内部控制及存货相关理论综述

　　第 2 章 内部控制及存货相关理论综述

　　2.1 内部控制相关理论。

　　2.1.1 内部控制定义以及重要性。

　　企业内部控制制度是企业内部各组织层次、各工作环节整体、科学、高效的管理控制制度的有机体系，是由一系列控制制度和科学流程所组成的系统。目的是保证生产经营活动有序、高效的运行，保证企业资产的完整与安全，保证会计资料的真实完整，防范各种经营风险，及时防止和纠正各种错误与弊端，以及保证企业经营运作中传递信息的及时准确性。它是通过企业内部高层管理者至每一名员工在明确分工的基础上进行的科学高效的相互制约的行为规范。

　　2.1.2 内部控制五要素。

　　1.控制环境。它包括了公司的组织治理层构架、管理层的理念和经营风格、权限及职责分配、企业文化、人力资源制度及程序等等。培养和控制员工的自行管理意识，是其他部分的基础。

　　2.风险评估。它是识别、分析并定义与企业经营相关的一切风险，并作出应对措施。首先，风险评估的第一步是设立目标。目标的设立是风险识别、风险分析的先决条件。其次，识别与上述目标相关的风险，包括外部环境风险，具体有经济风险、政治风险、技术风险、社会文化风险；以及企业内部制度不完善带来的风险。最后，评估被识别风险带来的后果和可能性。并进行风险划分，对重大风险事件着重考虑，分级处理，并尽可能将这些风险因素与经营活动和企业未来目标联系起来。最重要的是针对风险的结果，提出适当的控制活动和应对措施建立防御机制。

　　3.控制活动。首先控制活动参与对象是企业各个层级的员工包括领导层和董事会成员。它是为确保领导层指示以及目标得以执行，削弱内外部风险的政策和程序。企业可以通过控制活动的展开来实现风险的控制以及目标的实现。具体包括一系列不同的活动，诸如授权、业绩评价、信息处理、实物控制以及不相容职位相分离。

　　4.信息的沟通与交流。信息系统包括获取与处理两个方面。首先要获取企业的财务与非财务信息，或分类为内部信息与外部信息。并在一定时间范围内，以有助于企业控制经营活动的方式进行处理和控制。所有企业职员都要理解自己在控制系统中所处的位置与责任，以及相互的关系，同时也要与外部联系人如股东、监督机构、供应商等做好沟通工作。

　　5.监控。对于汽车制造业，监控贯穿到从采购、存储、生产、销售、结算以及年度评审等各个环节。除了对流程的监控，更重要的是对管理人员的职责发挥是否有效进行监控。并对监控做出评估以及做出缺陷报告。

　　2.2 存货及存货管理相关理论。

　　2.2.1 存货的定义以及特性。

　　存货是企业持有的以备销售用的产成品或库存商品，是流动资产的一部分。

　　企业存货管理中的重要意义在于存货能带给企业多少资产收入，这个是存货与资本占用比例来分析，我多多数企业此比率为 30%,有些制造业资产占有比率达到50%,这说明了在资金链管理中存货资金具有极为重要的份量。存货的第一个特点是不可掌控性，即难以做精确的库存预算。难以掌控的原因是由以下两个因素构成的：一是由于企业各层级组织部门的管理任务和目的上的差异化所致。采购部门的目标依据是采购计划，生产部门的目标是生产计划，销售部门的目标是业绩与销售计划。三种计划一旦不能统一很容易导致了存货增加的风险，比如销售为了不耽误交货期及时满足客户可能会增加销售计划；采购部为了节约原材料成本，可能不会做出多余的采购计划，这两种情况都是会对库存量有一定不良影响的。二是生产周期较长，从而受市场风险的影响较大。从销售计划的开始到货品的发出，会因为不断变化的市场行情，导致部门预算精度会打折扣，进而导致企业的存货积压也会加大。第二个特性是会由于物理原因，专业人员操作风险的增加导致的易贬值性，存货属于流动资产的一部分，由于流动性强，易受外部经济环境的影响，也是容易由于市场波动导致贬值的一个原因。

　　2.2.2 存货可能形成的风险。

　　企业想要做好库存管理首要任何是要对库存有一个明确细致的分类，对于汽车零部件这种存货占整个资产比例超过三分之一的行业，存货的分类更是要科学合理实用，根据存货的用途和属性可分为：原材料，在产品，半产品，产成品，周转材料，委托加工物资以及消耗性物资。企业的存货在损益表中起着重要的作用，重点体现在销货成本上，可见存货的数量，金额是否正确直接影响企业财务的准确性。存货不仅种类繁多，随着时间的增加，自身还有一定的贬值风险，下文通过对存货特性的研究来阐述存货管理可能面临的风险。

　　1.存货数量风险。

　　存货的数量风险指的是存货会因为预测错误导致数量的积压和缺少无法满足生产或者成本增加。除此之外，由于操作人员的失误，内控失效也容易导致存货丢失或增多现象。从此也可以看出：首先，部门之间的协调统一性也是保证资金合理运用的基础，要有统一的收发存执行标准；其次为了应对生产周期长市场风险大这一问题，我们需要建立有效的风险防御小组，对销售收入与成本的把控也是应对存货不可控性的一个切入点。

　　2.存货价值风险。

　　存货的价值风险是通过三个方面表现的，第一，由于物理不可抗力因素，随之时间的流逝，存货会由于储存条件不良造成变质腐坏生锈等现象导致价值降低。第二，随着储存时间的增加，人工储存成本增加，销售利润降低引来价值风险。新老产品的并存也是造成产品积压、仓储成本增加的原因。第三，是由于财务人员在存货价值的计量方法不统一不科学，以及由于人工操作失误造成的存货核算失准形成的价值风险。

　　2.2.3 存货管理模式。

　　1.传统库存管理模式。

　　传统库存管理模式包括 1913 年哈里斯在《一次需要多少》中提出的EOQ（economic order quantity）模式以及 60 年代中期发起的 MRP（物料需求计划），闭环 MRP 和 MRP II（制造资源计划）。

　　EOQ 模式目标是通过对年订货成本与年持有存货成本之和，找到最低的订货批量。随着存货数量的增加，年订货成本为降低趋势；年持有存货成本为升高趋势。但两者将在某一存货数量时，达到两者之和即年总存货成本最低，即为所说的 EOQ.EOQ 的实施需要"存货需求连续、均衡、可预测"这样的假设；需要时，存货可以即时购得或产出；缺货成本为零。在实际工作中很难实现。EOQ 模式只能根据经验来预测未来的存货需求，极易造成存货积压或短缺的后果。与 EOQ经常联系在一起的是意大利经济学家帕累托提出的 ABC 分析法。根据帕累托原理将存货按类别和价值的相互关系划分成 A, B, C 三类：A 类存货属于数量占比低，货值占比高；C 类存货属于数量占比高，总体货值占比低；B 类存货属于中间级别。企业需要对 ABC 三类存货分别制定存货管理政策，此种方法可以结合传统库存管理模式和供应链库存管理模式配合使用找出存货管理的重点所在。但本文认为除了根据货值和数量进行分类，在实际操作中应该加入持有天数也作为分类的指标之一。

　　MPR 是 60 年代中期由约瑟夫奥利奇等人在 IBM 公司利用计算机进行存货管理和生产计划时第一次提出的。MRP 作为数据处理系统，有着自己的输入、处理、输出模式。预测、需求和合同的输入带来了主生产计划的输出；库存信息以及产品结构清单的输入带来了物流需求计划；主生产计划与物流需求计划的输入带来了采购计划和生产计划的开始。但是 MRP 假定了有无限的生产能力因此具有巨大的局限性，针对缺陷加入了能力需求计划和执行能力情况反馈，形成闭环 MRP使其具备了真正的实用价值。在 20 世纪 80 年代，除了物料的实物管理人们就考虑到了价值管理，将高层的经济规划加入其中形成了 MRP II,让人们知道执行计划能够带来怎样的效益，让实物流与资金流联系在一起。MRP II 将企业的计划控制系统分为了决策层计划层以及执行层。基础数据存储是计算机数据库系统，用于各个部门的沟通与共享；财务系统中决策层对应的是财务的应收账款，负责做相应的经营规划、销售规划以及产品规划；计划层对应的是财务的总账，负责物料需求计划以及生产能力计划。执行层对应的财务的应付账款，联系着供应商的管理以及采购与生产的实施。

　　以上提到的三种模式统称为 MRP 模式，这种模式准确规定了相关需求物料的数量和生产时间，减少了在产品的库存提高了生产效率。但同时， MRP 属于存货管理的推式系统；主计划的一个小幅变化将导致发出订单和下级生产计划的大幅变化，对计划的操作精度要求也很苛刻；安全存量和安全提前期设置较多，易产生产成品的库存积压。

　　2.供应链库存管理模式。

　　供应链库存管理方法主要有 JIT 管理、供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）、多级库存优化与控制、协同式库存管理（CPFR）等。其中本文主要介绍的的两种是 JIT 以及 VMI 管理方法。

　　JIT 管理模式（零库存管理模式） 与之前提到的推式系统相反，是拉动式生产模式。以下游订单作为驱动，通过看板，把企业供、产、销紧密地衔接起来。

　　以此达到减少在产品、库存储备成本，提高生产效率的目的。准时制是日本丰田汽车公司在 20 世纪 50 年代推行的一种拉动式生产方式，这种方式适合在多品种小批量混合生产条件下的高质量、低消耗的生产方式即准时生产。所谓的准时制指的是准确的产品类型，准确的用时，准确的时间送到生产线。JIT 这种生产方式不仅有助于缩短工期更重要的是随时发生质量问题随时监控解决。最终达到三个最低的核心目标分别是：第一，库存量最低（零库存），第二废品量最低（零废品），第三准备时间最短（零准备时间）。

　　但由于 JIT 生产要求的是零库存，这样在生产方面给工人的压力就非常大，同时 JIT 采购对供应商要求极高，供货周期短质量高，会引起供应商的不满情绪。

　　可见若想让 JIT 模式有效的实施需要企业的产品相似程度高变化小，供应商数量少，采购距离较近等客观因素的限制。因此在现实企业中，很多企业会采取 MRP模式与 JIT 模式相结合的方式。由 MRP 系统输入销量需求预测，库存状态以及物料清单，根据以上数据输出生产计划。由 JIT 根据生产计划，控制何时生产、何时采购、何时销售。但虽然 JIT 属于供应链库存管理模式，但仍是着眼于单个自身企业，与供应商的关系没有带到协同和共赢的目标。

　　另一种供应链库存管理模式 VMI 很好的解决了由于信息共享失效、存货管理政策不统一等原因造成的企业之间信息封闭的现象 .VMI 代表了存货管理权的转移，是指企业采购部门将存货管理权委托给供应商，同时与供应商共享其内部的存货、销售或生产等信息。目的是通过信息共享，减少沟通成本，以及降低由于信息失效带来的成本损失，提高存货的服务水平，增加供应链利润。VMI 的实施步骤是：第一，供应链信息集成系统的建立，将双方的需求预测与分析功能等加入到系统中；第二，建立物流网络管理系统，将产品按性质、重要程度、市场分布等方式进行分类；以及编码统一以备产品识别等问题；第三，与采购方签署合作协议；第四，业务流程的规范说明以及组织人员架构的明确规定。VMI 供应链管理模式很好的将现代经济重要的整合思想应用到实际生产中，在时间、成本服务很多方面提高了企业效益。VMI 改变了由采购商启动交易的固有模式，而是由供应商启动交易，无疑这对企业之间的信任度是很大的考验。VMI 的核心思想考虑到的不仅仅是成本竞争问题，而是把现代企业的成本优先的竞争模式转变为时间优先的竞争模式，大大提高供应链的效率使其生产经营更加的高效化。

　　2.3 存货内部控制相关理论。

　　2.3.1 存货内部控制的定义。

　　存货的内部控制是企业为了实现企业生产经营目标，保证存货相关会计信息的准确性和真实性以及保证存货资产的安全和完整性而采取的一系列相互制约和相互联系的程序措施。具体方法是通过建立健全适合企业自身的内部控制制度，加强对与存货相关的各个环节的管理和控制，具体包括市场分析、产品需求预测、销售规划、采购验收、保管、记账、领用与发出、定期盘点等。防范存货损毁、库存成本增加、账实不符、私自挪用等不良行为，提高存货周转率，提高企业资产利用率，促进企业的可持续健康发展。

　　2.3.2 存货内部控制的内容。

　　根据存货的收发存和供产销各个环节，把存货的内部控制分为两大类。第一类：存货价值流转，第二类存货的实物流转和程序控制。存货实物流转程序控制包括对存货采购、验收、仓储、生产、盘点、发出、核算等各环节业务流程的规定、内部控制关键控制点的设计、部门之间的信息传递要求与方法、组织结构中的责权划分、审批流程中的授权要求、不相容职位相分离控制等等。存货价值流转记录程序控制是财务部门根据企业存货的自身特点对其货值进行准确记录，核算和控制的过程。

　　1.存货岗位遵守不相容职位相分离。

　　不相容职位相分离是属于内部控制五要素中的控制活动。控制活动是为了削弱企业经营风险而制定的一系列保护措施并贯穿于企业的所有部门。不相容职务是指某一个岗位由一人担任其责可能带来无意的操作错误和有意的舞弊风险。企业存货管理的实物流中涉及到的不相容职位如下：

　　（1）存货的采购、验收与付款；（2）存货的保管与清查； l（3）存货的销售与收款；（4）存货领用的申请与审批、审批与执行； l（5）存货相关业务的审批、执行与相关会计记录工作。

　　2.采购与验收环节的控制活动。

　　（1）采购计划依据合理。

　　企业的采购流程是从接受企业内部既定的采购计划或者顾客的订单开始的，因此采购计划要科学合理，有理有据，顾客订单要真实准确。

　　（2）采购审批流程遵循不相容职位相分离原则依据采购计划编制采购清单并进行层级审批流程，其中审批人员与申请人要做到不相容职位相分离；同时要避免流程过于繁琐导致的审批效率低下问题。

　　（3）采购合同的签订。

　　签订采购合同控制合同的签订需要有部门负责人对此合同的内容进行授权，不得签订授权内容之外的合同。签订合同之后需要一式若干份，企业需要设立单独的合同归口管理部门。

　　（4）存货采购资金支付结算内部控制。

　　财务部门接到采购部门的付款申请单之后，首先应审核合同的签订是否符合法律规定；第二原始凭证是否真实可靠，包括：验收单、入库单、付款申请单的数量与金额是否一致并有相关人员的签字；第三，采购发票是否合法合规，需要到相关网站检查真伪，并查看是否与合同、验收单、入库单、付款通知单的品名、数量和价格相符。最后，审批签字是否齐全真实。

　　（5）存货核算内部控制。

　　财务部门负责对采购部门的材料核算员和与物流对接的 ERP 登账员对存货的购进、发出和库存情况进行定期的对账工作。仓库保管员应根据验收时的入库单登记材料卡片、库存明细账（数量账），保管员主要是对数量的确认。材料核算岗位登记既有数量又有金额的明细账；财务部门根据入库单、验收单、付款通知单、付款凭证编制记账凭证，登记存货明细账和总账。

　　3.储存与监盘的控制活动。

　　（1）存货存储规定。

　　仓库保管员对经检验合格的材料，首先做入库登记，保证账实相符。同时应及时按产品零件的规格，型号摆放在规定的地点。其次对堆放的物资中的库号、架、层、位四者统一编号，和系统账面以及看板上编号相统一，方便库区的管理工作。除此之外应经常对存货进行物资保养检查，定期进行防火防潮检查，保证产品质量良好，防止仓库物资霉烂变质。每月公司审计小组组织抽查一次，作好抽查记录，做到账、卡、物三者统一。

　　（2）盘点时间的控制。

　　企业物流人员每月月末最少对现有库存盘点一次。盘点范围是公司所有存货物资。每次盘点后仓库管理员都应该出具存货盘点表，财务会计人员进行存货对账，并参与盘存抽查工作，如出现账实不符，应在当月查明原因重新登账。对呆滞物资，仓库管理员要尽快提交业务部门，业务部门根据相关规章制度拟出处理方案报公司领导批准，按审批的处理意见进行处理。

　　（3）盘点人员控制。

　　存货盘点应由仓库保管员、存货记账人员及独立于这些职务的其他部门负责人以及企业内部审计小组来进行定期的存货盘点。

　　4.领用与发出的控制活动。

　　（1）存货领用审批内部控制。

　　首先，用于存货领用的领料单需要连续编号，填写完成后要有相关经办人、仓储负责人，领用人及领用部门负责人的签字。其次，领用之后要做好存货的及时登账，保证账实相符。重点强调的是，存货领用需要填写限额领料单，并依据定额预算进行领取，同时经批准才能进行。领用的材料应有技术部门根据产品设计核定的消耗定额，属于间接成本的消耗、修理用料等，应编制计划或核定成本定额。仓库根据限额领料单发货，存货领用须经部门负责人审批签字。超额领取材料需要实施特殊审批手续。

　　（2）存货发出内部控制。

　　仓库保管要审核领料单，双方要检查数量和质量，并签字或盖章。材料发出后，登帐人员和发货人员要做的不相同职位相分离。登帐人员需登记材料卡片及库存明细账，并在月末与财务岗的核算人员进行对账。

　　（3）存货领用核算内部控制。

　　首先公司财务部门要设置存货明细账与总账，要有专门的核算会计对存货的领用发出、盘亏盘盈、退回报废等情况进行数量和金额的记录。并且需要按照存货的用途不同进行分类分配，同时对对应的领料单进行分配和汇总，分类制证，登记有关账务，保证账实相符，并定期对明细账和总账进行核对。

　　2.3.3 存货内部控制的目标。

　　1.保证存货取得的合理性。

　　首先存货的取得依据要合理。存货的取得的一句包括科学的生产计划和顾客需要的销售计划，两项依据应是合理取得，避免由于非理性取得造成存货积压；其次是存货的取得对象要合理，原材料供应商需要在经过供应商审批小组的层级审批确认；再者为存货取得之后验收环节的合理性，需要有专门的质保部门进行质量检验，按企业规定的存货质量文件严格执行。存货取得是否合理是存货管理内部控制的第一个基本控制点，无论是因此造成的库存积压还是质量不合格都会都企业的经济效益产生不利影响。

　　2.保证存货收发存的合规性。

　　存货的验收、入库、保存、领用和盘点的业务流程应符合企业内部控制制度要求，操作性要具备合理性。收发存的合规性是保证相关原始单据真实有效的基础。包括对整个流程负责人职责的规范、不相容职位保持相分离、货位摆放符合标准、存货日程清点的及时和准确性等等。

　　3.保护存货的安全和完整。

　　由于存货的流动性较强，所以最关键的一个问题就是确保存货的安全性和完整性。首先，企业应该对未经过允许授权人员对有关资产直接接触的行为进行制约。其次财务部规定人员应定期进行存货的盘点，进行账实核对。库房库管员要对存货的入库出库负责，做好监督和后续的登记台账工作，并做到不相容职位相分离职责，非相关人员不得对存货有直接接触。单位的保安部门要提高警惕性，对出入厂区的人员车辆进行检查，防止内部人员偷运行为。除此之外，保存条件要符合存货原材料的特性，防腐防锈防潮等工作做好。

　　4.确保存货计价的科学准确。

　　我国会计准则规定，企业对于发出存货实际成本的计量可应用个别计价法、先进先出法或加权平均法（含移动加权平均法）。对于性质和用途类似的存货应使用同一种方法计价。同一会计年度的存货计价方法要保持一致，一经确认不应随意更改。企业确定计价方法可以依据自身的财务报告目标、税负程度、资金链以及员工绩效考核及存货的不同类型等等来确认计价方法，通过合理的计价方法计算相关的存货成本。除此之外，存货的跌价准备计提等财务核算处理方法也应当符合国家统一的相关规定。

　　5.提高存货运营效率。

　　企业存货的内控控制的根本目标是提高存货的运营效率，规避企业的存货风险，提高资金利用率保持企业的可持续发展。具体来说，既要防止由于满足顾客需求、预算错误等原因导致的库存积压，成本压力增加；同时又要防止由于预测计划，生产管理失效导致的原材料短缺而引起的产能不足，存货运营效率低下的问题。