第 4 章 企业技术并购价值创造案例分析---以联想收购摩托罗拉为例
4.1 联想收购摩托罗拉案例简介
4.1.1 并购双方简介
（1）收购方：联想集团。联想集团是一家极具创新性的国际化科技公司，是中科院在 1984 年投资建成的。联想集团作为全球电脑市场的主要领导企业，主要从事制造销售笔记本电脑、台式电脑、服务器和手机等电子产品，在电脑生产领域一直占据遥遥领先的地位。其中，联想集团近几年在移动业务这一领域有着飞跃的成长业绩，同时也有着一定的移动业务技术需求。
（2）被收购方：摩托罗拉集团。摩托罗拉作为手机的首创者，是世界财富五百强企业之一，是全球电子通讯的领导者。摩托罗拉使用无线电及国际网络，提供嵌入晶片系统以及端对端网络通讯。
4.1.2 并购背景
摩托罗拉作为手机的发明者，已经成为手机行业的佼佼者，后来，由于诺基亚走向手机舞台，摩托罗拉的地位一再降而次之，加上苹果手机和安卓系统的出现，摩托罗拉更是经历了其发展史上的几次风雨。但不可否认的是，摩托罗拉毕竟是手机行业的鼻祖，它仍然是美国市场上第三大安卓智能手机厂商，合作于全球 50 家运营厂商。
随着电子产品行业的迅速发展，个人电脑行业市场的逐步萎缩。作为全球最大的PC 生产商的联想未了获得更好的发展，正在通过并购逐步寻找转型。企业发展的专利越来越成为电子领域发展的重要武器，它正在寻找有发展前景的移动行业和服务器行业。摩托罗拉成立多年，有着深远的品牌影响力，同时，在专利方面，摩托罗拉自身就拥有上万专利，如果能够收购摩托罗拉，就相当于拥有进入欧美这个利润较大的市场的入场券。早在 2011 年谷歌收购摩托罗拉之前，联想也有收购摩托罗拉的意图，只是由于海外市场竞争的错综复杂错过了并购的最佳时期。最终，因为发展不利，谷歌将摩托罗拉出手，此时，联想对于摩托罗拉的收购仍然兴趣不减，用两个月的时间就将摩托罗拉从谷歌手里买回。
联想董事长兼 CEO 杨庆元先生在接受《中国贸易报》采访的时候提到，“联想这次收购摩托罗拉恰是得到了自己想要的东西，是物有所值，它恰好帮助联想打开成熟市场的大门。”他还表示，通过这次收购，联想能够如愿走进美国市场，而摩托罗拉也能够走出现在的发展困境，是个双赢的局面。
4.1.3 并购历程
（1）选择目标企业。联想作为最大的 PC 生产厂商，2002 年进入手机市场，2013年联想的营业额达到 340 亿美元，电脑销量高居首位，在智能手机供应商居第四位。
但由于其在欧美市场手机没有知名度，手机销售也只广泛存在于中国和东欧市场。
摩托罗拉作为最早手机供应商在美国拥有广大的市场，是移动行业的佼佼者。正如上文所说，面临市场竞争加剧，和在谷歌受到的冷落，摩托罗拉想寻找新的力量。
（2）并购技术整合。上文所提到的背景之下，联想、谷歌和摩托罗拉三者走到一起。2014 年 1 月 31 日，联想宣布用 29 亿美元收购谷歌旗下的摩托罗拉智能手机业务，其中包括摩托罗拉移动品牌和商标、2000 多项专利、3000 多名员工以及摩托罗拉的 50 名运营商合作伙伴。2014 年 10 月 30 日，联想收购摩托罗拉的长达 9 个多月的收购计划完成。
（3）并购资金整合。联想宣布收购摩托罗拉移动控股公司 100%的股权，收购价 29 亿美元。在其收购完成后支付 14.1 美元，这其中有 6.6 亿美元的现金、7.5 亿美元的联想股份和余下 15 美元的将以 3 年期本票支付。
（4）案例后续跟踪。其整个并购过程来看是完美的，2014 年 12 月 31 日联想集团的股价飙升到 10.02 美元，而摩托罗拉的股价也由 2014 年的 1 月 31 日 16.67 美元飙升到 2014 年的 12 月 31 日 33.25 美元，联想成功完成收购摩托罗拉。现在，并购圆满完成，联想集团在其收购摩托罗拉之后，在移动手机业务方面走的越来越平稳。
4.2 联想技术收购摩托罗拉价值创造分析
联想收购摩托罗拉，从收购动因上来看，联想是为了获得先进移动技术，提升技术水平；从收购过程来看，联想集团从硬技术上获取摩托罗拉的 2000 多项专利技术，从软技术上获取摩托罗拉的技术人员及其管理制度技术、组织制度技术。可见，联想收购摩托罗拉属于技术收购，在其收购完成之后获得内部和外部的价值提升。
4.2.1 联想技术收购摩托罗拉的技术整合
此次联想收购摩托拖拉不仅是带来实实在在财务上的价值创造，其整合背后的专利技术整合和技术人员的整合也为联想集团在今后的发展上提供了助推力。
（1）硬技术-专利技术的整合。摩托罗拉在手机领域引导者时代的发展，从发明了无线应答器到第一台双向试寻呼机再到第一款智能手机的发明，摩托罗拉在是手机史上的专利发明无疑是比较早也是比较多的，他在手机发明专利上具有较大的优势，也有很大的话语权。摩托罗拉是有强大的的专利技术背景的，在 2008 年之前，摩托罗拉的申请发明专利的数量是呈持续增长的。从摩托罗拉在各国的专利分配来看，其在美国的专利就有 2000 多项，在各国的专利也是最多的。
联想为了在美国打开手机市场，发展为世界型的企业，提出 PC+战略，即其试图将企业原本不擅长的智能手机等移动产品，通过收购其他企业的手机制造技术，将手机领域转化为战略核心。联想把苹果、三星等智能手机的领军品牌作为自己的发展目标，通过收购摩托罗拉的手机设计制造专利技术和联想的技术整合，增强在国际市场的竞争力量，实现“1+1>2”的目标。在目前联想的业务构成中，PC 产出全球第一，而智能手机全球第五，可见其在智能手机领域的发展潜力还是巨大的。柳传智说，“移动互联网是联想集团的一个挑战。”此次联想集团就收购了从谷歌那里摩托罗拉2000 多项专利，这 2000 多项专利多是涉及企业手机制造的专利，对联想来说是巨大的财富，其在 PC 上就有着巨大的技术成就，此次再将摩托罗拉专利技术引进，在技术上进行整合再发展，不仅对其手机专利技术有突破，对于其 PC 的发展也是有帮助的。联想这次在收购摩托罗拉的专利技术的引进和整合过程，对联想叩开美国市场的大门提供了敲门砖。
（2）软技术-企业员工和管理团队的整合。企业的软技术包括项目管理技术、决策技术、咨询技术和人力管理技术等等。联想收购摩托罗拉是为了得到手机业务领域技术的提升，其收购了 2000 多项专利的同时也将摩托罗拉旗下的 3500 员工并入到联想集团。联想集团注重核心人才和专业人才的培养，企业的核心人才是企业知识工作者，就是企业肯努力、知上进的人才。联想集团在此次收购摩托罗拉的同时将其旗下的 3500 名员工纳入集团，这 3500 名员工中有技术人员、管理人员和劳动人员等。
摩托罗拉的技术人员将其先进的手机制造和手机专利发明技术带入到联想集团，同联想集团的技术人员整合，制造出乐檬（Mini Station）、K3 Note 系列手机，这也是联想技术整合的基础。同时，联想集团也将摩托罗拉的部分管理人员纳入其人才机制中，企业的管理理念是不同的，摩托罗拉集团管理人员的管理理念也带入到联想集团，同联想集团管理人员进行机制上的软技术整合。联想集团有自己的管理方法就是“项链理论”.就是说，人才的竞争就像串珠子，并不是越大的珠子越好，而是想办法将珠子串成一串，这一串成型的珠子就是合理的人才管理机制。
联想集团就是将新从摩托罗拉集团纳入的 3500 人合理的规划到其人才管理机制当中，通过企业员工和管理团队管理的机制软技术整合，形成更加合理的人才管理机制。
4.2.2 联想技术收购摩托罗拉的价值创造分析
（1）企业内部价值创造分析
联想通过收购摩托罗拉的专利、科技人才等技术并购，实现其技术上的提升，也为其内部带来了价值上的创造。从企业 2014 年并购完成后到 2015 年其集团业绩来分析，技术并购带来了其收入、毛利等价值指标的提升。从下表我们可以看出，联想集团自 2014 年收购摩托罗拉之后，其收入从 2014 年的 38707 百万美元上升到 2015 年的 46296 百万美元，同比上升了 20%.联想集团收入的上升表明其有一定的内部价值创造。从表中看出联想集团的毛利率从 2014 年的 13.1%上升到 2015 年的 14.4%,同比上升了 1.3 个百分点。毛利率反应商品经过生产转换后增值的那一部分，也就是说，企业的增值越多其毛利率越多。联想集团的除利息、税项、折旧及摊销前溢利从2014 年 1365 百万美元上升到 2015 年的 1715 百万美元，同比上升了 26%.从联想集团以上三个指标来分析，其通过 2014 年收购摩托罗拉以来，为其本身创造了巨大的内部价值。
（2）企业股东价值创造分析
联想集团在其业务越做越大的同时，也为企业的股东创造了一定的价值。从联想集团财务报表分析，公司权益持有人应占溢利从 2014 年的 817 百万美元上升到 2015年的 829 百万美元，同比上升 1%.也就是企业股东所占有的盈利同比上升 1%,表明联想集团在收购摩托罗拉后为其股东创造一定价值。每股股息简单来说就是企业根据自己的经营状况所分配给股东的收益，从企业财务报表来看，其每股期末股息和每股全年股息都上升了 2.5%,说明企业股东所分配的收益比其在收购摩托罗拉之前有所提升，为企业股东创造一定价值。
（3）企业债权人价值创造分析
一个企业的债权人为企业提供其生产经营所需要的资金，这是企业吸收资金的重要途径之一。通过对联想集团自收购摩托罗拉财务报表中的短期偿债能力和长期偿债能力价值创造分析，就可知道企业的运营状况。企业 2015 年流动比率虽然降低了 9.38个百分点，但是企业的长期偿债能力-资产负债比率自 2015 年比 2014 年同比上升了49.3%,说明联想集团收购摩托罗拉对债权人有一定的价值创造的。
（4）企业员工价值创造
联想集团是一个十分重视引进搞技术人才的企业，其十分注重引顶尖人才，在坚守此理念的基础上联想集团对其高级管理人才和员工实行一套正规的、以绩效为基础的薪酬管理制度。在2014年联想收购摩托罗拉的同时将其中的3500名员工纳入其中，为集团企业创造了巨大的价值。本文就联想集团主席和高级管理人员的薪酬分布进行分析，分析其在技术并购后企业员工的价值创造。
（5）企业社会价值创造
一个企业的价值不仅仅表现在一个企业的实际价值创造了多少，其社会责任价值的创造更加体现了一个企业对社会贡献价值的多少。联想矢志成为负责人的企业公民，在努力推行新业务的同时，同时也为改善社会环境做出巨大的努力。在 2014 年联想收购摩托罗拉之后，于二零一四年十二月荣获香港上市公司商会与香港浸会大学公司管治与金融政策研究中心联合颁发的公司管治卓越奖（恒生指数成份股公司组）及持续发展卓越奖。二零一五年一月，联想首次列入美国环境保护局公布的使用最多绿色能源的科技和电讯企业前 30 名。联想集团对于社会价值的创造，不仅为社会带来巨大的价值也为企业的发展奠定了基础。
由上分析，联想集团为了进军欧美市场，对摩托罗拉展开技术收购，联想集团收购摩托罗拉技术收购产生的价值创造最初原因是市场的扩张，其根本原因是技术收购产生的技术提升，产品质量的提升及新产品的创造。
4.3 对其他企业技术并购价值创造的启示
联想集团收购摩托罗拉为联想在手机领域的技术提升带来了巨大的进步，也为企业内外成员带来了巨大的价值创造。联想是 PC 行业的老大，但是在手机制造和设计领域的经验和技术并不是很成熟，此次联想收购摩托罗拉对其他企业在技术并购方面提供了很多建议。企业的发展靠技术，技术的提升靠的是研发水平，企业在某一技术领域的技术缺乏会阻碍其发展，这时企业就考虑通过技术并购来获得技术的补充或者踏入到一个新的领域，这样不仅可以以较低的成本得到企业的技术，企业也通过技术并购获得其内部价值的提升，同时也为企业的股东、债权人和企业员工创造一定的价值，当企业为了体现社会责任，在价值得到足够的提升之后，企业就会考虑为社会创造价值。企业通过技术创新带来价值的创造，在价值创造的基础上，探讨了其对企业自身的外部发展和内部的管理价值的影响，同时探讨了企业技术创新对当代社会的发展启示，顺应了当下的“一带一路”的规划，对将来的技术并购起到了借鉴意义，让企业并购获得更大的价值创造。此次联想技术收购摩托罗拉的案例为以后其他企业技术并购价值创造提供更多的借鉴，其他企业在技术收购中要注意一下政策建议。
4.3.1 注重企业软技术和硬技术方面的技术整合
企业通过技术并进行企业的技术整合，企业的技术整合不仅包括企业硬技术的技术整合也包括企业软技术的技术整合。企业产品设计技术需要企业借鉴目标企业的技术设计理念、产品生产线的发展需要目标企业生产线和并购企业生产线的融合、产品生产设备的改善需要目标企业的生产设备与其融合。企业软技术的整合是对企业的发展的质的提升，一个企业的发展硬技术的提升是重要的，但是企业制度的完善也是必须的，企业管理制度这种软技术的提升，并购企业和被并购企业的管理制度融合使得企业的管理制度得到完善，最终使得企业得到更大的发展。因此，企业技术整合要从企业软技术整合和企业硬技术整合两方面加强，才能使企业的技术整合尽快的提升。
4.3.2 企业技术并购要注重品牌效应
企业的技术整合需要找技术与其互补或者踏入新领域的目标企业的中小企业，要注重目标企业的品牌效应。正如联想收购摩托罗拉，如何正确处理两大品牌的品牌效应是企业的并购成功的关键，摩托罗拉是手机界的大品牌，在手机领域有一定的影响力，联想收购摩托罗拉收购的是其在手机领域的新技术，但同时也是看中了企业的品牌影响力，摩托罗拉的品牌效应是联想叩开美国手机市场领域大门的敲门砖。因此，企业的技术并购在注重技术整合的同时也要注重企业的品牌效应，用品牌提升企业的影响力。
4.3.3 充分利用企业的技术并购创造最大价值
技术提升是手段，价值提升是目的，企业经营的目的是盈利，因此无论是企业在软技术方面的技术整合和企业在硬技术方面的技术整合最终都达到了企业价值创造的目的，企业技术并购可以为企业增收利润、增创收入，提升企业的内部价值，另一方面企业利益相关者的价值也得到提升，为企业股东、债权人创造了一定的价值，企业在社会价值创造方面也可以为社会带来更大的价值创造。因此，企业的技术并购是重要的，但是企业的价值创造对于企业来讲是不可或缺的，企业要充分利用技术并购为企业创造更大的价值。
