本位”替代“官本位”,尊重人性，尊重人的价值。在分层分类的绩效考核、职业晋升等方面具体体现了汇丰为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。