瑞特公司的仓储管理现状分析

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　　【题目】精益生产理论在仓储管理中的应用研究
　　【绪论  第二章】精益生产理论相关理论综述
　　【第三章】瑞特公司的仓储管理现状分析
　　【4.1  4.2】基于精益生产理论的拉动式库存控制策略
　　【4.3 - 4.5】制定呆滞品处理的流程及应用效果
　　【第五章】瑞特公司的仓储管理优化保障措施
　　【结论/参考文献】瑞特企业仓储管理问题研究结论与参考文献
　　
　　第三章瑞特公司的仓储管理现状分析
　　
　　3.1瑞特公司的概况
　　
　　3.1.1中国太阳能热水器行业现状
　　
　　太阳能开发和利用被人们视为朝阳产业，具有无穷的潜力与机遇。从2007年开始太阳能热水器呈现井喷式发展。表3.1列出了全国太阳能热水器年生产量和保有量。
　　
　　从上表可以看出，太阳能行业自2006年起总产量的增长率先增后降的趋势，2007年到2008年年增长率都在30%以上，随后几年就降到了10%左右，说明太阳能热水器行业经过井喷式发展后，市场容量近乎饱和，增速放缓已成为不争的事实。图3.1是2007~2013年太阳能热水器行业的销售总额，从2012年开始就出现了销售额下滑的现象，减少的幅度在10%左右，一方面因为大量企业的拥入，造成市场产品的良莠不齐并缺乏必要的维护；另一方面是其产品技术要求低，创新能力不足，也导致了这几年的发展进入了低谷期。所以，制造太阳能的企业从6000家左右减少到2000多家，据不完全统计，太阳能热水器行业中排名前十的企业市场占有率已由2006年的不足20%上升到现在的40%左右。
　　
　　这个时期即是挑战，也有机遇。市场规模不断缩小，剩下的是有一定资金实力和科创团队的企业，与高校联手合作将太阳能的产品提高技术水平，开发出太阳能光热的新式产品；再由政府出面将市场维护机制建立并完善，对进入该行业的企业设置一定的门槛，保障客户和企业之间能够建立起良好的关系。
　　 　　
　　3.1.2瑞特公司的基本情况
　　
　　山东瑞特有限公司是与德国Paradigma公司于2001年合资建立的制造型企业，是集太阳能光热、空气能多类型多方面利用的综合性企业，亚洲最大的太阳能生产企业之一，是行业唯一一家“国家住宅产业化基地”.
　　
　　作为亚洲最大的太阳能生产企业之一，旗下产品主要有太阳能热水器、分体式太阳能、阳台壁挂式太阳能等。主打产品是用于多层住宅楼的家用太阳能，有小福星系列、金娃系列、热力特惠系列、阳光家园系列等20个系列；其次是高层和别墅的产品，有悦享系列、博瑞系列、欧博士系列、新悦系列。
　　
　　瑞特公司秉承“尽阳光责任，创世界名牌”的企业宗旨，以为客户提供高质量的服务为企业目标，重视企业内部机制设定和生产技术的持续改进，不断提高客户服务和产品质量水平。公司也尝试使用精益生产方式对公司的生产进行改进，但传统制造型企业向精益生产企业转型受多种因素困扰，再加之市场大环境不景气，造成这几年主营业务收入有所下滑，公司内部也存在不少问题需要解决。瑞特公司历年销售收入见图3.2.
　　 　　
　　瑞特公司是生产制造型企业，原材料都是通过外购的方式获得，在生产线上的加工、发泡、组合等工序，将家用太阳能的水箱生产出来，所配套的真空管和支架由上游的制造商供应到厂内。家用太阳能20个系列，下分200多个小类，虽然种类繁多，但部分原材料具有通用性，可以进行批量的采购，集中储存的方式生产。
　　
　　（1）公司业务流程
　　
　　公司销售部门根据客户订单和专卖店的销售数量来预测市场需求，输入ERP系统生成主生产计划和物料需求计划，计划部门负责安排生产计划。具体流程见图3.3.
　　
　　①销售部门人员每年年底对未来一年的销售计划进行预测，每个季度根据客户订单和市场的走势对销售计划进行更新，在每月初对当月的派工计划再次更新。计划部门人员按照销售部门的预测来修改主生产计划，然后制定出物料需求计划。
　　
　　②计划部门接到客户订单后，将订单信息录入ERP系统，系统根据订单需求日期来安排生产计划，如果数量超过当月预测或物料缺货，销售部门需要主动联系客户商谈交割日期，计划部门及时调整生产计划，确保在商谈决定的交割日期前完成生产。
　　
　　③计划部门在周五根据主生产计划安排下一周的派工计划，若实际订单未达到预测数量，要将多余的计划取消，减少生产过剩的情况发生。
　　
　　④车间人员按照每日派工计划进行工艺和设备的调整，严格按照计划进行生产。
　　
　　⑤仓储管理人员则按每日领料单及时将物料拣选并配送上线，将库存量低于安全库存的物料要通知采购部门进行补货。
　　
　　⑥计划部门掌握生产进度，按照客户订单下达发货通知，仓储管理人员根据发货通知单及时发货。
　　
　　（2）公司生产概况
　　
　　瑞特公司通过加工外购的钢材生产适合公司产品的半成品，再经过组装、发泡、检测、包装等工序，完成整个生产流程。公司管理层为了将公司发展壮大，通过现场5S管理制度、规范加工标准、增加员工培训，提高公司的管理水平与生产效率。
　　
　　公司生产的工序有钣金工序、冲剪工序、焊接工序、外桶工序、发泡工序和总装工序。各工序依照生产流程的顺序依次排列，每道工序两侧都留有物流通道和物料临时储存区，方便配送人员送料上线和后工序的取料人员取货。由计划部门向生产部门下达主生产计划，生产部门将生产计划的产品数量与型号细分到各工序进行生产。图3.4标示出瑞特公司的生产流程及布局。
　　
　　①销售部门将市场需求预测录入ERP系统内，计划部门根据ERP系统提供的主生产计划，安排下一周的生产计划。
　　
　　②仓储部门根据ERP系统提供的当天的生产计划进行备料。
　　
　　③生产部门根据计划部门下达的生产计划安排当天的派工计划。
　　
　　④每日生产结束后，生产部门将当日生产完成情况反馈到计划部门。
　　
　　⑤生产完成的成品进行入库。
　　
　　公司所生产的产品类型繁多，是为了满足客户的个性化需求。针对订单呈现的小批量、多批次进行产品类型的细分，在批量生产中有计划的安排需要生产的产品类型。从而保障批量生产的同时满足不同型号产品的需求。在这种生产理念下，必然导致原材料的库存量高居不下，大量的资金被仓储成本占用，降低了资金的灵活性。当一种产品更新换代或停止生产后，就会有大量的原材料因无法使用而存放在仓库内，既会随存放的时间增加而贬值，又占用了仓库空间，间接影响了企业效益的增加。现在需要解决的就是在不耽误生产的前提下，将库存量保持在一个较低的水平上，并能充分的利用现有的仓储面积，将种类繁多的物料进行科学化的存放。
　　
　　3.2瑞特公司的仓储分析
　　
　　自建厂以来，公司先后建立起三个厂房，作为主厂房1号库包含了四个生产车间、原材料库、平板集热器库、分体热水器库、退货库。2号库是水箱和支架存放区，主要存储生产出来的家用太阳能的水箱和从上游供应商运送来的支架和配件。3号库存放太阳能真空管。现在仓储管理方面的重视程度远不如生产方面。
　　
　　3.2.1使用ERP系统管理库存
　
　　作为制造型企业，瑞特公司主要是由原材料、半成品、产成品、委外加工半成品、低值易耗品等组成。2014年，瑞特公司销售收入为$3.1亿，年末库存总金额为$47,073,786,其中原材料的库存金额是$15,083,878,半成品的库存金额为$28,567,891,成品的库存金额为$1,917,044.原材料和半成品的库存金额占到了库存总金额的92.7%,因此原材料库和半成品库的库存管理是重点。各类别所占库存金额的比例见图3.5.
　　 　　
　　公司现运行的ERP软件是推动式的管理系统，需要销售部门输入市场需求的预测值，再经过系统的计算给出建议采购某物料的需求计划，生产计划部门根据提供的物料需求计划和实际订单情况来安排生产计划和采购计划，只要是预测就存在不确定性，只有实际生产过程结束才能知道真正的需求数量，所以公司生产系统的问题就都在库存上集中体现。在这种仓储管理方式下，若销售部门对预测数据偏差较大就会造成库存数据失真，造成因缺料导致生产线被迫停线进而影响交单时间。仓储管理人员对安全库存量预估过低时，系统无法识别设定的安全库存量是否会影响生产，会出现采购信息延迟，无法与生产需求对接，产生缺货成本影响了公司的信誉。
　　
　　3.2.2采购模式单一
　　
　　根据ERP系统内的物料清单，目前瑞特公司原材料的种类数将近3000种。物料主要分为卷材、板材、管材、铝型材、发泡料、配件、包装印刷类物料。采购部门按照物料类别不同分配采购任务，采购人员根据ERP系统给出的采购建议，对需要采购的物料进行采购流程，优先选择具有长期合作关系的供应商下达采购信息；若没有长期合作的供应商，采购人员面向市场进行询价和议价，选择价格较低的供应商签署购销合同。现阶段公司对所有的物料是使用均力进行管理，仓储管理人员根据工作经验来设置物料的安全库存量，对物料需求变动反应速度慢，不仅耗费巨大的人力物力，而且很有可能事倍功半。
　　
　　采购部门会为了公司的成本控制，要求供应商降低原材料的价格，若供应商同意并且原材料质量好的就会继续保持合作伙伴关系；若供应商不同意降价要求，采购部门就会寻找其他价格低的供应商进行合作，以达到成本控制的目的。通常情况下，原材料的价格与其质量呈正比关系，价格低廉的物料的质量和服务也会随之降低，物料的使用效果和到货准确性难以保障，增加了停线的风险，间接提高了库存成本。
　　
　　3.2.3呆滞品占用资金多
　　
　　公司在建立之初对呆滞品的处理并没有给予太多关注，认为买进来的物料就应该全部用完，即使在生产中出现失误或不可避免的原因出现的物料剩余也会放在仓库内，不进行处理。但随着时间的推移，销售量增加的同时利润却没有增加很多，经过各部门开会研究和数据分析发现，库存物料占用了大量的资金，而呆滞品的存在降低了公司资金的周转率。瑞特公司对呆滞品的定义是：
　　
　　（1）库龄达到3个月以上且这三个月内一直未消耗的物料。
　　
　　（2）因储存不当造成质量、性能发生变化，无法使用的物料。
　　
　　（3）需求量极少，储存时间过长容易变质的物料。
　　
　　通过仓储部门的盘点和从ERP系统中调出的数据，得到按呆滞品的库龄时间分类的数据信息，见表3.2和图3.6.
　　 　　
　　库龄在3年以上的呆滞品仍是所占比例最多的，随着库龄的增加原材料的质量会随之降低，一旦因存储时间过久且储存方式不到位，就会改变物料性质和结构，影响正常的使用，最终变成废品。
　　
　　3.3瑞特公司仓储管理存在的问题
　　
　　3.3.1产品需求不平稳
　　
　　产品需求受多种因素的影响，如季节性波动、客户变更订单数量、国家政策影响、整个行业的需求变动等。瑞特公司的销售部门会在每年和每个月根据客户订单数量和历年的销售情况进行市场需求预测的更新，采购部门会根据市场需求预测进行备货，而生产计划是根据客户订单进行安排的，一旦客户订单与市场需求预测偏差较大时，采购过量的物料就会是该物料的库存量急增，而部分物料会因预测量过低出现缺货，形成明显的两极分化。
　　
　　以2014年的产品销售情况为例，来分析产品需求不平稳的现象。销售部门分析历年的市场需求变化，预测产品的需求第一季度的需求量呈逐渐增加的趋势，从4月份开始进入销售旺季，产品需求量会一直持续到6月，之后的产品需求下降趋势明显，销售部门以此为依据对产品需求量进行了预测。经过一年的销售发现，产品的销量和预测值有所偏差，见表3.3.
　　 　　
　　从数据表内不能直观的看出产品需求的不平稳，将数据输入到excel软件内，生成图3.7的折线图，能够看出市场需求预测值与实际销售量总趋势相同，但是每月的偏差是存在的。
　　
　　夏季是产品销售最大的时间段，公司为确保交货率，提高了原材料与半成品的库存水平，防止缺货造成的市场损失，这样做的同时加剧了企业流动资金的占用，一旦市场销售量未达到预期销量时，就是造成大量原材料和半成品的积压，大量的流动资金被库存成本占用，影响企业的周转率。当实际订单远达不到需求预测量时，公司直接调整需求预测量，而有些物料的提前期长达半年，实际需求的突然变更会增加仓储管理的难度。
　　
　　3.3.2计划部门为保证交货准确率而提高库存
　　
　　公司的生产计划部门的主要工作是：一、根据ERP系统内的需求预测安排生产计划，确保按时交货；二是给采购部门提供物料采购计划。除了产品需求不平稳会产生原材料的剩余，物料采购计划缺乏合理的流程也会放大原材料需求的波动。
　　
　　生产计划部门的计划员是根据ERP系统生成的物料需求计划来制作物料采购计划，由于长期的需求变动和订单变更，使计划人员凭借工作经验得出一个推断，就是常用的物料可能要高于需求量。而公司对生产计划部门的考核是以向客户交货准确率作为考核标准，计划员为了保证能够按时交货，不因缺料造成生产线停止生产来影响交货准确率，计划员会人为的提高物料采购量。采购部门接到经过需求放大的物料采购计划后，虽然知道采购量大于实际需求量，为避免部分提前期较长，灵活性差的物料发生缺货，再去加急采购物料，增加工作强度，所以采购部门会遵循计划部门制定的物料需求计划。
　　
　　公司还是注重生产，计划部门在平衡生产和库存控制之间会优先保障生产，为了确保不因缺货影响交货准确率，计划部门往往忽视了库存控制。图3.8是2014年年库存成本与交货准确率的走势图，可以看出随着交货准确率的提高，库存成本也随之升高。
　　
　　3.3.3库存控制策略不合理
　　
　　瑞特公司运用ERP软件来管理整个生产系统的运行，原材料统一使用传统的推动式库存管理，在库存控制方面需要人为设定物料的安全库存量。公司现在是由仓储管理人员依据工作经验，给每个物料简单的设定了安全库存的最低储备量，只是为了保证生产线不会因为缺料造成停线的情况发生。推动式库存管理存在的问题：
　　
　　（1）对所有物料使用均力管理，耗费大量的人力去管理重要性不高的物料，加大了工作量，有造成了浪费。
　　
　　（2）灵活性差。采购订单的单次采购批量较大，到货提前期较长，面临客户订单变更时的反应时间较长，当客户临时增加订单数量后，某物料可能会因安全库存设定过低而发生缺货，需要向供应商紧急进料，增加了采购成本；当客户取消或变更订单时，之前采购的大批量物料也送到厂内，只能先安排入库，增加了库存水平，提高了库存成本，间接增加了物料供应商的生产压力，导致整个供应链运行不稳定，运行成本增加。
　　
　　（3）由于是需求带动采购量，一些种类繁多而需求量极少的物料，往往实际的需求远小于供应商的最小订货批次，当按供应商最小订货批次购进物料后，物料消耗速度很慢，长期堆放在仓库中就变成了呆滞品。
　　
　　3.3.4呆滞品处理不及时
　　
　　瑞特公司库存成本占公司资金的比重较大，2014年末公司的库存成本为47,073,786元，其中呆滞品物料为19698088元，占库存成本的41.8%.公司在仓储控制策略上存在不合理的地方，同时物料管理和产品研发方面浪费严重，造成一大部分的原材料留滞于仓库，占用公司大量的流动资金。
　　
　　形成呆滞品的原因有很多，仓储管理部门对呆滞品的订单出现时间、用途及用量进行调查，得到的结论如表3.4和图3.9所示。
　　 　　
　　由图3.9可知，造成呆滞品的原因有：用量预算大于实际领用量、产品更新换代导致的剩余、备品备件积压、国际部产品积压、定制产品积压和其他原因。其中，用量预算大于实际领用和产品更新换代占用资金的比例达到了84%,成为公司形成呆滞品库存主要原因。公司现在是依靠ERP系统进行生产、采购、销售等活动，销售部门的人员根据以往的销售情况和客户订单预测出市场需求并录入到ERP系统内，系统分析市场需求生成主生产计划和物料需求计划，采购人员接到物料需求计划后下达采购订单。公司销售部门的预测数据不准确，总是预测市场需求大于实际销售情况，但是ERP系统是按预测数据进行的计划分配，采购部门和销售部门分属于不同的部门，相互之间沟通难度大，只是单纯通过ERP系统进行信息传递，这就造成采购的物料多于实际生产需求，生产剩余的原材料就堆积到了仓库，时间一长就会变成呆滞品。由上面的数据可以看出，用量预算大于实际领用所造成的呆滞品已经占到了52%,是形成呆滞品的主要原因。销售部门为了自己部门业绩，人为虚高了市场销量和市场需求，直接影响了ERP系统内的采购计划。
　　
　　将呆滞品的库龄和原因作为两个条件对收集的数据进行分析，可以得到下列数据，如表3.5所示。
　　 　　
　　将这两个影响因素的数据进行分类处理，就能看出每个时间段内，各原因所占资金是多少，就能更针对的进行呆滞品的处理。将表3.5中的数据导入excel内生成折线图3.10.
　　 　　
　　由图3.10能够得出，产品更新换代的走势是上下波动的，传统制造型企业会进行大批量生产，造成产能过剩，一旦产品更新换代必然导致大量产品滞销，公司当时并不急于将滞销产品降价处理，于是就滞留在仓库内形成呆滞品。所以该曲线的每个波峰都是一次产品更新换代的时间节点。用量预算大于实际领用的资金分布图属于库龄时间越短占用的资金就越多，对市场需求预测的不准确形成的需求放大效应，采购的原材料能生产的产品数量超过了客户订单的需求数量，未按计划消耗的原材料剩余在仓库内形成呆滞品。
　　
　　3.4本章小结
　　
　　本章先介绍了瑞特公司所处行业的现状，然后介绍了公司的基本情况，重点分析了仓储管理的现状，得到了仓储管理中存在的主要问题有：因产品需求不平稳，计划部门为保证交货准确率而提高库存；仓储控制策略不合理；呆滞品处理不及时。发现并明确问题后，就是针对这几个问题进行仓储优化方案的构建。