Q公司基本情况与管理现状

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【题目】彩电公司供应链库存管理困境探析 
【第一章】传统企业供应链库存优化探究绪论
【第二章】供应链库存相关理论综述 
【3.1  3.2】Q公司基本情况与管理现状 
【3.3 - 3.5】库存管理存在的问题及成因 
【4.1  4.2】推行JMI供应链库存管理模式 
【4.3  4.4】推行MRP控制下的JIT生产系统 
【第五章】库存方案实施保障与绩效分析 
【结论/参考文献】公司供应链库存管理提升研究结论与参考文献 

　　第三章 Q 公司库存现状及问题分析

　　3.1 Q 公司基本情况

　　3.1.1 公司简介

　　Q 公司在 1980 年 5 月成立，主要从事彩电，手机，白色家电，生活小电器，LED,机顶盒等产品的研发，生产，和销售。同时还生产精密磨具、注塑件、高频头、PCB、变压器和手机的周边配套产品。作为中国领先的电子信息企业，坚持科技振兴企业的发展思路，为成为国际化的高科技企业，先后建立了由研究院、开发中心、专业设计所组成的三级研发体系。是国家永久认定的企业技术中心和博士后科研工作站。相关产品研发水平达到了世界领先水平。Q 公司致力于卓越工程，在海内外利用资本运营的方式构建了布局非常合理的生产和运营格局，年总生产能力达到近 3000 万台。Q 公司通过建立一流的环保控制体系和质量测试系统，在彩电行业中成为第一家获得 ISO14001 环境管理体系和 ISO9001 质量管理体系的企业。Q 公司所拟定的竞争战略：以产品来提高竞争能力；销售具有最高的优先权；依靠速度取胜；创建永续经营的运营模式；为了达到战略目标，采取的对策是：依托产品的较高的价格溢价和规模性生产来获得可观利润；实施价格竞争来提高市场份额；在不同的营销渠道和区域采取差异化的价格。Q 公司在过去相当长的时间里，在成本方面已经占有订单赢得要素的优势，Q 公司曾发动了两次较大的价格战，在电视行业赢得了深远的影响，在市场上赢得了更多的份额。

　　由于现在人们越来越富有，产品越来越丰富，竞争越来越复杂。Q 公司为了适应这个变化，它开始重视创新，交付速度和品质的提升，来追求越来越多的市场份额。Q 公司拥有覆盖面广，服务完善的营销网络，在国内建立了多个营销分公司，多级营销网络，海内外的业务也拓展到世界 100 多个国家和地区，发展成了具有较强竞争力的家电企业。

　　3.1.2 Q 企业经营状况

　　Q 公司彩电国内零售市场占有率多年位于前列，虽然 Q 公司还开发了新的业务部门如手机、小家电和 IT 产品。然而，电视机的销量仍然是最重要的收入来源。

　　2014 年彩电贡献了 Q 公司产品销售的 36%,如表 3-1.国内市场的业务占到 90%的份额，如表 3-2.

　　最近两年，在中国彩电整体不振的行业背景下，Q 公司同样出现营收净利双料大跌的尴尬情形。2014 年一季度财报显示，第一季度营收 40.4 亿，同比下降15.74%,而净利润仅为 952 万，同比下降的幅度 33.14%.

　　3.2 Q 公司管理现状

　　经过多年的发展，Q 公司建成多级别，跨地域营销网络。

　　3.2.1 销售管理

　　1、销售渠道

　　Q 公司把他的渠道分成 4 类来管理：关键客户，基本渠道，客制化项目和新渠道。如图 3-1 所示。关键客户是零售商，主要分布在一级和二级市场。一方面，他们利用高密度的商店和低价来吸引消费者，另一方面，依靠渠道优势，他们要求极低的批发价，同时让制造商承担高昂的货位费。他们获得了整个供应链中的大部分利润，这些关键客户的销售份额占 Q 公司 30%的年度销售额。

　　基本渠道是 Q 公司利润的重要来源，他们是零售商下的第一层市场，这个市场的需求并不饱和。他们由很多个体商店，他们没有同 Q 公司讨价还价的强势地位。Q 公司用各种优惠政策鼓励他们订更多的货。基本渠道贡献了 Q 公司 60%的年度销售额。客制化项目是新的利润和营业额成长的源泉，Q 公司能直接向消费者服务并赚取成本和售价之间的差价。新渠道包含线上交易和电视购物销售。意识到这些新的渠道还没有形成规模，他们只是 Q 公司用来销售产品的一种尝试。

　　Q 公司和零售商之间的交易是根据相互间达成的年度经销商协议来进行的。在这个年度经销商协议里，Q 公司提供各种奖励措施来激励各零售商来更好地推销他们的产品。管理部门把 Q 公司的国内市场分成了 5 个级别，如表 3-3.

　　2、销售政策

　　1）固定的价格折扣政策

　　为了稳固和提高一级和二级市场的市场份额，在关键客户每次补充他们的库存时，Q 公司为关键客户提供固定的折扣，在国家级连锁商店享有在原价基础上的 17.5%的折扣，而国家级超市却只能享有 4%的折扣。这就是为什么关键客户比区域商店更有优势的原因。

　　2）固定返点政策

　　为了激励基本零售渠道，Q 公司采用固定的返点政策。根据上一年度的业绩，这些基本的零售商被划分为三个组：黄金客户，钻石客户，普通客户。每组的零售商，每个季度的订单金额如果达到了划定的水平线，他们就能享有一定百分比的返点。

　　3） 价格保护政策

　　如果 Q 公司在产品运到零售商以后，在产品没有销售给终端客户之前，如果Q 公司要想降价促销，Q 公司将不得不为这部分货补偿差价，以免零售商亏损售货而挫伤他们的积极性。对于关键客户，如果产品价格在两个月内降价，Q 公司将会按实体库存返还差价；对于基本零售商，如果在一个月内降价，对于已售或未售货物，他们都会被给与补偿。这是一个颇为吸引人的政策，因为产品价格总是因为上游的供应商的影响而波动。

　　4） 产品退户政策。

　　关键客户的货如果在两个月内不能售出，他们可以要求无条件的把货物退回给 Q 公司。

　　5）信用销售政策。

　　Q 公司根据零售商的销售规模，授权大多数的零售商一定的信用额度，如果在销售旺季还会额外多给出一些信用额度，信用周期一般在 15~30 天之间。这些信用政策大大的减轻了零售商的资金压力。

　　3、销售端供应链

　　1）即然 Q 公司确立在成本，规模，速度和新产品导入的竞争优势，它的供应链的设计自然要服务于达成这个业务目标。首先，它的运营重点是建成高产能，把生产地点和存储位置尽量靠近客户。其次，通过利用自有和国内国际运输工具来优化交付效率。公司利用 ERP 来管理订单信息，ERP 系统由公司的 IT 中心与鼎新公司合作开发。根据以上战略决策，Q 公司的供应链运作如图 3-2 所示，有以下特征：关键零件（如液晶显示屏）被上游的少数几个供应商所垄断，Q 公司的生产量和利润被极大的限制住了。

　　2） 当需求旺盛时，大量准备的产能使生产增加也变得容易。

　　3） 配送中心分布非常广。产地和 CDCs 位于中国不同的地方，能兼顾所有的区域。零售中心一般建在主要城市，一般，他们能在 1-2 天内为客户提供服务，偏远的地方最多 3 天。所有的 CDCs 到 RDCs 总的运输里程有 29,1203 公里。Q 公司能达到平均 5.5 天的交付时间，这比业界平均 7 天的交付时间缩短了 1.5 天。

　　4） 一级市场的分销渠道被少许的零售商所垄断，例如，国美有 1170 个分店，苏宁有 941 个分店，因为弱势的谈判地位，使 Q 公司的利润被压的很低。

　　5） Q 公司承担供应链中的大部分风险。 Q 公司给大多数客户额度，客户可以先得到产品同时享有 15-30 天的额度。对这些关键的账户，如果销售给最终客人的比例很低，那么实际的付款周期要比计划的长的多，因为如果他们在两个月内没有卖掉，他们有权把货退回来，退货会大大拉长账期。在供应链的上游，Q 公司受制于糟糕的付款条件，一些关键的零组件需要预先付款，供应商才会安排出货。

　　6） CDCs 由总部掌控，而 RDCs 由销售部门负责，销售部门独立地运营业务，而总部成了他们的产品供应商。

　　7）还有，零售商掌握需求信息，但是并没有分享给制造中心，Q 公司只有根据零售的历史订单和经验判断来进行计划预测。

　　3.2.2 Q 公司组织和运营流程

　　在 Q 公司与库存管理相关的管理部门有销售部、供应链管理部、仓储管理部、运筹部、生产部。其中供应链管理部下设物料管制课（简称物控）、采购课（简称采购）；仓储管理部（简称仓库）下设收货课、储存课、出货课；运筹部下设关务课、物流课；生产部下设交货计划管制课（简称交管）、生产计划管制课（简称生管）。以下为组织架构，如图 3-3.

　　销售部负责对需求的预测（Forecast）同时制定主生产计划（MPS,MasterProduction Schedule）。预测的数据来源是各区域分销中心。一般的，一个月要定时更新一次给供应链管理部。物控结合供应链总部的需求，根据物料的备料周期（Lead Time），利用 ERP 系统的 MRP 模块进行备料。具体如下：

　　1.交管收到销售部门的订单，预测（Forecast），评估产能满足状况，如果产能不足，则向管理层建议增加或外包，否则与市场部门协商改变需求（一般很难改变），编制主生产计划（MPS,Master Production Schedule），下发给生管、物控和其他相关部门。

　　2.生管根据收到的 MPS,排出周计划（WPS）和日计划（DPS），分发给物控，PUR,并跟进和更新计划达成状况，向交管和生产部经理负责。

　　3.物控以 MPS, WPS,DPS 为需求来源，在 Tiptop 系统中运行 MRP,由系统自动算出需求计划。并以电子邮件通知各位采购人员，有新的 MRP 版本的需求（请购）提出，请各位采购及时进行采购作业。并向采购跟进物料交期确认状况，并按期更新所有物料的交期给生管，交管。

　　4.PUR 根据系统给出的需求计划，根据各供应商的成交条件，下各种类型的订单给供应商，并对已下订单暂未交货的待交订单的交期进行调整。

　　5.供应商按订单要求生产或备货，并回复确认可达成的交期给采购。如果交期有问题，需要与 Q 公司采购协商，并按协商好的交期交货给 Q 公司。交货地点，根据成交的条件不同，一部分直接交到工厂，一部分交到与 Q 公司合作的香港第三方物流公司的香港仓库，由第三方物流公司根据 Q 公司的指令安排出货，由 Q公司配合报关进口。

　　6.仓库收货并把或存放在待验区，并且开立检验通知单给品管的来料检验组进行检验，检验通过后开立入库单，实物入库。

　　7.生产部根据生管开立的工单，开立发料单给仓库，由仓库把物料发到生产线的线边仓。

　　9.生产部生产的良品入库，不良品送修，生产损耗和维修用料，由生产部开单申请。修好的产品入成品仓库，修不好的申请报废，入报废仓。

　　10.交管根据客户的出货指令开立销货单安排出货到指定地点。

　　物流库存管制的负责部门（DRI）是采购，成品库存的管制部门是生管，如果财务报表的库存报表显示出库存水平高出目标，或有呆滞物料出现，就要由采购和生管部门解决。

　　3.2.3 库存管理现状

　　库存主要以 4 种形式存在，了解库存的组成部分有利于我们缩小问题研讨的范围。表 3-4 展示了 2014 年底 Q 公司电视事业部的库存结构。

　　我们很容易就能发现的问题就是成品的库存占到了总库存的 60.5%.

　　Q 公司库存主要分为四类：成品，在制品，原材料，周转材料，附表 3-5,附表 3-6 分别列出了 Q 公司 2010~2014 年 5 年时间的库存明细和各个项库存所占比例。库存品中，成品所占比例最大，基本都在 60%左右，然后是原物料在 31%~33%区间，而在制品占到了 5%~8%左右。周转材料所占的比例很小，都没有超过 0.3%,因此，本论文把研究的重点放在成品和原材料上来，在制品也占有一定的比例，需要同时进行分析研究。

　　从 2010 开始，库存总金额在持续攀升，从 2010 年的 3.56 亿攀升到到 2014 年5.041 亿元。同样，跌价准备金额和占库存金额的比例也在逐年递增，到 2014 年达到 0.78 亿人民币，占库存金额的 15.5%,横向对比，远远高于竞争对手。如附表 3-7 和附表 3-8 所示。

　　总起来说，库存周转率越高越好。公司可通过减少采购来提升库存周转率，这样的话，公司因为低库存可能会有损公司的销售额。进一步说，周转率越高，意味着越来越高的项目和采购成本。大多数制造商不会控制屏的库存，因此在每年年初他们都倾向于保留一个高库存水平可以维持 3~5 个月的生产。在这种时候，高水平库存代表制造商扩大市场份额的野心。因为为了储存面板，整个业界的库存周转率在前三个月都很低。然而，年底的库存周转率反映了库存转化为资金和生产与需求之间的匹配状况。表 3-9 汇总了 Q 公司在 2010~2014 年间库存周转现状表，表 3-10 汇总了中国主生产商的库存周转率，Q 公司的库存周转率明显低于业界平均。

　　根据表 3-9,从 2010 年开始，Q 公司的库存周转率在逐年提升，相应的周转天数在逐年缩短，说明从 2010 年开始，Q 公司开始重视并加强库存管理，并取得了不错的效果。但是，这些并不能说明 Q 公司的库存管理绩效卓越，事实上，与业内的其他竞争对手相比，Q 公司的库存周转率很低，而且远远的低于业界平均水平。从表 3-10 可以清楚的得出以上结论。

　　库存分布在公司内外供应链条的各个环节，是公司流动资产重要组成部分，在流动资产中占有极大的分量。如表 3-11 反映了各公司库存占各流动资产的比重。

　　根据表 3-11 分析，纵向比较，Q 公司的库存占流动资产的比重是逐年下跌，与业内其他三位竞争对手横向比较，Q 公司的这个指标总体上处于第三位，仅次于长虹，而高于海信和 TCL.这说明 Q 公司在近年来正从制造为主导向以服务和商业为主导的企业转型，注意业务的多样化，重视公司的现金流。

　　通过分析存货跌价准备、库存库存周转率、库存占流动资产的比例的分析比较，可以看出 Q 公司的库存管理与业界的优秀企业相比还是有较大的差距，库存的流动性不足，变现能力较差。（表略）