企业共建“心理契约”的影响因素与实现途径

　　“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩教授提出的一个概念，其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。也就是说，企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。

　　一项对员工10大离职原因的调查结果表明，除了“对薪水不满”和“企业福利不佳”这两项外，其他8项均与“经济利益”无关，它们分别是：想尝试新工作、企业没有提供学习成长环境、与当初所期望工作不符、追求升迁机会、对企业看法与上司不一致、工作单调、职业倦怠、与企业理念不和。以上这8项原因可以归纳为员工与企业组织的心理契约遭到破坏，从而导致了人才流失。

　　当前影响共建“心理契约”的主要因素

　　（一）苦乐不均的存在。近几年，改革又有了新的发展，给企业带来了实惠，它符合广大员工的共同心愿。

　　人们生活的总体水平又有了新的变化和提高，但这种变化和提高却是不均衡的。改革影响到了部分人现实利益，使得人们对改革的心态变得空前复杂起来。一方面他们初步尝到了市场竞争的激烈与无情，认识到国有企业的弊端非改不可，否则，企业将没有出路；另一方面他们又担心自己的现实利益在改革中受到损害，担心会改到自己头上。这种矛盾心态一定程度上已经影响了员工支持改革、参与改革的热情，使得企业改革缺乏足够的内在动力。

　　（二）把“解放思想”当作政治表态。思想不解放，就谈不上改革发展。但是，有一些部门把“解放思想”看成一种口号，认为不提这个口号或不表这个态，就是保守、落后；有的也讲“解放思想”，其实只是照抄照搬上级文件，没有什么开拓创新的思维，没有自己的见解、主张、思路。有的虽然“宣传很好”，但实际“问题不少”，职工群众很有意见。领导干部思想不解放，员工思想解放也不会有力度，相反员工还对这些领导干部抱有抵触情绪，“心理契约”共建也就成了一句空话。

　　（三）不良的管理习惯。如某些业务骨干出现了违规行为时，企业管理者往往不愿执行制度，或网开一面，或从轻发落。管理者也意识到这种做法对企业的制度化管理不利，所以还会补充叮咛一句“下不为例”。有些企业管理者往往会在情绪好的时候轻易承诺奖励下属，或答应一些平时不肯松口的事情，可是冷静下来又会反悔，或装糊涂。这样做的结果，自然只能给员工留下说话不算数的坏印象。有些习惯，在管理者看来可能是小事一桩，但对员工来讲，制度的严肃性、真实性就会大打折扣。管理者随心所欲的管理习惯对企业的危害有时是致命的。如此这般，“心理契约”如何能实现呢?

　　（四）文化理念的表现化。有的管理干部以为企业文化一经建立便可长治久安，忽视了根据环境的变化及时对企业文化进行“创新”，从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。实际上，企业文化同样有好与不好之分，当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它可能会扼杀企业的创造精神。

　　（五）诚信的欠缺。当前，对涉及职工切身利益而企业暂时又无力解决的问题，一些管理干部不是积极地去做说服解释工作，而是采取哄着、盖着的做法，随便向职工群众承诺，承诺的事项长期不兑现，势必增加群众的不信任感，拉大干群之间的距离。连最起码的诚实守信都做不到，企业与职工的“心理契约”就无法建立。

　　建立心理契约的途径

　　（一）实施科学的职业生涯管理。建立企业的“心理契约”，必须以科学的职业生涯管理为前提。职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度以及对企业忠诚度，防止企业人才外流的好办法。

　　1.帮助员工进行职业生涯设计。员工职业生涯的起点和终点就是EAR循环（指心理契约建立的过程）的起点和终点。职业生涯设计将使员工对其一生的经历做一个规划，20岁到30岁之间要做什么事情，事业上应取得什么成果；30岁到40岁之间应完成什么目标；到了50岁，会在哪一个位置；职业生涯终结时，最终的成果是什么?员工的职业生涯规划会使员工有明确的奋斗方向。有了方向的指引，员工的潜能才能得到更充分的发挥。

　　2.将员工职业生涯规划具体体现在企业中。即根据员工的职业生涯规划，确定员工的发展方向，而不致使生涯规划完全落空。这样的结果形成一个阶梯，清晰地展示员工在企业的发展轨迹，每一级阶梯都切实反映出员工的努力程度及实现目标的可能性。

　　3.介入心理契约 EAR 的全过程。在E阶段（建立阶段），企业应帮助员工建立合理期望，了解员工的期望，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而建立一个合理预期，促使其为实现预期而努力工作。在A阶段（调整阶段），心理契约建立在对一个企业未来预测的基础上，当现实与预测产生偏差时，调整不可避免。企业应及时与员工沟通：现在出现了什么新情况，所以期望需要调整。特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层的沟通能降低员工的心理负担，减少负面影响。

　　在R阶段（实现阶段），企业应及时考察实现程度。员工的合理预期在多大程度上已变为现实：工作环境是否如所希望的那样变好了?是否接受了应该的培训?职务变动了吗?报酬怎么样?哪些期望已经实现，实现的原因是什么?哪些又没有实现。找出原因：是员工的能力方面存在问题，还是企业这方面的原因造成的。这样的一系列问题找到答案以后，企业随着员工进入下一阶段的EAR循环。

　　（二）创造基于能力的企业文化。基于能力的企业文化是一种鼓励、激发和培养员工为达到企业的目的、实现企业的目标，根据组织的价值观协同工作的组织体系。这种文化能够创造出使员工全身心投入工作、迎接挑战、积极工作的氛围，管理层与员工之间有更多的沟通和交流，为员工提供施展才华的空间和发展机会，奖励员工的出色绩效。通过沟通交流，使员工内在的期望更加明确，更符合组织的现实情况，而注重绩效和能力的实践和信念也引导和塑造着员工的心理契约。基于能力的企业文化为维持双方满意的“心理契约”创造了良好的环境，使员工在共同努力实现企业使命的过程中，发挥其主动性、积极性，施展其聪明才智并满足自身愿望。在这种文化之下，企业领导与员工上下同欲，使经营理念得以落实，共识得以建立，企业使命得以实践，从而真正实现人与事的完美结合。

　　（三）设计出有效的激励方式。建立“心理契约”要认识到员工的特定需要和有效激励方式。根据马洛斯、赫茨伯格需求理论组合，个人的需求一部分是“维持需求”，只会产生不满，不会产生满足；另一部分是“激励需求”，只会产生满足，不会产生不满。企业需要运用相应的激励方法和管理手段来满足对应的员工需求，并促动员工以相应的工作作为回报。

　　（四）开展知识型员工教育培训。管理大师彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代，这种培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。