天津M有限公司的库存仓储问题及解决措施

　　天津M有限公司是一家内部分工简单,业务流程短促的中小型贸易企业,长期以来专营副食品如各种名牌的巧克力、奶糖等的销售和供应.随着企业的不断发展,不仅经营国内品牌产品的销售,而且为国际上知名品牌代理其产品的销售.企业经过多年的奋斗,在副食品专营方面已具有较大规模,业务范围突破原有的地域范围,形成以总部所在地为中心的省际辐射,业务量和顾客数都扩大到以前的数倍.企业在快速成长的同时,对企业组织结构设计、业务流程的规划、各种数据存储和应用提出了新的要求,旧有的模式已不能再适应企业迅速发展的需要.随着业务的开展和市场竞争的加剧,企业的高层领导也意识到企业内部管理存在一些问题.笔者也在企业实习的过程,对企业的库存仓储进行了调研和思考.

　　一、天津M有限公司的库存仓储问题

　　天津M有限公司在库存控制上并没有一个统一的系统来进行控制,没有一个明确的库存缓冲点.天津M有限公司生产所需的原材料大部分是由外省市供货,其前置时间较长,因此这些原材料的物流控制人员以三个月的库存作为目标进行备料.对于本市原材料而言,虽然其前置时间较短,其物流控制人员还是以一个月的安全库存进行备料.同时在半成品生产线和成品生产线之间不设缓冲区,半成品由工段自行流动.同时,为了追求百分之百的不断货,计划人员盲目地追求成品库存,有些成品的库存甚至达到了客户两个月的需求量.这种各方面都追求安全库存以摆脱责任的行为,使得公司内部从产成品、半成品、原材料、包装材料都积压了大量的库存.目前,天津M有限公司所有的库存压力都集中在物料及仓储部门,但事实上正是由于这一点,使得其他相关部门放大需求,从而在公司内部产生牛鞭效应,使得库存节节增加.

　　二、仓储问题解决方案

　　1.安全库存量的重新制定

　　(1)运用ABC分析法确定了物料的A,B,C等级后根据A,B,C等级来制订库存:

　　A类料:一般属于成本较高,占整个物料成本的65%左右,可采用定期定购法,尽量没有库存或只做少量的安全库存,但需在数量上做严格的控制.

　　B类料:属于成本中等,占整个物料成本的25%左右,可采用经济定量采购的方法,可以做一定的安全库存.

　　C类料:其成本最少,占整个物料成本的10%左右,可采用经济定量采购的方式,不用做安全库存,根据采购费用和库存维持费用之和的最低点,订出一次的采购量.

　　(2)安全库存的计算用最古老的公式:安全库存=(预计最大消耗量-平均消耗量)*采购提前期.如果用统计学的观点可以变更为:安全库存=日平均消耗量*一定服务水平下的前置期标准差.安全库存量的大小,主要由顾客服务水平(或订货满足)来决定.所谓顾客服务水平,就是指对顾客需求情况的满足程度,公式表示如下:

　　顾客服务水平(%)=1-年缺货次数/年订货次数顾客服务水平(或订货满足率)越高,说明缺货发生的情况越少,从而缺货成本就较小,但因增加了安全库存量,导致库存的持有成本上升;而顾客服务水平较低,说明缺货发生的情况较多,缺货成本较高,安全库存量水平较低,库存持有成本较小.

　　因而必须综合考虑顾客服务水平、缺货成本和库存持有成本三者之间的关系,最后确定一个合理的安全库存量.

　　2.利用库存控制策略消除牛鞭效应

　　(1)牛鞭效应的成因牛鞭效应是需求信息扭曲的结果,许多实证研究与企业调查发现,这种现象广泛的存在于制造业的供应链结构中.当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象,而各节点企业分别从自身角度进行预测,并倾向通过增加库存来应付需求的不确定性.在这种需求放大效应的影响下,上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平,这样牛鞭效应就产生了.牛鞭效应所表现的结果是需求信息在供应链两端的巨大扭曲,如图1所示(图中d为需求量,t为时间),这是由供应链各个环节需求信息的扭曲所造成的.

　　在供应链中,每一个供应链节点企业的信息都有一个信息的扭曲,并且这种扭曲程度沿着供应链向上游逐级放大,使订货量的波动程度沿供应链不断扩大.很显然,这种现象将会给企业带来严重后果:产品的库存水平提高、服务水平下降、供应链的总成本过高以及定制化程度低等问题,这必然降低供应链企业的整体竞争力,最终使每一个供应链成员蒙受损失.因此,剖析牛鞭效应的成因,探寻相应的整治对策,弱化和根除其负面影响,以求提高供应链敏捷性具有重要的现实意义.供应链结构是产生牛鞭效应的根源.从要素组成对牛鞭效应的影响来看,在传统的供应链结构下,由于上游和下游的委托代理关系是结构内生的.而且委托方和代理商之间,委托方之间和代理商之间的利益又不协调,加之信息的不完善和契约的局限性,缺乏有效的激励机制,导致双方利益目标和博弈结果之间的次优选择,这是产生牛鞭效应的基于结构的经济学原因.随着供应链水平层次和垂直规模的增多,委托代理关系的梯次也就增加,利益目标和博弈决策之间的二次选择也就被多次重复,而每一次重复都意味着次优选择的进一步优化,这是牛鞭效应随供应链长度、宽度增加而逐渐放大的原因.观察天津M有限公司的供应链会发现:

　　①需求预测修正是引发牛鞭效应的直接原因.在天津M有限公司的供应链中,每个企业都会向其上游订货,当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为需求信息时,就会产生需求放大.零售商按顾客需求预测定货,确定定货点和安全库存,通常采用指数平滑法来预测平均需求及其方差,观察的数据越多,对预测值的修正也就越多,增大了需求的变动性.同样,分销商按零售商的定货数量来预测需求,连续对未来需求进行修正,最后到达上游供应商手中的定货数量已是经过多次修正的库存补给量,变动更大了,这样不可避免导致了牛鞭效应的产生.

　　②批量订购、价格波动、短缺博弈加速牛鞭效应.在天津M有限公司的供应链中,每个企业出于成本和安全库存考虑,通常都会进行批量订购,所以,从经销商到制造商到供应商,订货量要比实际销售量大得多,由于大量的安全库存产生牛鞭效应,并且供应链中各环节的交货期越长,波动会越剧烈.此外,订单通常都是随机分布,甚至是重叠的,当顾客的订货周期重叠时,很多顾客会在同一时间订货,需求高度集中,从而导致牛鞭效应高峰的出现.基于批量的价格折扣和一些促销手段造成的价格波动,往往会促使零售商在低价时购买大量商品,产生预先购买行为,使得采购量大于实际需要量,人为增大需求的变动性,无疑加剧了牛鞭效应.短缺博弈行为则表现在,当产品供不应求时,制造商往往进行配额限量供应,此时,销售商为了获得更大份额的配给量,故意夸大其订货需求,当需求降温时,订货又突然消失,这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终引发牛鞭效应.

　　(2)利用库存控制方法消除牛鞭效应①VMI库存控制.VMI管理系统就是指由供应厂商管理用户库存(VendorManagedInventory),是连续补货的方式之一,所谓连续补货是供应商与零售商建立伙伴关系,两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准,供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货的过程.在连续补货的环境下,供应商不再是被动地执行零售商的订单,而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单,以降低补货成本,提高供货速度和准确性,降低库存水平.VMI主要思想就是实施供应厂商一体化,供应商在用户的允许下设立库存,零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商,供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量、库存水平和补给策略,拥有库存控制权.藉由销售资料得到消费需求信息,供货商可以更有效地计划、更快速地反应市场变化和消费者的需求.VMI策略实施中体现了合作性、互惠、目标一致性和连续改进等原则,因此VMI可以用来作为降低库存量、改善库存周转率,进而维持库存量的最佳化.VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式,它把客户的库存决策权代理给供应商,由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力,从而打破传统的先产生订单再进行补货供应模式,以实际的或预测的消费者需求作补货的依据,减少了多方预测而导致的重复次优选择,消除了传统方法需求信息从分销商向供应商传递过程中的放大和扭曲,大大降低了牛鞭效应的影响.

　　②联合库存控制.不同于VMI集成化运作的决策代理模式,联合库存是一种风险分担的库存管理模式,简单来说,联合库存管理就是基于协调中心的联合库存管理模式.从纯粹的供应链整合理论来看,在把产品从制造商运送到零售商的过程中,库存环节越少越好.把制造商库存和分销商库存结合成为产销联合库存,对其进行统一管理,将大大减少库存量.联合库存管理强调各个节点企业同时参与,共同制定库存计划,使供应链上的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑,保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,消除了需求变异放大现象,从而充分利用了供应链资源.在供应链环境下,实施联合库存管理,首先要有一个有效的协调管理机制.在协调管理机制中,建立供需双方共同合作目标,在此基础上建立联合库存的协调控制机制,由联合库存管理中心对需求、订货、供货等做出决策,并协调供需双方利益,同时需要设立一种公平的利益分配和激励机制.其次,要以现代化的信息系统为依托,充分利用供应链节点企业EDI平台或电子商务系统,将条码技术、POS系统、订单自动处理系统等集成起来.在信息系统中,要做到信息共享以及信息获得具有透明性和及时性.总的来看,联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,提高供应链的同步化程度的一种有效方法.联合库存管理和供应商管理客户库存不同,它强调双方同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑,保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象.任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果,库存管理不再是各自为政的独立运作过程,而是变成供需连接的纽带和协调.

　　三、解决方案的效果评价

　　应用解决方案之后提高了物流管理水平,各种物料的库存明显降低.通过解决方案的库存控制方法,使原材料、在制品、产成品等各级物料得到精确的动态管理,企业各级管理人员能及时、准确地掌握库存和在制品情况;通过安全库存,加强物料管理的计划性,把物料的供应计划和生产计划紧密衔接起来,使采购部门和制造部门对应该做什么、什么时间做、做多少都非常清楚,从而减少了物料的盲目采购和生产.对物料的投放时间,按采购提前期和制造提前期进行严格的控制,从而减少物料的存储和等待的呆滞时间.通过解决方案,使企业从传统的按台套管理转变为按原材料提前期管理,大大减少了车间在制品的积压.库存量降低,库存资金占用大幅下降,从原来的每月400万降为100至150万元.由于库存量降低,库存管理费用也明显降低.