人性观或人性假设是管理理论构建的一个“阿基米德点”。正如麦格雷戈( Douglas M．Mc Gregor)所说: “每个管理决策和管理行动的背后，都有一种人性与人性行为的假设。”现代西方管理理论中对人性观或人性假设问题研究最系统和最集中的是美国管理学家麦格雷戈和沙因(Edgar H.Schein)。
前者提出了广为流传的“X 理论”和“Y 理论”，后者总结提出了已成经典的“理性经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”的人性观演变过程。随着企业文化、学习型组织等新的管理理论的产生，一些专家学者又陆续提出了“文化人”、“学习人”、“创新人”等新的人性观。综合麦格雷戈、沙因对管理人性观演变的梳理，结合西方管理理论的新发展，可以概括性地提出“经济人”、“社会人”、“复杂人”、“文化人”四种典型的管理人性观。它们代表管理人性观演变依次递进的四个阶段，并可以通过人性观的嬗变历程理解现代西方管理理论、管理方式特别是人性管理的百年演进过程。
一
、“经济人”与 X 理论
“经济人”是现代西方管理理论中最早产生也是最基础的人性观，它源自亚当·斯密 ( AdamSmith) 自利、理性的人性假设。这种观点强调人是由经济诱因引发工作动机的，管理可以通过控制和利用经济诱因激发人的积极性，从而可以更有效地实现组织目标。这种“经济人”的人性观在由泰勒首创的科学管理理论中得到鲜明体现。泰勒( Frederick W．Taylor) 曾说: “雇主与工人不多不少都一样诡计多端”，“不多不少都一样的狡猾”。
基于企业主和工人共同的“经济人”假设即追求自身利益最大化的逻辑，就可以通过科学的工作分析(动作和时间分析) 核定工人的劳动标准( “合理的日工作量”) ，确定适合的工资额度(即有差别的计件工资制) ，辅之以规范的制度、严格的控制和精确的考核，进而实现劳资双方合作和各自利益的最大化。泰勒期望的劳资双方的“心理革命”，就是都要自觉认识到“雇主与雇员的真正利益是一致的”，通过科学方法提高劳动生产率对双方都是有利的，从而实现生产过程的密切合作。
实际上，包括法约尔、韦伯在内的整个西方古典管理理论都是以“经济人”假设作为核心理念构建自己的管理理论的。
古典管理理论中“经济人”假设的人性观被麦格雷戈归纳为管理理论中的“X 理论”: 一是一般人都对工作具有与生俱来的厌恶，总是尽可能逃避工作; 二是由于人们厌恶工作的本性，必须对人们进行强制、控制、监督以及惩罚的威胁，才能使其努力向着组织目标奋进; 三是一般人都愿意接受监督，逃避责任，安于现状。麦格雷戈辩证地指出，“X 理论”并不是供人们抨击的“稻草人”，它依然是对今天的许多管理理论、管理政策和管理者的管理行为产生广泛影响的理论，可以解释企业中的相当部分的人性行为，有其充分的合理性。
但他同时认为，这种人性观必然导致一种以人为工具、以物质激励和等级控制为主、强调制度规范和领导权威的管理方式，即所谓“家长式管理”或“胡萝卜加大棒”式的管理方式，因而也就存在“对人性本质的评价不相符”的问题。
二、“社会人”与 Y 理论
1930 年代，乔治·埃尔顿·梅奥( George EltonMayo) 总结在美国西方电器公司霍桑工厂进行的实验研究，发现组织作为一种社会系统的存在，除了“正式组织”以外还存在许多“非正式组织”; 工人是“社会人”而不只是“经济人”，员工的积极性不单来自于工资报酬、工作条件等物质激励因素，更来自于情感需求、社会需求的满足，进而提出了以协调人际关系和提升员工满意度为导向的管理方式，开拓出管理理论中以“社会人”为本的新方向。如果说，自利和理性是“经济人”假设的关键词，那么，群体和情感就是“社会人”假设的关键词。依据“社会人”的观点，梅奥提出的管理主张包括: 要善于倾听员工意见，做好情感沟通，建立与下属之间良好的人际关系，营造良好的工作氛围; 要注意发挥非正式组织的积极作用，同时也要抑制其副作用对管理的干扰; 要通过提高员工的满意度调动积极性，使员工在工作中体会到成功的喜悦，因为“快乐的员工是生产效率高的员工”。毕竟，人是管理活动的主体和中心，而人在本质上是社会性的，所以必须通过符合人的社会性需求的方式进行卓有成效的管理。
人性观在内容上有经济需求和社会需求两个基本维度。实际上，人的社会性主要不只是表现在人际交往与情感满足方面，而是更多地表现在人的精神追求、价值认同、自我实现、创造性发挥等多个维度。马斯洛( Abraham Maslow) 的需求层次理论、赫茨伯格( Frederick Herzberg) 的双因素理论、麦格雷戈的“Y 理论”等管理理论，都是在“社会人”这一维度上的扩展和深化。
“自我实现”的概念来自马斯洛的需要层次理论，但“自我实现人”的人性观则是沙因综合马斯洛、麦格雷戈、阿吉里斯等人的观点而提出来的，其基本观点包括: 第一，人的需要按照由低级到高级的阶梯逐次递进满足，最高层次的需要是自我实现; 第二，人总是力求在工作上有所成就，实现自主和独立，发展自己的技能和技术，以便更能适应环境变化; 第三，人是能够自我激励和自我控制的; 第四，个人自我实现同组织目标并不总是冲突的，在适当的条件下，个人可以调整自己的目标使之与组织目标配合。“自我实现这个概念强调的重点是自主、挑战、成长、最大限度地发挥个人的能力和智力等层次的需要。”
根据“自我实现人”所形成的心理契约，管理既不需要泰勒所强调的利益驱动和外在监控，也不需要梅奥过多考虑的人际关系和员工情感，管理的中心工作是发掘工作本身的意义或挑战性，采用各种有效方式使员工通过工作本身实现自己的潜能和价值，进而产生自尊和自我激励。显然，与“自我实现的人”观念最相符合的管理策略就是参与式管理。
1957 年，麦格雷戈以“社会人”假设为基础，把马斯洛的自我实现与工作的意义结合起来，提出了他自己认为更为合理的“Y 理论”: 其一，懒惰或厌恶工作并非人的天性，要求工作也是人的本能; 其二，外部控制及惩罚并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法，人为了履行自己承诺的目标，也会坚持“自我指导”和“自我控制”; 其三，一般人都具有相当高的解决组织中各种问题的想象力、智力和创造力; 其四，“组织中，人们互相合作的限制并非来自于人类本性，而是源自管理方法不当，不知该如何充分利用人力资源的潜力。”换句话说，组织中的员工表现懒散、态度冷漠、逃避责任、拒绝合作、缺乏创新等现象，关键不在于人性本身，而在于“管理者没有采取适当的组织与控制方法”。他提出，“Y理论”的管理应该是“一个创造机会、释放潜能、排除障碍、鼓励成长、提供指导的过程”。这实际上反映了对人性新的认知与判断。麦格雷戈指出: “重要的是管理者能否摒弃那些有缺陷的假设———比如X 理论，改变陈旧的组织人力效能观念，迎接未来企业人性面的巨大变革。”
显然，麦格雷戈当年的期望已经成为今天各类组织管理中的常态。
三、“复杂人”与超 Y 理论
针对以往各种人性观的不足，特别是“经济人”与“社会人”、“X 理论”与“Y 理论”之间的冲突，沙因认为，有必要从人的动机发展变化角度和具体的管理情境出发，重新构建一种更合理的人性观，这就是他提出的“复杂人”: 其一，每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但复杂而且经常变动，即便同一个人也是如此; 其二，人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式，并且可以形成新的动机，也可以通过不同的组织或部门来满足其需要; 其三，人的需要及其满足取决于他与组织之间的相互关系，工作性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及与同事间关系的状况都可能对此产生影响; 其四，人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理政策、管理方式作不同反应。
简言之，组织中的人性其实是复杂多变的，因而不可能有一种唯一正确的管理策略在所有时候对所有员工都管用。
1970 年，以“复杂人”为人性基础，美国管理心理学家约翰·莫尔斯( John J． Morse) 和杰伊·洛希(Jay W．Lorsch) 通过在不同组织中应用“X”、“Y”理论的管理实践效果，提出了一种新的“超 Y 理论”:
第一，人们是抱着各种各样的愿望和需要加入组织的，这种愿望和需要可以分成不同的类型，不同的人适合不同的组织类型或管理方式，如有的人习惯以“X 理论”为指导的管理模式，有的人则欢迎以“Y理论”为指导的管理模式; 第二，组织结构、管理层次的划分和工作安排、薪酬分配等应该与工作性质和职工素质相适应; 第三，当一个目标达到以后，可以激起职工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努力。这样，“复杂人”与“超 Y 理论”突出了不同情境下人性的可变性和组织管理的灵活性。这就是权变管理或情境管理理论。
正是因为基于人性、人的需求、人的发展的多面性和组织管理的系统性，现代管理理论才进入了一个孔茨所说的流派纷呈、观点各异的“理论丛林”阶段，如管理职能学派、管理决策学派、人际关系学派、社会系统学派、经验管理学派、经理角色学派等。这些理论各自基于人性中的某一层面，或人的利益追求，或人的情感需求，或人的自我实现，结合组织发展的要求，建构起各具特色的管理理论，提出各有适用价值的管理模式。事实上，“人们的需求、动机、价值观和行为规范都会随着社会的发展、组织的成长，更重要的是随着个体的成长与发展，而发生改变”。同样，管理方式的选择要适合于工作性质、成员素质与需求特点、组织目标、社会情境等多种因素，匹配的才是最好的。无疑，“超 Y 理论”更具实践应用价值。
四、“文化人”与 Z 理论
1981 年到 1982 年，基于对美国与日本企业管理模式及其效果的比较，也基于对美国传统理性主义管理模式的反思，人们发现了一种基于本民族文化特点，以培育共同价值观和注重以员工为本、重视团队精神和人际和谐的新管理模式，这就是企业文化( 组织文化) 理论。正是这种独特的企业文化造就了当时日本企业的竞争力。这样，美国管理学家威廉·大内( William Ouchi) 、理查德·帕斯卡尔(Ｒichard Tanner Pascale) 和 安 东 尼 · 阿 索 斯(Anthony G．Athos) 、特伦斯·迪尔(Terrence E．Deal) 和艾伦·肯尼迪( Allan Kennedy) 、汤姆·彼得斯( Tom Peters) 和罗伯特 · 沃特曼 (Ｒobert H．Waterman)①等几乎同时提出并阐述了企业文化的管理价值和作用机制，把现代管理理论从科学管理推进到文化管理新阶段，这被认为是管理思想史中的一场“革命”。一般来说，企业( 组织) 文化是由精神文化、制度文化、行为文化、物质文化等部分构成的系统，而核心是企业的价值观。按威廉·大内的说法，企业文化通常是由一种企业的传统、风气，特别是“确定活动、意见和行为模式的价值观”所构成的。
所以，文化管理的实质是价值观管理。正是企业共享的价值观以无形但却强有力的方式决定组织及其成员的行为，为组织及其成员发展提供意义、方向与动力，为管理提供一种更有效的“控制机制”。当然，汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼通过对美国成功企业的管理经验的考察，发现美国企业也有自己独特的企业文化，认为共同的价值观把企业管理的各个“硬件”和“软件”因素有机结合起来，构成了现代企业管理的灵魂。所以，1980 年代，被认为是管理思想史上的企业文化管理时代。
1990 年代以来，各种新的管理理论，如学习型组织、流程再造、核心竞争力、战略联盟等，都进一步突出了人、文化、创新在组织管理和组织发展中的地位与作用，全球化时代各种组织的跨国经营或业务活动，又把不同国家、不同民族文化的冲突与融合和跨文化管理突出出来。这些都意味着现代管理理论对文化、对价值观管理的不断认同和拓展。跨文化管理专家霍夫斯泰德说: “只有当组织成员共享同一种文化时，组织才能运转。”
沙因也强调指出，对组织来说，“文化至关重要，因为它是强大的、潜伏的并且经常是无意识的一组力量，它决定了个人和集体的行为、感知方式、思维模式和价值观。……决定了战略、目标和运营模式”。文化管理由此成为现代组织管理的新追求。
企业文化理论的创立者们尽管没有提出明确的人性观，但是，从他们对企业文化的阐述中，对新的组织管理模式的探讨中，实际上同样隐含着一个可以称之为“文化人”的人性观: 其一，人是具有价值观念、道德规范、理想人格和责任感、使命感的能动主体，追求自我价值实现和文化创造是人的本性; 其二，人是文化的存在，人们总是在特定的文化背景下形成自己的需求和价值选择模式，管理政策必须充分考虑不同的文化情境; 其三，组织不仅是营利性的经济实体和员工养家糊口的场所，也是员工实现自身价值、寻求精神家园的“文化机构”，只有满足员工的精神文化需求才能产生真正持久的激励效果;其四，文化的核心是价值观，而价值观是可以塑造或培养的，人的行为模式是由价值观决定的，通过共享价值观可以达成组织所期望的行为。可以说，“文化人”不是对以往各种人性观的简单否定或排斥，而是以扬弃的方式把“经济人”、“社会人”等各种人性观整合起来，更能适应人的需求的多样性和可变性，特别能满足当今时代人们精神文化和追求创造性需求不断提高的人性要求。
威廉·大内参照麦格雷戈的“X”、“Y”理论，具体比较了美国企业即“A 型组织”和日本企业即“J型组织”各自管理的不同特点，提出了一种融合两种组织管理优点、代表未来发展方向的“Z 型组织”，其理论精髓在于尊重人、关心人、理解人、培养人和建立起充满信任、合作、微妙性和人际间亲密关系的组织文化氛围，也就是说，“Z 型组织”需要一种“Z型”文化。反过来说，这种融合美国与日本管理文化精髓的“Z 型”企业文化才是“Z 型组织”成功的关键。
总之，人是文化的存在，又是管理中的首要因素，而对人的管理最有效的途径是培育共享的文化或价值观，“个体的信念、价值观和行为通常只有在人们的文化认同背景下才得以理解”。当今知识化、信息化、网络化时代的组织管理，不再是以等级控制、物质激励、个人竞争为主的传统管理模式，而是转向以人为本、价值观共享、团队合作、民主参与、变革创新等新型管理模式，组织应该更具有快速反应能力、组织学习和创新能力。而这种新型的管理模式只能通过企业文化来实现，它需要更具当代精神的人性观。“在整个行业的历史中，要构建能够迎接未来挑战的公司的唯一方法就是建立适合人类自身发展规律的公司。把握住你的机会吧，建立一个能真正尊重、激发与激赏人类创造性、激情和勇气的 21 世纪新型管理模式。只有这样，你才能构建一个足够人性化且能抓住未来每一个独特机会的组织。”
五、对西方管理人性观嬗变的简要评论
管理人性观的演变既与人性自身的丰富性和层次相关，更与不同时代社会发展对管理变革的要求密不可分。首先，人性是一个包含物质、生理与精神需求的多面体，人性需求的满足和实现必然经历一个从低级到高级，也就是从生理、物质的欲求满足到追求精神、创造需求的发展过程。从“经济人”到“文化人”的演变，反映着管理理论对人性观的不断开掘与深化。其次，不同时代经济社会状况决定着当时人们的需求水平和层次，必然影响着对人性的认知。泰勒时代的社会发展阶段，人们的温饱、物质需求无疑是第一位的，科学管理以此为基点确立物质激励的管理方式自然是恰当的。但是，工业化的推进在满足了人们的物质欲求之后，没有及时调整到人的社会性、情感性需求上来，从而导致了管理的失效。而梅奥开启的人际关系学说抓住了工业社会发展中现实人性的变化，才提出了“社会人”基础的新的管理方式。而当今知识社会里，人们物质生活的改善和教育水平的显著提高，使得追求精神需求和自我实现的愿望更为强烈，以“文化人”为基础的管理方式就成为必然的选择。显然，社会发展的程度和阶段、管理者和被管理者素质的提高以及技术变革提供的有效管理工具，都是影响人性演变的客观因素。最后，西方管理人性观的演变也是管理理论自身不断完善的结果。每一种管理理论是从简单到复杂不断发展的，人性观的嬗变也是一个从基本的“经济人”到更加复杂多样的“文化人”的演进过程，这是管理理论内在逻辑发展的必然结果。人性观的嬗变成为推动管理理论不断变革的内在要求。
管理是组织实现自己目的的工具。与哲学人性观执着于情理、善恶之辩不同，管理人性观主要立足于组织中每一个人的需求、动机来探求激励人的有效方式。需要产生动机，动机激励行为，行为产生绩效。马克思说，人的需要即人的本性。麦格雷戈也说，人的所有行为都指向于需要的满足。现代西方各种管理理论对人的本性的认知和行为判断就是为了更准确地定位组织中每个人的需求内容和特点，寻找人的行为背后的深层动机，从而使组织结构、管理制度、组织文化、领导方式等更具针对性，以便更好地促进组织目标的实现。
正因如此，现代西方管理人性观侧重从积极的视角来肯定人的需求的正当性和利用人性来达成组织目标的合理性。这与西方政治哲学对人性的悲观估计或高度不信任有着明显的不同。西方政治哲学传统中有一种源自基督教文化的根深蒂固的人性认知模式，那就是“性恶”，如马基雅维里的“性恶论”、霍布斯的“狼性论”、休谟的“无赖论”、孟德斯鸠的“权力无休止界限论”等，这里对人性的不信任或负面评价，是为了找到一个以制度( 法律) 建构规范公权力的使用、防止权力腐化的理论立足点。而在管理哲学上，各种管理人性观大多是从正面，至少是从“中性”方面来把握人性需求及其变化的，即便是“经济人”对人的经济利益或利己动机的肯定，也不是包含善恶的道德判断。后来的“社会人”、“复杂人”、“文化人”等人性观更多地都是从积极的角度来表达对人性的认知和判断，使管理方式成为激发人性积极价值的途径。正如德鲁克所说的，管理者的任务不是改变人性的弱点，而是如何利用人的长处为组织绩效服务。
人性观只是管理理论建构的一个立足点。现实地看，人性是一个高度复杂且包含差异性和可变性的综合体，涉及人的自然性、社会性、个体性、精神性、创造性等多方面因素，人性不是抽象的、思辨的凝结物，而是社会的、历史的产物。历经百年演进，各种管理理论所建构的人性观各自把握了人性中的某些层面，也反映出不同社会阶段人性需求的特点与变化，这些人性观虽有差异，但都具有其合理性与正当性，是可以相互补充的。在管理上，必须坚持从具体、动态的观点把握人性和人性需求，把人性看成是不断生成的、面向未来敞开的、层级不断提高的过程，从而为构建合理的管理方式提供恰当的人性基点。随着当代组织环境的复杂化和组织成员价值观的多元化，试图再像以往的管理理论那样寻求一个一成不变的人性模式，既无必要，也不可能。当今知识创新和变革时代的管理理论，必须超越人性观问题上的传统思维范式，回归现实的人性，在对人性和人的需求的具体历史把握中，探求满足和激励人性的管理理论和管理方式。
