一、引言
随着科技的不断进步，知识的快速更新，全球化的程度加剧，企业所面临的环境正在发生巨大变化，竞争的加剧和环境的不确定性都促使企业需要获得不断的优势来维持自身发展。企业要想在激烈的竞争中取得优势，不断发展壮大，除了需要注重传统的竞争要素外，更应该关注企业内部的人力资源管理。人力资源管理可以为组织带来持续的、难以复制的、高价值的竞争优势，从而对企业的发展具有重要意义。
传统的人力资源管理，其本质仍停留在人事管理的水平上，很少涉及组织的高层战略决策[1].更多的扮演着一个行政角色，然而处于辅助地位的行政事务型的人力资源管理在当下已经很难为企业创造价值，提供决策所必需的关键信息，为企业赢得强有力的竞争优势，人力资源管理要想为组织带来竞争优势，就必须从传统的人事管理中解放出来，转变为战略性管理（ Ulrich,D. ,1998; Ulrich,D. & Beatty,D. ,2001; Beatty,R. W. &Schneier,C. E. ,1997 ） .时代的发展和企业的需求都促使人力资源管理应该更多的参与到企业战略的制定和实施中，为企业的发展发挥更大的作用。战略人力资源管理，更多的侧重于人力资源的战略角色的发挥，通过参与企业战略的制定，充分了解企业的发展方向和路径，从而为企业的后续发展做好人力资源方面的充分准备。
因此，研究人力资源管理的战略角色就具有重要的实践意义，同时，学术界对于人力资源管理角色的研究中，既有相关的实证研究，也有理论评述，整合以往国内外有关战略人力资源管理的研究，可以使我们厘清目前的研究成果，同时为未来研究指明方向，促进战略人力资源管理研究的不断发展。
本文对以往多数研究作了综合回顾，并在此基础上对未来研究进行了展望。
二、相关文献综述
人力资源管理最初产生于十九世纪经济发展和产业变革的大环境下，其目的旨在通过高效管理员工关系，降低员工流失率和提高生产力来为企业增加价值，后来根据企业管理的需要[2].
国外学者 Deadreak 和 Stone 认为，人力资源管理的发展经历了人事管理、人员/劳动力关系，并在 20 世纪 80 年代左右发展至战略人力资源管理[3].由此可见，随着人力资源管理的发展，人力资源在企业中扮演的角色也在不断演进。关于人力资源管理角色的研究，已成为目前研究的一个重要主题[4].
1. 国外文献综述
对于人力资源管理角色的研究，国内外学者的侧重点并不一致。
国外学者关于人力资源管理角色的研究，较早时期的研究主要着眼于人力资源管理角色的框架的探讨上，即人力资源管理角色所应包含的层面和维度，Wiley（ 1992） 认为人力资源部门应通过战略、法律、运营三个层面的活动，来帮助组织挖掘潜能实现目标[5].Walker（ 1994） 从运营性角色和战略性角色两个层面去探讨业务伙伴的角色定位[6].Ulrich（ 1996） 则从当前 - 未来/过程 - 人员的角度去探讨战略角色的框架[7].Lawler 和 Mohrman（ 2003） 则从人力资源管理对战略的参与度上提出了人力资源战略角色的三个层次，即业务战略的反应者、业务战略的投入和实施者以及完整的战略伙伴角色[8].
而近些年，国外学者将重点转移至人力资源管理角色的实施这一层面来进行探讨，论述了人力资源管理角色应该如何落实来为组织带来有益之处。Lawler（ 2005） 认为 HR 的业务伙伴角色，通过有效的人才管理、变革管理以及对战略施加影响等方面实施。Duke（ 2011） 和 Mckinsey（ 2010） 提出，人力资源的工作焦点已经从个人能力转向组织能力，组织能力要比个人能力重要的多。Ulrich（ 2015） 从利益相关者角度提出人力资源应与业务环境互动，人力资源工作的价值体现在提升员工能力、组织能力以及拓展组织领导力三个层面[9].另外，随着创新与知识管理的发展，人力资源管理需扮演组织设计师和领导者角色以提高对知识工作者的管理（ Ulrich,2008）[10],或者通过在人力资本、社会资本积累中扮演角色，以推动创新和知识管理水平（ Paul F. Buller& GlennM. McEvoy,2012） .
2. 国内文献综述
我国学者关于人力资源管理角色的研究目前还不是很多，在我国的相关研究中，学者们的研究分为两类。
第一类，学者们主要就人力资源管理角色的相关文献进行梳理，形成理论述评。李隽，李建新等学者（ 2011） 从内容视角、过程视角与情境视角出发，剖析了人力资源管理角色的概念内涵、实现机制和影响人力资源管理角色的情境变量，并在此基础上对未来研究方向进行了展望[11].王金龙、杨伶（ 2012） 则探讨了在战略漂移这一具体情境下人力资源管理战略性角色的发挥，他们认为人力资源管理对企业的战略漂移具有制衡作用，同时认为在战略漂移的情境之下，人力资源管理通过发挥好人力资本管家角色、学习倡导者角色以及战略参与者角色这三个角色来对战略漂移形成制衡[12].赵晨、高中华等人（ 2013） 通过内容分析法，通过对现有人力资源管理角色研究文献进行编码分析，共得到内涵不同的 12 种角色，分别是变革推动者、战略伙伴、行政职能专家、业务顾问、组织设计师、组织监督者、知识管理者、政策制定者、政策实施者、员工服务者、领导者、人力资源实践者，在这 12 种角色当中，“变革推动者、战略伙伴、业务顾问、行政职能专家”出现频率排在前四位，并且将这12 种角色进行了类型划分，共分为 4 种类型： 未来组织层次角色、当前组织层次角色、未来运营层次角色和当前运营层次角色。[13].
第二类是关于人力资源管理角色的实证研究。孔锦、刘洪等人（ 2010） 研究了在转型经济背景下，中国企业人力资源管理角色转变的现状以及人力资源管理角色转变对组织有效性的影响[14].张升飞（ 2011） 则从人力资源外包的视角，来研究人力资源的外包程度对人力资源管理角色效能的影响研究[15].
吴春波等学者认为，人力资源管理角色是指人们对人力资源管理部门及人员的一种期望，人力资源管理角色研究的主要目的是揭示人力资源管理部门以及人员在协助组织实现战略目标、创造价值，并实现自己部门价值的过程中所遵循的行为模式、发挥的作用以及作用机制。随着战略人力资源管理研究的兴起与发展，人力资源管理的战略角色，即人力资源管理对组织战略、组织有效性等的影响逐渐得到学者的重视。
然而，目前探讨的人力资源管理角色多是对于人力资源管理部门和人员的期望值，而非人力资源管理在企业中扮演的实际角色。一系列研究表明在国外人力资源管理实践中，人力资源管理的期望角色与实际角色差异非常大（ Khilji&Wang,2006; M. L. Lengnick - Hall,2012） .在中国，尽管企业意识到了人力资源管理的重要性，从人事管理向人力资源管理迈出了很大步伐，但人力资源的战略角色似乎依然不明晰（ 孔锦，2010） ,战略角色的实际状态和期望状态之间存在较大偏差（ 高中华等，2009） .
三、未来研究方向
通过梳理、对比国内外的相关研究文献，可以发现相对于国外学者的研究，我国相关方面的研究时间较晚，且主要以文献综述居多，缺乏理论模型。同时，我们还可以从现有研究中发现，目前探讨的人力资源管理角色多是对于人力资源管理部门和人员的期望值，更多的侧重点放在了对于人力资源管理期望发挥的角色的研究，而非人力资源管理所扮演的实际角色。一系列研究表明在国外人力资源管理实践中，人力资源管理的期望角色与实际角色差异非常大（ Khilji&Wang,2006; M. L. Lengnick - Hall,2012） .在中国，尽管企业意识到了人力资源管理的重要性，从人事管理向人力资源管理迈出了很大步伐，但人力资源的战略角色似乎依然不明晰（ 孔锦，2010） ,战略角色的实际状态和期望状态之间存在较大偏差（ 高中华等，2009） .
在未来的研究中，学者们可以关注现实中企业中人力资源管理所真实扮演的角色，可以把目光定位在这些问题上，研究企业中人力资源管理实际扮演的角色和期望角色（ 战略角色） 之间的差异，探寻差异产生的影响因素，提出实际角色向期望角色发展的路径，同时，研究企业中人力资源管理角色对于组织绩效的影响，探究其作用机制，从而为企业实践做出指导。
参考文献：
[1]刘颖 . 传统人力资源管理到战略人力资源管理的职能转变[J]. 上海管理科学 . 2003（ 05） .
[2]Lescohier,D. D. （1935）。 Working conditions. In J. R. Commons（ Ed. ） ,History of labor in the United States,1896 – 1932,Vol. 3. （ pp. 3 – 385） . New York: Macmillan.
[3] D. L. Deadrick,D. L. Stone,2014,“Human resource man-agement: Past,present,and future”,Human Resource Man-agement Review,24（ 2014） 193 – 195.
[4]高中华，李超平，吴春波 . 中国情境下人力资源管理角色的实证研究[R]. 第四届中国管理学年会“组织行为学与人力资源管理”分会场论文，2009.
[5]Wiley,C. ,1992,“A Comprehensive View of roles for hu-man Resource Management in Industry Today”,IndustrialManagement,Vol. 34,No. 6,pp. 27 ~ 29.
[6] Walker,J. W. ,1994,“Integrating the Human ResourceFunction with the Business”,Human Resource Planning,Vol. 17,No. 2,pp. 59 ~ 77.
[7]Ulrich,D. ,1996,“ Human Resource Champions: The NextAgenda for Adding Value and Delivering Results”,HarvardBusiness School Press.
[8]Lawler,E. E. ,III,&Mohrman,S. A. （ 2003） . HR as a stra-tegic partner: What does it take to make it happen CEOPublication G 03 - 2 （ 430） . Center for Effective Organiza-tions,Marshall School of Business,University of SouthernCalifornia.
[9] Ulrich,D. ,&Dulebohn,J. H. ,Are we there yet? What'snext for HR,Human Resource Management Review （ 2015） .
[10] Ulrich,D. ,Brockbank W. ,Johnson,D. ,Scandholtz,K. andYounger,J. ,2008,“HR Competencies”,Society for HumanResource Management.
