人力资源外包面临的风险与规避策略

　　一、人力资源外包概念的提出

　　近年来,随着科学技术的飞速发展,企业的关键性资源正由资本转为信息、知识和创造力。企业在提高效率、赢得竞争优势方面比以往面临更大的压力。许多传统企业都在改变传统的管理流程,将那些可以由外部力量完成的工作交出去,人力资源外包这种管理方式应运而生,它是信息产业发展的结果,是社会高速发展、专业分工细化的体现。

　　资源外包(Outsourcing),英文一词的直译是"外部寻源",这种管理模式最早出现于70世纪60代的美国,比较典型的案例是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题,在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为30年,合同总额达30亿美元。柯达在实行业务外包的同时,将计算机设备出售给IBM,将信息部门的350名员工也转到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上,年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间,美国出现了大量的外包现象,企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20纪90代后期,外包影响到日本、欧洲,全球外包业务急剧增加,外包成为一股潮流。

　　实践的发展推动了理论的创新, 1990, Cary Hamel和C1k1Prahaoad在<<商业评论>>题为<<的核心竞争力>>章,发明了“外包”这个词。所谓“外包”,即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。其核心思想是:企业在内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅保留其最具竞争优势的业务,而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。所谓人力资源外包,是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以专注于人力资源的核心战略性活动,实现企业效益的最大化。

　　人力资源外包一般而言,可分为三大类服务,即人力资源事务处理服务、人力资源咨询服务和人力资源业务流程外包。在经济全球化、社会化分工趋势越来越明显的背景下,顺应企业人力资源管理战略转型需求的人力资源外包迅速发展成为全球企业界的一股潮流。与此同时,人力资源外包的风险及其管理也成为企业界与理论界关注的焦点。

　　二、人力资源外包的风险表现

　　企业选择人力资源外包,从根本上来说其实就是降低成本与增加人力资源的服务品质。但作为一种新型的人力资源管理方式,人力资源外包除了能给企业带来众多的好处之外,人力资源外包仍然存在一些潜在的风险,这些风险主要表现在:

　　(一)商业信息安全方面的风险

　　企业向服务商提供的信息中有相当一部分是本企业的商业机密,例如企业战略、经营指标、人力资源管理现状、技术等方面的信息。这部分信息一旦透漏出去将会给企业带来无法挽回的损失。虽然目前国内的服务机构在服务时都会与企业签订保密协议,提供一定程度的信息安全保障,但是我国目前尚无完善的法律法规规范人力资源外包行业的运作,一些运作不规范的服务商有可能泄露企业的机密信息,那么企业的合法权益将很难得到应有的保护。因此,这些不确定因素使企业在外包的运作过程中承担着巨大的安全风险。

　　(二)来自于法律方面的风险

　　目前,我国还尚无相应的、完善的法律法规来规范外包业务的具体运作,对于人力资源管理外包这一新兴的业务来说,更是无章可循。有的只是国外一些大企业和国内某些企业在这方面的探索先例,并未形成一整套行之有效的、具有可操作性的程序或规则,所以,这种风险是显而易见的。比如来自于合同协议方面的风险,如果企业将人力资源管理工作外包,则在本企业与接受外包业务的公司之间必须签订一系列的合同或协议。从实质上说,就是在企业与专业公司之间形成一种“委托-代理”关系。一般而言,由于现实中存在信息不对称,委托人与代理人相比往往处于不利的位置。在这种关系下,存在的风险一般有两种:一种是逆向选择(又称不利选择、隐蔽信息等),指代理人有意隐瞒自己的实际情况使委托人无法了解到其是否在利用自己自有信息更好地满足委托人的要求;另一种是败德行为(又称道德危险、隐蔽行为等),指在企业与外包服务商签约后,由于缺乏可操作的且严格的监控措施,服务商可能不完全兑现原先的承诺,而降低服务质量,以获得更多的利益。

　　(三)企业潜在的高额成本支出

　　从表面上看,人力资源外包后企业确实因为减少了人员、机构设置等而节约了开支,降低了运营成本,但是,外包过程潜在的高额成本依然存在,主要表现在:第一,外包过程中企业需要花费大量的时间帮助和辅导服务商,以增进对企业的了解,方可制定出适合本企业的方案。这其中花费的成本并不一定比支付给内部人力资源工作者的少。第二,企业选择外包是想从服务商那里获得专业化的好处,但过程复杂,外包后并不一定能保证立即能从服务商那儿获得这种好处。由于服务商需要对企业的外包业务进行重新整合,所以可能存在一个时间推移带来的潜在转换成本;同时,由于服务商的方案不一定满足企业的需要,使得在方案的实施过程中可能因为错误的导向引致相关损失。这些潜在的成本支出可能大大超过外包带来的实际利润。

　　(四)企业自身与外包服务的适应风险

　　这种适应是指企业与外包服务本身以及外包服务商的适应。第一,来自外包服务商的风险。人力资源外包是一种新型的管理方式,服务机构从业人员的素质参差不齐,企业很难界定好坏。而且到目前为止,外包服务的价格还没有同一标准,全部是自行定价,所以企业也无从考证是否外包有所值。企业希望通过外包追求价值增值的初衷,可能因为服务商的职业道德和机会主义倾向而无法实现。第二,企业文化的融合问题。以工作地点来分,外包可由外包商在其自身公司内完成,也可以把外包专业人员请进企业来指导。无论哪一种形式,都将存在一个问题,那就是外包公司与本企业的文化冲突问题。比如企业的理念、员工的价值观等方面。外包公司所设计的方案是否真能为企业量身打造,并能够与企业的其他部分整合为一体,这是一个重要的问题。第三,可能导致企业内部矛盾激化。对于企业员工而言,人力资源外包具有特别的敏感性,必然会影响到部门中一部分员工的自身利益。因为人力资源外包意味着可能有一定数量的员工将会被转移,他们会为此感到困惑、愤怒。有些员工会本能地表示反对,因为他们对这些变革带来的动荡感到不安,对未来充满疑问。第四,退出外包的问题。当企业将人力资源管理中的部分或全部工作外包后,外包商必然要取得相关的信息,那么在外包服务商那里就建立了公司人力资本的数据库。而一旦企业想不再外包或外包给另一家服务更好的公司时,就得与当初的外包公司解除合约。由此,就会涉及到如何处理与原外包商的关系以及如何避免公司人力资源信息的泄漏或缺损等问题。第五,外包服务商的可控性问题。由于外包商是一个外部独立运作的实体,双方是合作伙伴关系而不是隶属关系,因此,对对方的行为往往不易控制。