加强和改善绩效管理工作的措施

　　1 绩效管理的必要性

　　1.1 符合现代企业的特性，全方位评估员工
　　
　　随着知识经济时代的逐步深入，在现代企业中，知识在企业发展中所发挥的作用日益提升，与传统企业不同，对员工的评估很难通过产品来衡量，现代企业更关注过程的掌控，注重技术创新和技能提升。绩效管理是以提升绩效为中心，注重结果考核与过程控制、业绩考核与能力提升相结合的方式，全方位评估员工工作效率对组织的贡献，更贴近现代企业的实际。

　　1.2 促进企业、管理者、员工三方共赢

　　绩效管理是企业战略达成的一种有效工具。对企业而言，通过KPI 指标体系，将企业战略层层分解到各组织、岗位，以实现战略落地，将企业各项工作有机地整合在一起。

　　绩效管理是各级管理者的管理助手。对管理者而言，起着上承下达的作用，一方面通过绩效合同更明确自身的任务和目标，另一方面可以通过绩效合同将自身任务进行层层分解，指挥下属的行为，充分发挥绩效管理“指挥棒”的作用。

　　绩效管理是员工的工作助手。对员工而言，绩效合同更明确自身的工作任务和工作目标，明确自己的行为对企业的贡献，使每个人的工作更具有方向性，从而增强工作效率，改进绩效。

　　1.3 是企业应对竞争的积极手段

　　在面对激励的市场竞争时，绩效管理相对于一般考核的优势就体现出来了。一般的考核采取的是一种被动的防御手段，通过年底考核指标的完成情况来应对竞争，但这种方式只关注短期结果，而不注重影响业绩的工作行为、生产活动和业务流程，缺乏长远眼光和全局意识；绩效管理则是一种积极主动的进攻手段，它探寻的是指标完成的深层影响因素，并通过改善业务流程、提升工作绩效来增强企业综合实力，从而为企业发展获取竞争优势，促进企业的可持续性发展。

　　2 加强和改善绩效管理工作的措施

　　实际运作的过程中，多数企业的绩效管理没有达到上述结果，暴露出了绩效结果与实际相脱节等问题。其实并非绩效管理本身有问题，而在于我国大多数企业的绩效管理还处于起步阶段，需要不断完善和改进。据此，提出了绩效管理“点、线、面、体”四个体系化建设的方案，即紧紧围绕绩效合同体系这个“点”，重点改进和完善绩效管理体系“线”，促进绩效管理与人力资源管理体系“面”的融合，加强企业资源管理“体”的建设。

　　2.1 绩效合同体系“点”的建设

　　绩效合同是绩效管理的具体体现和直接反映，也是问题的集中爆发“点”。绩效管理推行过程中反映较多的问题也集中于绩效合同上：某些指标设定的不准确，超出被考核人工作掌控范围之外；有些工作在绩效合同中得不到体现；指标数据不准确，目标值定的不合理；绩效合同千篇一律，模式化突出，大锅饭，个性化指标较少。

　　其结果是绩效合同得分与员工的实际表现不符、不能反映真实的工作业绩等问题。加强绩效合同体系建设，可从以下几个方面着手。

　　2.1.1 加强和完善企业关键绩效指标库体系建设

　　要建立一套全面、清晰的企业级关键绩效指标，并以企业文件的形式公开发布，明确指标的具体计算方式和选用对象，由各相关业务职能部门就其分管业务及时更新和完善相应的指标。

　　2.1.2 完善绩效合同内容建设

　　绩效合同主要由 KPI 和工作任务组成。KPI 指标源于企业指标库，要确保指标适用考核对象，目标值制定合理；工作任务由发约人根据被考核人的工作岗位制定，确保任务与岗位相符、计算方法明确、衡量标准明白，表述内容具体详细。具体而言，有以下三个要求。

　　一是要立足岗位基本职责与能力要求，选用关键绩效指标，制定工作任务。在制定具体指标时，必须结合岗位的权限与职责，选用与其职责相关的关键绩效指标，并将职责范围内的其他工作和能力要求作为工作任务一并体现在绩效合同中，准确、全面评估员工绩效。

　　二是要切合员工的实际情况，制定具体化的个性指标。在遵循岗位绩效合同模板的同时，还应注重员工的实际情况，量身定造具体化的个性指标，这主要体现在工作任务中，对每一项工作应有具体而有针对性地描述。

　　三是要综合平衡，统筹各项指标，制定绩效合同。绩效合同并非多项指标的简单堆积，而需根据企业业务发展、个人能力培养等因素，统筹考虑，综合平衡各项指标。

　　2.1.3 建立健全沟通反馈机制

　　在目标设定阶段征求被考核人的意见，与被考核人就各项指标的理解达成一致；在绩效合同运行阶段，及时反馈指标的达成情况，帮助被考核人及时调整行为，改进绩效，如确因目标设定不合理，则可以调整绩效合同。

　　2.2 绩效管理体系“线”建设

　　绩效管理运行中暴露的另一个问题就是对绩效管理比较迷茫，有以下 4 个不清楚：不清楚绩效管理的整个流程；不清楚绩效管理中各自的权利和义务；不清楚指标的具体含义和考核意义；不清楚考核数据从何而来。这 4 个不清楚的原因就在于缺乏一条清晰的体系“线”，对绩效管理体系进行全面的梳理。对于绩效管理体系“线”的构建而言，笔者认为应从“制度”“组织”“流程”三方面着手。

　　2.2.1 制度是基础

　　持续性、全面性、精细化和透明化是绩效管理的基本要求，建立和完善绩效管理的规章、制度，需要一系列综合配套制度进行支撑。按照统分结合的原则，在根本制度下制定各单项管理办法，再根据实际情况制定细则或者执行办法，形成绩效管理制度体系，见图 1。

　

　　绩效管理办法规定了绩效管理的基本框架，关键绩效指标库明确指标的考核对象、考核内容、计算方式，绩效考核办法对考核方面更为详细和具体的规定，绩效系统管理办法主要是为了指导使用绩效管理系统。

　　2.2.2 组织是保障

　　绩效管理是一项系统工程，需要各部门的通力合作和大力支持，企业员工的全员参与，建立一个高效、完善的绩效管理组织体系，是提升绩效管理水平的根本保障。在绩效管理的推行中，可以采取分类考核的方式，设立企业层面的绩效管理组织体系和部门内部的绩效管理组织体系，前者主要负责中层管理人员的考核，后者负责部门内部人员的考核。企业层面的绩效管理组织体系为例，见图 2。

　　

　　各职能管理部门要根据自身职责就其分管业务制定绩效指标，提交绩效管理委员会，细化相应的绩效评估制度，确定对应的考核对象和衡量标准，并定期检查和反馈考核数据。绩效管理委员会作为绩效管理的决策机构，根据各职能部门提出的指标，确定企业层面考核人员的绩效合同，包括指标及其权重分配。

　　2.2.3 流程是关键

　　从宏观上讲，绩效管理应遵循 PDCA 流程：绩效计划（签订绩效合同）——绩效执行与沟通（目标调整）——绩效考核与反馈（反馈，绩效评分）——绩效诊断与提升（绩效结果应用），当前绩效管理重心仍在绩效考核上，对于绩效计划制订、执行与沟通还需要加强和完善，见图 3。

　　

　　在绩效合同签订时，受约人享有沟通的权利，发约人则应履行沟通义务。发约人与受约人应进行充分的沟通，就绩效指标的理解达成一致，明确指标的设定缘由，衡量标准。定期举行绩效沟通会，反馈被考核人指标的完成情况，及时调整与目标背离的行为，促进员工绩效的提升，帮助实现绩效目标。建立和完善绩效激励和辅导机制，促进绩效结果的应用，这将涉及绩效管理体系与人力资源其他体系的衔接，在后文将详细论述。

　　2.3 促进绩效管理体系与人力资源体系“面”的融合

　　目前多数企业推行绩效管理运行中暴露的一个突出问题就是与人力资源体系“面”出现了断层：一方面工作职位分析和设计滞后于绩效管理的发展；另一方面绩效管理的结果没有直接融入到人力资源激励体系之中。绩效管理体系与人力资源管理体系“面”的融合有助于解决绩效管理过程中“前因”和“后果”两方面的问题。

　　从“前因”来讲，绩效合同的设定必须依赖于精细化的工作职位分析和设计。多数企业在推行绩效管理中暴露出绩效得分不能反映工作实绩的一个重要原因就在于没能立足工作岗位的职责和能力要求，以制定契合实际工作的绩效合同，因此，要提高绩效管理水平，必须要做好工作职位分析和设计，明确岗位职责和能力要求。

　　从“后果”来讲，绩效管理必须要与人力资源激励体系的融合。当前绩效管理中的一个突出的问题就是对绩效结果的应用不明确，直接原因在于绩效指标数据不准确，不敢应用，而深层原因则在于对于绩效考核数据提供工作的重视度不够，这就降低了“绩效管理”的权威和效力，从而也降低了大家对绩效管理的严肃性和认真度，以结果不准，无法应用为借口，而不去认真审视、改进，产生了恶性循环：结果不准——不敢用——影响了绩效管理的权威和效力——重视度不够——结果不准。

　　那么如何才能促使大家去改进和完善？无他法，只有将绩效管理体系与人力资源激励体系挂钩。不过由于人力资源激励体系是一把双刃剑，一方面它能引起公司各部门和员工的高度重视；另一方面，非常敏感地影响到企业的稳定和发展。正是这种特性要求在绩效结果的应用过程中讲技巧，并遵循以下原则。

　　公正平等：绩效结果的应用涉及到每位员工的切身利益，同时也关乎绩效管理的威严和效力，因此必须要坚持公正平等原则。公正平等在形式上要求建立公正平等的制度，以企业制度的形式确保绩效结果应用的公开透明；公正平等在内容上要求绩效结果评估过程公正，结果应用公开。

　　循序渐进：目前，尚不具备绩效结果全面运用的条件，如果强制全面推行可能会引发各种矛盾，因此在目前条件下，为引起大家对绩效管理的重视，可以逐步应用绩效结果。首先将绩效结果应用于员工的评优、晋升，必须达到某一等级的员工才具备评优和晋升的资格，以此来促进对绩效管理的重视。随着绩效管理的逐步完善，可以将绩效结果与员工的薪酬建立直接相关联，这种联系必须是直接的，同时，也需要循序渐进，可以先将绩效结果与奖金的 20% 相关联，然后再逐步推进，最终将绩效结果与所有奖金直接挂钩。

　　适时推进：当绩效管理水平和考核结果的准确性达到了一定程度时，应适时推进绩效结果的应用，建立和完善绩效管理结果的应用体系，充分发挥绩效管理的激励和导向作用。

　　分类对待：绩效结果有两种体现，一是绩效得分；另一种是绩效等级。这两种结果可以应用于人力资源的不同方面。绩效得分反映的是员工胜任与否，以及工作业绩的完成情况，可以应用于薪酬分配、员工淘汰机制、培训（主要是针对能力提升方面的培训）等人力资源模块；绩效等级反映的是员工在团队中的表现，可以应用于各种评优、员工晋升等人力资源模块。

　　2.4 企业资源管理“体”的建设

　　企业资源管理体是一项庞大系统的工程，绩效管理与企业资源管理“体”相互联系，相互促进。一方面绩效管理依赖于企业资源管理（ERP）的发展和完善；另一方面通过绩效管理促进企业资源管理水平的提升。

　　目前，很多企业在绩效考核评分阶段，存在考核数据确实的问题，造成了部分指标得分与实际工作表现差异较大，影响到绩效管理的科学性和客观性。因此，为了提升绩效管理水平，必须要确保考核数据的完善和准确，首要的工作就是加强和完善企业资源管理系统，具体来讲有以下建议：建立和完善企业资源管理系统数据维护责任说明书，以公司文件的形式明确相关部门职责和权限；将企业资源管理系统建设纳入绩效考核范畴之内，促使责任部门认真对待；企业资源管理系统中的数据逐步应用于绩效结果，并逐步与员工的奖励和分配挂钩，以提升对系统数据维护工作的重视；定期检查 ERP 系统中的数据，如有失真之处及时修正。

　　3 结　语

　　在知识经济时代，绩效管理是现代企业提升管理绩效，促进企业、管理者、员工三方共赢的一种有效途径。尽管绩效管理目前在我国企业的推广和运行过程中仍存在一些问题，影响了其优越性的发挥，但是，我国大多数企业已经认识到了绩效管理的重要意义，并且在实施的过程中不断发现问题，解决问题，改进和完善绩效管理体系，促进企业管理水平的提升。同时，绩效管理作为一个舶来品，如何更加契合我国企业的特点和中国文化传统，在绩效合同设定的科学化和合理化的平衡，融合绩效管理体系的“刚”性与人力资源体系的“柔性”，及绩效管理在企业资源管理体系中的地位等方面还需要做进一步探讨。

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