新危机下煤炭企业人力资源管理创新的措施

　　现代企业人力资源的管理就是要依据人力和物力的变化来对人力进行合理的分配和培训，从根本上保持人力与物力达到最完美的结合，保障公司或者企业获得最大的效益。对于人力资源的管理还应该达到素质的管理，即从思想上和主观意识上以及心理上进行一定的管理，从而培养出企业想要的人才，充分发挥人才的主观意识。

　　对于煤炭企业的人力资源管理而言，当前正面临着严峻的形势。近两年，我国煤炭市场形势骤然剧变。煤炭市场凸显库存增加、市场滞销、价格下行、货款回收迟缓等问题。已历时两年的煤炭行业的“寒冬”还未显示出一丝暖意。弱市下的煤炭企业正面临煤炭销售难、财务费用大增、还贷压力加大、融资困难、现金流极度趋紧等问题，很多煤炭企业采取了各种各样的降低生产成本的措施应对目前的“寒冬”。而人力资源管理方面的成本缩减措施也是目前绝大多数煤炭企业所采取的常用手段，比如裁员、降薪、控制出勤率等。在如此严峻的情况下，煤炭企业如何应对形势的变化，改变管理模式，努力创新求变是摆在煤企面前的一个重要课题。

　　一、当前煤炭企业人力管理的主要问题

　　第一，人力资源管理观念落后。传统煤炭企业作为劳动密集型企业，对于人力资源管理的认识还不够。一些煤炭企业认为人力资源管理即为传统人事管理，为适应企业发展需要再有所完善。传统概念上的人事管理，职能范围较为单一，主要局限于企业人事安排和调动、员工的工资奖金发放、按照企业领导的安排完成各项工作任务等等，并且没有建立起人力资源服务意识。在人力资源管理的具体操作上，对于企业发展并没有充分地认识，更不会思考自身的职业规划，因此，对于人力资源管理也不会有更高的要求。企业在人力资源管理方式上，因人设岗，并行使职权论资排辈。这种不具备现代企业的观念模式，使得企业员工的质量不断下降，并无法客观地做出绩效评价，使得人力资源的核心竞争力无法充分地发挥出来。

　　第二，没有建立起完善的薪酬管理制度。传统煤炭企业的人力资源上管理模式较为粗放，没有建立起相应的薪酬管理体系，绩效考核上也不够健全。此外，在市场经济环境的冲击下，煤炭企业员工的观念意识也发生了改变。寻求更高的薪酬待遇成为了谋求生活保障的主要途径，因此，在人才双向选择的背景下，煤炭企业职工会选择薪酬待遇更好、人力资源管理制度更为完善的单位。此外，目前煤炭企业的人力资源上，没有建立有效的绩效考核制度，无法对于员工起到激励的作用，使得煤炭企业的发展受到了一定程度的制约。企业员工会选择有利于职业发展的空间，特别是煤炭企业中的高端人才，往往会因企业的人力资源管理不够健全而重新选择，从而导致大量的人才流失。

　　二、危机状况下如何做好企业的人力资源管理

　　第一，注重员工士气提升和忠诚度培养。企业管理者应加大和员工的沟通力度，并且从当前面临的经济形势、生产经营目标任务、采取的降本增效措施等方面入手，教育广大员工牢固树立过“紧日子”思想，动员他们积极投身迎战危机的行动中去，同时还应把优先保证一线员工收入、工资分配倾斜等一些措施向员工做详细宣讲，解除员工后顾之忧；通过开放、诚恳的沟通，理解员工对于减薪的承受度、激励企业管理者改善和优化人员管理，确保现有员工能够胜任新的角色，重点关注核心员工的保留。

　　第二，切实关注关键人才，防止人才流失。关键人才是企业发展不可或缺的重要力量，对于煤炭企业来说更是如此，煤炭行业是一个要求技术和管理的行业，关键人才在煤炭企业的作用是很难替代的，在企业发展的不同时期，始终是技术和管理创新的先行者，能否将关键人才保留下来，直接影响到煤炭企业的安全管理和长远发展。清晰理解和定义企业的关键人才，是制定复苏期人力资源策略的基础。对于关键人才，主要可以从两个概念出发，其中一个是企业关键岗位上的人才，另外就是企业人才中的那 20% 的优秀人才。关于优秀企业关键人才的必备素质，主要有下面几个标准：关键人才在绝大多数场合和行动中的表现都很明显的比身边的同事更优秀。同时也能明显的发现这类人才的学习能力和成长速度都是明显高于其他同事的。对于关键人才，具有竞争力的薪酬福利必不可少。事实上，危机期间多数企业往往会降低非物质的保留激励措施的重要性，人力资源管理者应擅用非物质手段实施针对性的保留计划。

　　第三，努力推动面向未来的人力资源转型。危机告诉我们，人力资源必须重新评估其价值主张，并将其与企业的战略相结合，人力资源工作者必须帮助企业制定如下解决方案：保持收入增长、降低成本、提高利润；提升战略执行能力；加强反应速度、灵活性和敏捷性；保持客户忠诚度。人力资源工作者必须注重内功修炼，具备并培养出敢于创新、敢于面对冲突、善于统筹协调和能够系统思考、整合资源，具备优秀的沟通协调能力，能够面向未来的人力资源管理。

　　三、危机状况下的企业人力资源管理创新

　　第一，合理优化人力资源配置。综合各方合力通过合理配置人力资源，真正实现 “能者上，庸者下、平者让”的人力资源管理新局面；建立干部能上能下、员工能进能出的灵活竞争机制，实行公开、公平、公正的用人自主权，竞争上岗，择优录取；建立健全合理的员工准入、使用、退出机制，推行从业人员职业化进程，并根据不同岗位、不同层次，设计不同的用工期待和待遇，形成正常的流动机制，吸引高素质、高学历人才；对组织的老员工要妥善安置，充分发挥其从业经验和智慧的优势，赋予其咨询顾问或督察职位。同时，煤炭企业想要保持行业竞争优势，不仅要对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实，更需要对拥有的人力、物力、财力进行科学匹配，来适应市场要求。

　　第二，加强人才管理，注重优秀知识资源的整合。人力资源的知识管理，实际上就是对优秀人才资源进行整合的过程，可以通过以下几方面来完成 ：首先，开拓人才来源渠道，积极吸收外部优秀人才，发掘煤矿企业内部潜在人才；其次，巩固已有人力资源队伍，通过建立完善的培训体系促使人力资源综合素质稳步增长；同时，加强员工培训，是开发人力资源的基本途径，“培训是回报企业最持久的特殊投资”。根据企业对人才的需求计划，有针对性地建立全面的培训机制，通过实施人才强企战略，加强员工培训、引进、吸引、留住人才，才能将企业做大做强。

　　第三，注重柔性化管理，坚持“以人为本”。传统的机构设置与人员安排已经不能适应现代企业发展，以人为中心的柔性经济管理才是现代企业的正确选择。为企业员工提供人文关怀，尊重员工，重视知识，为企业的经济管理创新营造更为温和的人文环境。同时，我们也要注重对人力资源的开发与利用，重视对管理人员、技术人员等的培养，以物质与精神的激励为主要方法，为员工的发展和发挥提供更为开放的空间与舞台，才能更好地提高企业员工的工作积极性与创造性。现代企业的经济管理创新要看到人力资源已经成为企业制胜的关键因素，只有以人为本，进行人本创新，更好地实行人力资源管理，才能更好地实现企业高效的经济管理。

　　参考文献：

　　[1]鱼朝霞. 论国有煤炭企业人力资源管理[J]. 煤. 2008(01)．
　　[2]李俊岭. 国有煤炭企业人力资源管理存在问题及其对策[J]. 中州煤炭. 2007(03)．