第 3 章 A 公司管理会计报告的应用现状及存在问题
3.1 A 公司概况
3.1.1 A 公司的主营业务
A 公司是中石油集团下属地区公司，是以原油、轻烃、天然气为主要原料，从事炼油、化肥、乙烯、塑料、液体化工、橡胶、腈纶生产，并具备工程技术服务、机械制造加工、生产技术服务、矿区综合服务能力的特大型石油化工联合企业[42].炼油业务原料及主要材料包括原油、外购原料油和添加剂。化工业务原料和主要材料包括化工轻油、天然气以及构成产品实体的各种化工原材料。公司经营多元化，主营产品品种繁多，工艺流程复杂，产品盈利能力受原料价格影响较大。因此构造一个涵盖 A 公司所有经济活动信息、相关国家政策、行业标准以及外部市场数据的信息系统，并对这些信息进行筛选和分析，形成完整的管理会计报告体系，对 A公司管理水平的提升和经济效益的增加来说犹为重要。
3.1.2 A 公司的组织机构
从 A 石化公司的组织结构（见图 3-1）来看属于直线职能结构，这种组织结构保证了 A 公司管理体系的集中统一，可以在各层级领导下，充分发挥各专业管理部门的作用，有利于提高企业的管理效率。但是这种组织结构下，A 公司职能部门之间的协作配合较差，信息传递的路径长，不利于各类信息的收集汇总。
从 A 石化公司的组织结构不难看出该公司的管理层级分为三层，战略层即公司经理层，管理层即包括财务部门、计划部门、人事部门等在内的机关各职能部门，操作层为公司炼油厂、化肥厂、化工产品生产厂等二级生产厂、物资供应中心、多种经营部门等。针对不同层级管理者的信息需求，A 公司需建立系统的、有针对性的管理会计报告体系。
3.1.3 A 公司应用的管理信息系统
在中石油集团公司信息化建设的大背景下，A 公司各个组织机构的信息传递都是依靠管理信息系统的。目前 A 石化公司用于各层级信息传递的软件系统主要是 ERP 系统和 FMIS 系统。ERP 系统是覆盖财务、人事、采购、销售、生产计划等企业日常运作全过程的软件系统，通过整合企业资源、优化资源配置，提高企业的运行与管理水平，达到业务流、资金流、信息流三流合一、财务业务一体化运作目标[43].FMIS 是中国石油为加强财务管理工作推行的会计集中核算系统。
ERP 与 FMIS 的融合是指上述两个系统在数据上、流程上、业务上的有机结合。由基层组织成员借助 ERP 系统输入各种管理会计相关信息，由 ERP 系统汇总，并将部分财务管理信息传入 FMIS.充分利用管理信息系统有助于企业获得管理会计报告的相关信息。目前 A 公司的 ERP 与 FMIS 融合的应用只体现在成本管理方面。
3.1.4 A 公司的管理会计工作
管理会计是旨在提高企业经济效益，并通过一系列专门方法，利用财务会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告，使企业各级管理人员能据以对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并帮助决策者作出各种专门决策的一个会计分支。管理会计的主要工作是根据企业的经济实力和未来发展方向，对其经营目标和实施方案进行预测决策，编制预算，对经营活动进行全方位、全过程的价值控制，考核评价在有关方面的经营业绩，为加强企业内部管理献计献策[44].
A 公司执行会计工作的部门为财务部门，财务部门的职责包括：（1）会计核算工作。负责会计核算和财务管理，包括负责组织公司日常会计核算、费用报销、现金收支和银行结算工作；往来款项的清理工作；有息债务的核算工作；安保基金的提取、上缴工作，监督返还安保基金的使用和管理；年度科研经费的核定和日常科研经费的核算和控制工作。（2）财务管理工作。负责固定资产的价值管理，包括资产的变卖、处置及调拨的申请与上报审批工作；参与财产物资的清查和盘点工作，组织办理财产清查结果的上报审批工作；负责组织经鉴定后的报废物资的外部评估工作；负责资金计划的上报和资金付款的组织工作；负责纳税筹划、纳税申报和税款的缴纳工作；监督各项费用的支出情况等。（3）预算管理。
负责公司财务预算的编制及上报审批工作。参与公司内部业绩指标的制订、分解、落实和考核。定期分析预算完成情况，组织开展公司经济活动分析工作。（4）成本管理。负责制订年度成本目标，层层分解落实，组织开展班组成本核算工作[45].（5）负责对公司所属单位各项财经政策法规贯彻执行情况进行监督、检查与考核。（6）负责编制会计（年、季、月）报表。
其中可划分为管理会计工作的有成本管理、预算管理、绩效考核管理。A 公司成本管理工作主要是通过 ERP 和 FMIS 的融合，生成成本核算报表，并将成本核算报表反映的实际成本情况与成本预算进行对比分析，找出成本差异，分析差异原因，从而实现成本控制。A 公司预算管理工作内容包括编制预算、分解预算、执行控制预算、对预算执行情况进行考核评价。A 公司的绩效考核管理工作是指 A 公司各职能部门对生产单元的指标完成情况进行分析考评，保证公司经营决策得到准确有效的落实。
3.2 A 公司管理会计报告的应用现状
A 公司目前的管理会计工作主要体现在成本管理、预算管理和绩效考核方面，所以 A 公司的管理会计报告主要是基于预算管理工作产生的一系列有关于规划控制企业日常生产经营活动的成本报告、预算报告和绩效考核报告。
3.2.1 成本报告
产品生产成本的高低决定着产品的销售价格，从而影响其竞争力和盈利能力。“开源节流、降本增效”是中石油集团的工作重点，A 公司高度重视成本管理工作，形成了由成本预算报告、成本核算报表、成本分析报告的成本报告体系。
帮助各层管理者明确各项成本耗费，分析成本构成，实现成本控制的目标。成本预算报告包括产品成本预算、直接材料预算、直接人工预算、费用预算。成本预算报告对生产产品需要的原料、人工、费用等制定了预计实现的目标，有利于帮助企业在生产过程中对成本进行有效控制。
由于 A 公司生产的产品品种多，原料消耗量大，生产工艺复杂，所以经常涉及在产品的成本结转问题。A 公司通过 ERP 系统中的 CO 成本管理模块的应用完成了复杂的成本核算过程。由基层车间在日常业务中通过 ERP 的生产、计划、采购模块录入生产所需的原材料、燃料、动力等，月末系统进行自动归集，传输至FMIS 系统。成本核算人员再对费用归集的正确性、准确性进行审核调整，然后在 FMIS 中编制成本、存货、费用类基础表、产品单位成本表等成本核算报表。
通过将成本核算报表中的实际成本与上期成本、过去同期成本、预算成本进行对比，找出差异，并对差异原因进行分析，最终形成成本分析报告。成本分析具体包括对人工成本、原料材料、制造费用、期间费用、原料价格、产出量、销售量等的分析。
3.2.2 预算报告
A 公司 2009 年建立了预算管理制度，将企业的生产经营活动纳入预算管理，编制了预算管理办法及细则，在此基础上建立了企业预算报告体系。A 公司实行预算委员会、包括财务部门在内的公司各职能部门、各二级生产部门的三级预算报告编制机制。预算管理委员会由 A 公司总经理及总会计师等公司高层组成，全面负责公司的预算管理工作。公司财务部门的预算管理岗位通过和机关职能部门的沟通协调，确定年度总预算，呈报给预算管理委员会。公司财务部门预算管理岗位结合各二级生产厂的生产运行情况，编制的年度各类产品的成本、收入、产量预算，并将预算指标进一步分解至个二级生产部门[46].然后执行预算，每月编制预算差异分析报告，说明形成差异的原因，逐级呈报。为了保证预算准确有效的执行，公司财务部门预算管理岗位会与各二级生产部门签订绩效合同，通过绩效合同确定管理过程中的主要考核方面和关键业绩指标，决定受约人的薪酬，保障年度预算指标的实现。
预算报告的内容主要包括财务预算报告和业务预算报告。财务预算是综合反映各项业务对企业现金流量和经营成果的影响，是业务预算和资本预算的综合体现。财务预算报告包括现金流量预算报告、损益预算报告、资产负债预算报告。
业务预算主要反映企业基本经营业务活动的内容，如：生产预算、销售预算、人工成本预算、关联交易费用预算、修理费用预算、其他专项费用预算等。A 公司每月会对预算执行情况进行分析，以分析表的形式呈现财务预算报告。具体的内容包括预算编制的各项内容的实际发生情况与预算情况的对比分析。以损益预算分析报告为例，其他各表编制格式基本相同。具体呈报格式如表 3-1所示。
3.2.3 绩效考核报告
A 公司的绩效考核报告主要指预算考核报告。包括月度绩效考核报告、季度分析考核报告和年度分析考核报告。
预算考核是对单位和个人预算执行情况的考核与评价，监督预算的执行、落实，形成有效的内部控制机制。月度分析考核报告反映对月度指标、效益情况的初步度量，同时通过每月的经济活动分析找准差距原因，改进管理。
由于炼化企业具有季节性生产的特点，因此，每个季度通过 KPI考核，针对不同经营状态的所属单位，由其自行确定不同的指标，以季度为分界点，分析考核所属单位，将 KPI考核结果以报告形式列示出来，作为季度奖金发放的重要依据。
签订业绩合同是年预算考核的基础，通过签订的业绩合同，确定管理过程中的主要考核方面及关键业绩指标，决定受约人的薪酬，保障年度预算指标的实现。A公司各职能部门对预算执行情况按年进行分析，形成年绩效考核报告，通过年绩效考核报告对比分析年度实际发生数与预算数据差异，找出有力和不利的因素，提出改进的建议和措施，为下一年度的预算管理任务提供必需的资料基础。
目前 A公司基本形成了一套拥有成本报告、预算报告和绩效考核报告的报告体系。三种报告相互作用，在一定程度上为企业实现经营管理目标、合理分配资源、提高经济效益、考核激励员工奠定了基础。但是任何管理都有提升的空间，A 公司在应用管理会计报告的过程中上存在很多问题，不能完全满足决策需要，还需要进一步的改进。
3.3 A 公司管理会计报告应用中存在的问题
3.3.1 管理会计报告未满足应用主体的信息需求
A 公司管理会计报告未满足应用主体的需求主要体现在管理会计报告的使用主体不明确和管理会计报告涵盖的信息不全面两方面。
管理会计报告使用的主体包括战略层管理者、管理层管理者和操作层管理者。各层级管理者的信息需求是不同的，需要的管理会计报告的侧重点也是不同的。而 A公司对于现有的预算报告、成本报告和绩效考核报告所提供的信息并没有明确的分类，什么层级的管理者用哪些管理会计报告在 A公司都没有明确规定。管理会计报告使用主体不明确具体表现为：
（1）A公司现有的所有管理会计报告都不分层级、不分类别的提供给了公司的部分中高层管理者，造成了信息扎堆、混乱，高层管理人员无法从中快速挑取14符合其需要的信息。
（2）随着 A公司的发展和变革，A公司各层管理者需要的管理信息也在不断变化。由于管理会计报告的使用主体不明确，所以使用主体的信息需求也不明确，导致应当纳入管理会计报告的内容没有及时扩充，过去已经纳入管理会计报告但是现在已不需要的管理会计报告也没有取消编制。
A 公司管理会计报告信息不全面主要表现为：A 公司目前编制的预算报告、成本报告、绩效考核报告更偏重于对决策实施的控制层面，而缺少决策层面的管理会计报告。战略决策层面的高层管理者更需要的是宏观环境的信息、资源受托责任的履行情况信息、重大财务和经营决策信息、价值贡献信息、预算管理信息。而 A公司目前应用的管理会计报告中，只有预算报告中包含部分决策者需要的管理会计信息，其他的信息都是在管理者提出具体要求时才临时进行编制。
3.3.2 管理会计报告信息收集滞后
管理会计报告是管理者进行经营决策的重要依据，如果报告信息过时失真会造成管理者的决策出现失误，因此管理会计报告信息必须及时准确。比如公司的管理者进行产品的排产计划决策时，需要根据实时准确的成本和价格信息，计算出产品的边际贡献后，再决定是否继续生产该产品，但 A 公司按月编制成本报告和预算报告，不能及时提供相关决策信息，还是依赖上月的产品价格，这样就会产生很大的定价差异，会造成管理者的决策失误。
3.3.3 管理会计报告信息传递不畅
由于 A 公司的组织结构方式是直线职能式的，管理会计信息呈纵向传递，因而跨部门的信息的横向流动受到部门壁垒的阻碍。例如在采购信息传递方面，采购信息需要跨 A 公司的二级生产厂和物资供应中心传递。A 公司的物资供应中心和需要按照二级生产厂通知的生产计划安排原料釆购的品种、数量、时间。但由于 A 公的二级生产厂出于保证安全生产的考虑，会夸大物资需求的紧迫程度，通知给物资供应中心的原料需求量也会大于实际需求程度，A 公司的物资供应中心为保证物资的及时供应会按照物资需求的紧迫度和需求量采用昂贵的运输方式运送虚增的物资量，大大增加了物流成本和采购成本。如果企业处于资金紧缺状态，还会增加企业的负息资金，影响企业的效益。另外，由于 A 公司产品的生产工艺复杂，需要的原料品种繁多，产品的价格受市场影响也很大，A 公司的计划经营部门经常会根据销售情况和装置运行情况调整企业的产品生产计划，通常生产计划经纵向传递由 A 公司的计划经营部门传递给二级生产厂，但如果产品推迟生产或停产的信息没有及时的跨部门传递，二级生产厂没有及时的将信息传递给物资供应中心，就会导致采购物资的库存增加，物资利用率降低，资产不能及时变现，降低了公司的资金周转率，影响公司的价值提升。
3.3.4 管理会计报告缺乏信息反馈
A 公司的管理会计报告缺乏对操作层报告的信息反馈。A 公司的操作层人员不具备对数据信息进行深加工处理的能力，无法根据内外环境的变化对管理信息进行分析，所以操作层管理者的工作主要是进行数据的收集整理，将其呈报给公司的各个职能部门。由公司的财务部门负责将这些信息编制成本核算报表，汇总成本信息，编制预算，最终将差异分析的结果呈报给上级领导。即使在这些上报信息中存在 A公司操作层管理者所需要的信息，也没有以操作层管理会计报告的形式反馈给操作层管理者，操作层管理者执行管理工作完全听凭上级通知，无法根据相关报告调整基层管理，而 A公司决策层管理者则需承担更多的工作量，审阅大量的管理会计报告信息，导致其无法从众多的信息中筛选与基层管理相关的管理会计信息，使得操作层存在的问题得不到发现和解决。
