把企业人力资源提升到治理层面(2)

    人力资源治理的内容

　　人力资源治理作为公司治理的一部分，行使着公司治理的核心职能，相对于公司运营的宏观层面，人力资源治理更侧重于微观层面的人力资源方面。而在公司整个人力资源体系中，人力资源治理强调公司高层及员工代表的职责，以董事会、高管层、企业工会的治理为主要研究对象，关注人力资源体系的宏观层面；而人力资源管理则强调人力资源部门及经理层的职责，以员工的管理为主要研究对象，关注人力资源体系的微观层面。人力资源治理相对于公司治理与人力资源管理，更类似处于“中观层面”的位置。（杨伟国、唐乐《人力资源治理经济学》，复旦大学出版社，2013 年版）如图 3 所示：

　　通过与公司治理、人力资源管理的比较，我们把人力资源治理的研究框架按照研究层次和研究对象两个角度进行划分。通过与公司治理的关系分析，把研究层次划分为资方、管理层、员工方；通过与人事管理经济学之间的对比，从传统的“机构与人员”角度出发，把研究对象划分为宏观组织架构、高端人力资源（见下表）。

　　1.资方治理

　　无论是上市公司还是私人公司，无论是大公司还是小公司，董事会越来越被公认为是企业成功的重要因素，是企业的决策核心。董事会为所有企业带来了强有力的、有竞争性的优势，在公司运营中起着至关重要的作用，并且与公司治理息息相关，也是人力资源治理的重中之重。董事会主要有两大职能：一是监督企业管理者的行为，降低代理成本，使管理者最大化追求股东的利益；二是为企业的发展提供资源，帮助企业减少对外部的依赖性，消除不确定性因素对企业绩效的影响。（杨伟国、唐乐《人力资源治理经济学》，复旦大学出版社，2013 年版）在实践界，大名鼎鼎的苹果公司就因为董事选择的错误而濒临倒闭，也因为及时请回乔布斯而再次崛起。

　　1985 年，因为乔布斯的经营理念与当时大多数董事会成员不同，作为董事长兼 CEO 的他被迫离开了他自己创立的苹果公司。乔布斯曾在斯坦福大学的演讲中开玩笑地说“:1985 年我被迫离开我的苹果公司，一个人怎么能被自己创立的公司扫地出门呢？”然而时隔 10 多年，1996 年的苹果公司陷入财务危机，董事会又决定重新请回乔布斯，那时候苹果公司的日子比较难过，当时甚至有传闻称，苹果公司将被 Sun 收购。然而重返苹果公司的乔布斯不负所望，迅速带领公司占据新的市场。新推出的产品，如 iPod、iPad、iPhone 都获得了全球消费者的极大追捧，苹果公司又一次靠乔布斯成功了。而经历了这次反击的乔布斯也深刻的意识到苹果公司的问题。乔布斯在 1997 年的内部新品推介会上就对所有员工坦白说：我们的董事会存在问题，因为他们没有找到苹果的核心价值。因此，当他出任苹果公司临时 CEO 时，首先采取的举措就是：除保留原来的两位董事外，更换了其他所有董事。更令人称奇的是，乔布斯于 2003 年将美国前副总统阿尔·戈尔拉入董事会。2006 年，美国证券交易委员会调查苹果公司股权倒签问题时，公司董事会就是乔布斯坚强的后盾。乔布斯承认建议做些有利的股权签署日期，以戈尔为领导的公司董事会竭力为乔布斯“开脱”,使其最终豁免。这个重组后的董事会给苹果公司的发展带来了无限的资源和活力。

　　由此可见，一个企业好的董事会决定了企业发展与成功，是企业人力资源的重中之重。而从战略角度出发，人力资源治理就是要关注企业层面董事会的运行情况，从选育留用的职能出发，包括董事的选拔、董事的薪酬形式、培训状况、履职情况、离职状况、独立董事的配置等，也包括董事会的管理架构，如专业委员会、监事会的设置等。众多实践表明，董事会的规模、性别比例、年龄结构、独立董事的比例、权利结构（公司 CEO 是否同时兼任董事会主席一职）、薪酬形式等因素都与公司绩效息息相关。如何构建一个最适合企业的董事会是人力资源治理的关键，也只有这样，才能提升人力资源的战略地位。

　　2.管理层治理

　　公司的管理层属于公司战略的执行层，负责整个公司的运作、组织和协调，对公司的经营管理有很大的控制权。管理层专指首席执行官、总经理或同等的高级管理职务，也包括日常管理中最高负责人的主要助手，如副总经理、总会计师、董事会秘书等，以及与这些职务相当的负责人。在高管层中，很多人同时出任董事会职务，如董事长兼 CEO,这种双重角色使得管理层治理更加重要。公司的管理层要确定公司的使命和远景，制定公司的发展战略和长短期发展规划，计划、组织、领导和控制公司的日常运营，因此，对管理层的激励和培养是人力资源治理的重要内容。

　　在实践界，2011 年的“保利地产”就放弃了 96 亿元的融资计划，转而向其 179 名管理层发放股票股权，这种“出手阔绰的”管理层激励，使得“保利地产”在房地产调控时期，稳定了公司核心团队，促进公司长期持续增长。此次激励计划的有效期为 6 年，股票期权的授予业绩条件包括，“保利地产”在股票期权授权日前一会计年度净利润增长率不低于 20%、加权平均净资产收益率不低于 14%、营业利润占利润总额比重不低于 90%.对此次激励，“保利地产”表示，本次股权激励计划覆盖人员广，行权有效期长，有助于形成对公司管理层的长期激励机制，在房地产调控时期，该计划有利于稳定公司核心团队，强调公司长期持续增长。该激励方案表达了管理层对公司业绩持续增长的坚定信心，解决了央企薪酬管制这个很重要的问题，为未来核心管理层和技术团队的稳定、公司持续快速的扩张、股价的上涨提供了坚实的基础。

　　除了高管激励以外，继任也大多被企业看作一个挑战。但继任应被视为企业发展的战略措施和机会，尤其是对于那些处于成长期的企业，面临复杂多变的市场环境时，更应重视高管继任对企业发展的战略意义。通用电气公司杰克·韦尔奇在离退休还有 9 年时就指出：“从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定。”摩托罗拉公司的罗伯特·高尔文也说：“我们认为，最重要的责任是确保高管人才的连续性。”这说明世界上的着名企业均重视继任事件，并及早对其做出安排。从通用电气的继任实践中，可总结出几个特点：一是有严密的继任计划；二是从公司内部选择继任者；三是继任候选标准适合公司发展需要；四是董事会充分了解候选人；五是董事会和在任经营者起决定性作用；六是准备时间长。因此，只有重视继任，把握继任者选拔、培养方法，了解继任各环节影响因素，才能将危机转为机遇。

　　由此可见，企业高管层的激励、选聘及继任不仅对公司有着战略上的意义，也是人力资源治理的重点。具体应包括 CEO 及其他高管人员的选聘和培养方式、高管稳定性、双重任职、薪酬水平、薪酬结构、薪酬动态激励、CEO 其他高管持股数量等。

　　3.员工治理

　　员工治理不同于一般意义上的员工管理，是指员工形成团体组织，通过员工代表参与企业管理决策，工会、职工代表大会在我国是典型的表现形式。员工治理内容包括企业工会的设置、员工持股计划、职工监事职能、职工代表的设置等问题。由此可见，人力资源治理中的员工治理关注员工的民主参与。员工治理对改善企业管理、提高员工工作满意度、生产效率都非常重要；同样，恶劣的、不合格的员工治理会给企业的发展带来重创。如 2010 年 5 月“广州本田”发生的大规模罢工事件就值得业界深思。该事件历时 17 天，参与的员工达 1800 人。

　　由于企业工资分配不合理，员工们多次向企业方反映待遇问题得不到解决，因而不得不采取更为激烈的对抗手段，导致罢工，并提出了复工的两点要求：一是所有员工的工资上涨 800 元；二是重组工会。6 月初，员工们又重新选出罢工代表 30 人，并委托法律顾问出席谈判，重新调整了罢工诉求。由于管理方已意识到本次罢工事件的严重性，很快就接受了这个方案，并表示今后要建立劳动关系长期协调机制和工资谈判机制。这次罢工不仅给该公司带来了巨大的经济损失，也使其名誉受损。由此可见，员工治理在公司治理中的重要地位，有效的员工治理不仅可提高员工的工作满意度和生产效率，也可避免发生劳资冲突，建立和谐的劳动关系，促进企业稳定发展。

　　只有人力资源提升到治理层面，关注公司治理中核心的“机构与人员”,着眼于整个人力资源体系的宏观层面，才能真正实现人力资源的战略，提升人力资源部门在企业中的地位。