心理契约下知识型员工非薪酬激励策略

　　一、心理契约概述

　　最早提出“心理契约”概念的是组织心理学家阿吉里斯(Argyris)，他在1960年所著的《理解组织行为》一书中，用“心理工作契约”来探讨工人与雇主之间一种隐性及非正式的理解与默契的关系，但仅是提出概念，并未下确切定义。正式对“心理契约”下定义的是管理心理学家施恩(Schein),认为心理契约是一系列未书面的期望，是个人将有所奉献与组织期望有所获取之间，以及将针对个人期望收获而提供的一种配合，组织与员工能在其中找到决策的各自“焦点”，如书面契约一样加以规范。

　　综上所述，心理契约是指组织与员工之间内隐的、未公开说明相互期望的总和，是雇佣双方基于各种形式的承诺对交换关系中彼此义务的主观理解，其核心成分是双方内隐的不成文的相互责任。这说明心理契约不同于经济契约，前者是员工对组织有除经济报偿以外的一系列期望，后者则是以时间、才智和体力换取薪酬、休息及适当的工作条件。心理契约与经济契约是相辅相成的，组织只有在强调经济契约的同时重视心理契约，才能使员工与组织保持良好的关系，并将自己的发展充分融入到企业的发展中，从而达到组织内部和谐发展的理想境界。

　　二、知识型员工概述

　　1.知识型员工概念及特征。“知识型员工”最早由彼得.德鲁克（Peter F．Drucker）提出，认为知识型员工是指那些掌握和运用符号与概念、利用知识或信息工作的人，具备较强的学习和创新能力。弗朗西斯.赫瑞比（Frances Horibe）认为知识型员工是指创造财富用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。而贾婧则认为知识型员工是指拥有专业化知识和技能、追求工作自主和不断自我价值增值的员工个体。因此，可认为知识型员工就是在企业中用智慧创造价值高于用手创造价值的员工。由于知识型员工所受教育、成长环境及对知识的掌握与运用等因素不同于非知识型员工，故其具有以下特点：有相应的专业特长和较高的个人素质、有实现自我价值的强烈愿望、高度重视成就激励和精神激励、有很高的创造性和自主性、工作过程难以实行监督控制、工作成果不易加以直接测量和评价、工作选择的高流动性。

　　2.知识型员工需求因素分析。一是个人成长的需求。知识型员工对知识增长、职业发展和人生价值实现有不断的追求，更加重视能够促进他们不断进步、带有挑战性的工作。二是工作自主的需要。知识型员工往往要求被给予充分的自主权，使之能通过“自我管理”方式自主地开展和完成工作。三是取得成就的需要。工作本身是满意度的主要来源，同行的肯定、社会的赞许、自身技术的进步等都是构成知识型员工成就感的因子。四是物质财富的需要。物质财富是知识型员工个人价值和社会地位的象征，获得一份满意的报酬，仍是知识型员工考虑的一项重要因素。五是环境支撑的需要。知识型员工希望获得知识、信息平等交流的良好的氛围、企业文化和制度等环境的支撑，从而利于提高自己的专业水平和工作能力。综合而言，知识型员工更注重个人能力的成长及工作本身的意义，要求被给予充分的自主权，使之能以独立自主的方式有效地完成任务，渴望通过工作获得某种成就感。

　　三、心理契约下知识型员工非薪酬激励策略

　　1.基于物质激励维度激励策略。物质报酬和物质条件是知识型员工基本生活与工作的保障，虽然报酬的边际价值已退居次要地位，但是企业仍可优化物质条件，激发知识型员工的创造性和积极性。具体措施有：第一，提供整洁舒适、轻松自主、资源充沛的工作环境，保证其能安心工作，保持愉快心情，在创造性工作过程中有足够的资源供给可利用。第二，增强柔性管理，给予知识型员工更多的自主性。由于知识型员工工作过程难以监控、结果难以衡量，因此企业应根据实际情况，实行弹性管理，包括弹性工作时间、工作地点、工作方式和工作计划等。第三，充分授权，建立“自我管理团队”（SMT）的创新授权机制。知识型员工的工作方式和思维方式要求企业充分授权，在员工中建立“SMT”的授权机制，允许他们用自认为最佳的方式来完成工作任务。

　　“SMT”的特点是：工作团队作大部分决策，选择团队领导人，团队领导人只是临时“负责人”，而非“老板”；信息沟通在人与人之间直接、水平、平等地进行；团队自主确定并承担相应责任；自行确定并贯彻其工作计划。

　　2.基于环境支持维度激励策略。环境支持可促进企业与员工之间、员工与员工之间和谐人际关系的形成，具体措施有：第一，营造和谐人际环境，建立“以人为本”的企业文化。企业尊重、信任、支持和关心知识型员工，对其贡献充分肯定，造就学习型组织，高效开发其能力潜力，提升员工满意度和归属感。第二，适时积极地与知识型员工展开沟通。在心理契约激励过程中，企业应积极与员工交流沟通，了解员工内心想法及需求，虚心听取建议，形成融洽的人际关系，满足知识型员工的情感归属要求，做到感情留人。

　　3.基于发展维度激励策略。知识型员工更关注个人成长与发展，希望在企业中有广阔的个人发展空间和良好的发展前景。企业应重视发展维度的激励，力求促进个人发展的同时推动企业前进，实现“共赢”。具体措施有：第一，实行岗位轮换制，赋予更具有挑战性的工作。单一的工作容易让人产生乏味感，失去工作热情，企业可针对性地实行岗位轮换制，让知识型员工适时地“尝试”新的工作领域，这能在消除乏味感的同时让员工从事更具挑战性的工作，获得个人成长以及自我价值实现的成就感。第二，提供更多的培训和学习机会，促进个人成长。为知识型员工提供定期的培训和学习机会，促使他们不断更新自身知识结构，满足员工个人成长的需求，提高员工个人素质和工作效率，提升员工忠诚度。第三，对知识型员工进行科学合理的职业生涯规划。企业应为员工创造个体发展的机会，加强资本投入，引导知识型员工将个人发展与企业发展相结合，对知识型员工进行科学合理的职业生涯规划，使员工在工作过程中不断更新知识结构，提高自身能力，与组织建立长期的合作伙伴关系。第四，注重对知识型员工的荣誉激励。荣誉代表着对员工价值和成就的肯定，企业可通过授予知识型员工较高的荣誉，满足知识型员工强烈的自我成就感，从而很好地激励他们更加努力工作。

　　总而言之，在知识经济时代背景下，企业应根据知识型员工的特点和需求，改变传统以薪酬激励为主的激励模式，代之以非薪酬激励模式为主、薪酬激励为辅的新的激励模式，并制定适合知识型员工成长和发展的各种激励制度和策略，形成高效的知识团队，进行知识的不断探索与汲取，实现知识资本的增值。

　　参考文献：
　　[1]Argyris C.Understanding Organization Behavior[M].HomeWood:IL:Dosrey Perss,1960:3-4.
　　[2] 陈丽.基于心理契约的知识型员工非薪酬激励策略探讨[J].管理方略,2008(2).
　　[3]（美)彼得.德鲁克.21世纪的管理挑战[M].北京:北京机械工业出版社,2005.
　　[4] 弗朗西斯.赫瑞比.管理知识员工[M].北京:北京机械工业出版社,2005.
　　[5] 周玮.知识型员工激励策略探析[J].经济与管理,2007.
　　[6] 赵峰,高锦绣.如何激励知识型员工[J].乡镇企业研究,2002(2):30-31.