3.3 内部控制制度设计
作为全球化发展的跨国企业，内部控制制度是集团非常注重的一项管理制度，它能保证集团的顺利运营和长远发展。在集团内部设有独立的合规部门，他们是内部控制制度的执行部门。
为了内部控制制度的良好执行，集团建立了合规官网络。集团对合规官进行任命，以促进和监督各自主管范围内的合规计划的执行。合规官网络如下图所示：
获得相关违规信息后，请联系以下人员：直属上司；当地合规官；业务单元合规官；部门首席合规官或部门欺诈风险预防协调员；集团首席合规官；集团道德委员会。按列报先后顺序上报。
涉及违反反垄断法：如果发现潜在违反反垄断法的情况必须向主管人员及合规官或者法律部汇报。此外，所有项目及协议或合同草案必须呈递至法律部门获得批准及符合物资和服务采购程序。
内部控制制度的内容非常丰富，既包括内部流程的设计，也包括根据反腐败法而制定的对于流程的各种规定。下面主要介绍反腐败制度中的礼品与招待政策及物资和服务采购程序。
3.3.1 礼品与招待政策
目的：旨在确保集团员工能够执行集团内的反腐败原则及规定。定义：“礼品”是指任何提供或接收到的支付、酬金、报酬、礼物、优先权等，无论计价与否。
“招待”包括支付或报销差旅费用、晚餐邀请和在特殊场合进行款待（研讨会、实地参观、演出、体育赛事等），不论是员工给予还是收到或接受。
公职人员是指任何国家、地区或地方政府/州、任何该等政府/州的部门、机构或者执行机关、或该等政府/州直接或间接持有过半数股权或控制权的任何企业的经选举产生或被任命的官员、雇员或代理；政党的官员；公职候选人；任何公共国际机构的官员、雇员或代理。
公职人员的近亲属指其丈夫/配偶或伴侣、孩子、兄弟姐妹或父母；其孩子或兄弟姐妹的丈夫/配偶或伴侣；或任何家庭成员。
基本原则如下：1、集团反对所有形式的贿赂和腐败，不论其是公开或是私下的，亦不论其是主动或被动的。2、没有员工可以直接或间接的向公职人员、公职人员近亲属或私营部门人员带有行贿意图地提供资金或有价物品，以期获得商业利益或说服受益人实施不当行为；没有员工可以直接或间接的给予或接收任何形式的、会对正常商业运营造成影响的“礼品或招待”.对正常商业运营造成影响的情况如：产生违反公司诚信原则和违背职业判断的客观性（利益冲突）的风险；对提供资金或有价物品的人产生有所亏欠的尴尬感觉或印象。员工不得以任何借口向和集团合作的任何公司或寻求合作机会的人索取“礼品或招待”.员工应确保其直接家庭成员（包括但不限于：其丈夫/配偶或伴侣，其孩子，兄弟姐妹和父母，其孩子或兄弟姐妹的丈夫/配偶或伴侣；或任何家庭成员）不代表员工或作为员工的替代人员，实施任何违反本礼品及招待政策的行为。
一般原则。所有的礼品及招待必须：在施受双方所在国均为合法；符合礼品及招待政策的规定；是公开透明地进行的；妥善的记录于公司的账簿和文档中；出于合理合法的商业目的；在合理价值范围内；不得为任何形式的现金或现金等价物；对同一人不能有过多的频率。
本文中的规定不适用于满足下列所有条件的市场推广活动中提供的礼品及招待：有明确的量化标准的商业目标的正常的促销活动；接受人或受益人在事先不确定，取决于设定目标的达成情况；接受者不是公职人员；费用是在广告和推广的预算并据此记账；有限定期限的促销活动。
礼品及招待有严格禁止类的清单，即在任何情况下都禁止接受或者提供的，请见以下的禁止类清单。
非详尽的禁止清单：价值异常的礼物或商品、设备或可免费使用的设备（如汽车、飞机、电视机、个人电脑等）以及其他诸如房屋一类的高价物品；现金、不合理的商业贷款、预借支或现金等价物（如礼品卡、礼品券、购物卡）；股票、股份、权益；有价值的信息、不合理的免费商业服务、诸如保险、学费、维护修缮工程或任何个人的优惠待遇；由员工而非由员工代表的公司支付的礼品及招待；为公职人员及其近亲属提供就业；个人折扣、个人隐性佣金、回扣或其他形式的个人报酬；任何针对个人的有违反公平待遇原则的活动，或提供与性相关的活动；为公职人员或其近亲属提供奖学金；债务豁免；不恰当的人情；所有进出口违禁品或非法品；为公职人员或其近亲属报销差旅及酒店住宿费用。
处罚：员工任何违反本礼品及招待政策的行为将使该员工可能面临纪律处分、终止劳动合同和/或法律诉讼等处罚。
为公职人员提供“礼品及招待”的警示标志。包括但不仅限于以下情况：一、分公司或部门所在的国家以腐败闻名（国际透明指数小于等于 50）。中国 2013年的指数为 40.二、对公职人员提供“礼品及招待”是公职人员所在国法律所不允许的或公职人员所任职的单位内部规定不允许的。三、提供“礼品及招待”
给接受者是诱使其行为不当。四、可能受益于礼品、娱乐或恩惠的公职人员正在或在不久的将来可能考虑一个与集团有关的重大的商业问题。五、公职人员或其近亲属索要礼品、娱乐或恩惠（比如为其亲属提供工作机会）。六、如果一旦“礼品及招待”公之于众可能会给提供者或接受者或其雇员造成尴尬。以上为集团内对于“礼品及招待”政策的规定，适用于全球子公司。
3.3.2 物资和服务采购程序
以下介绍几个定义：一般性物资和服务是指由集团定义 16 种物资和服务类别，这些分类包含有形和无形资产，但不包括集团内部之间的转账、保险、商业或者工业场所租赁、工艺流程和专利费、税费、赞助、医疗费用、餐饮和出租车费等。
采购人员主要负责：在 SAP 系统中维护供应商主数据；对于价值达到或超过 3 万元人民币的采购项目，主导相关的询价和合同谈判事项；对于价值不足 3万元人民币的采购项目，协助采办人员或需求方进行询价。
采办人员在其被授权的领域和范围内负责对 3 万元人民币以下的采购进行询价、合同谈判和下单采买。还须在 SAP 系统中创建采购申请，采办人员应遵守公司的采购招标程序以及供应商评估与批准流程。需求方定义采购的需求与起草规格，有时需求方即是采办人员。预算控制者根据内部授权批准采购申请和采购合同。
系统采购申请：采办人员在系统中创建的采购申请，将启动整个采购流程。
系统采购申请中的主要信息包括：采购组划分、供应商、物料代码、数量、价格、交货期、账户分摊、跟踪查询代码等。采购申请的技术规范须事先得到相应的批准。系统采购订单：采购订单是要发送到指定供应商的一种契约性文件，由采购人员按已获批准的采购申请统一维护在系统中。
1、操作规则：（1）原则上，除了前面所说的集团内部的几种事项外，所有物资和服务的采购应通过 SAP 系统来完成。（2）采购流程。采购流程图如下图所示：（3）采购申请的创建规则：任何总金额超过 3 千元人民币的采购申请，若无相关合同证明，则都应有对应的询价证明文件，则都应有对应的询价证明文件；通常 3 千至 5 千的采购应有 2 份询价，5 千元以上的采购应有 3 份询价；采购申请中应包含所有主要信息（参见前述系统采购申请定义中的囊括点），对于固定资产采购的申请，须向财务部门申请一个内部资产编码（IO 编码），以符合固定资产预算；若采购申请的供应商为新供应商，采办人员要负责向采购人员提交供应商主数据维护申请；任何总金额超过 1 万元人民币的采购申请均须由业务分支总裁批准。（4）采购订单的创建规则：采购订单必须参照批准的采购申请来生成；订单数量和单价不得高于采购申请的数量和单价；采购订单的修订也必须参照批准的采购申请来完成。（5）采购收货的规则：采办人员应在 SAP 中及时处理收货，通常应在实际收到物资或服务后三个工作日内完成。采购收货的数量不得多于采购订单数量。（6）采购发票的处理：采办人员或需求方负责向供应商催收发票并将收集来的发票与相关采购订单号相对应；应付账会计负责 SAP 中的发票校验工作。（7）未结采购订单的复核：采购人员负责每月末检查系统中超过三个月以上尚未收货的采购订单和超过三个月尚未审批的采购申请，并通知相关采办人员去跟进处理。（8）采购付款与预付款收到发票后的校验与付款处理时间约为 7个工作日，短于 7 个工作日的付款申请视为紧急付款，任何紧急付款申请都必须事先获得总裁和财务副总裁的批准。无发票或未收货的付款申请均视为预付款申请。此类预付款申请必须由采办人员通过邮件提交相关的供应商信息、采购订单号、预付款金额和要求付款日期。预付款的要求必须在采购申请/采购订单的详细说明字段中列示，以便预算控制者审批。
2、特殊性采购的管理：（1）小额采购：在日常工作中，会出现一些经常性，且数量繁多的小额采购。当某类物资或服务的月度采购额达到 3 千元人民币时，这些类型的采购建议使用列出产品目录或参照物的合同进行采购，并采取定期结算方式（比如月结）。
（2）应急采购：系统中实施采购时的采购申请，应在页眉处加注“应急采购”字样，并附加简要信息说明：谁发送的应急采购订单；紧急性判定；应急采购的产品/服务的技术规范；已联系的供应商；应急采购数额。为了管理和记录应急采购，已建立应急采购记录簿，由采购人员更新保存。
内部会经常组织内部控制制度培训，给大家宣传政策内容，还会在内部网站上设计考试，人事部会要求每个员工参加考试，拿到合格证书后交到人事部存档，没通过的同事，会通知部门领导，规定员工务必反复学习，考试通过。截止到2014 年，工厂所有员工都通过了该考试，并拿到了合格证书。
集团是一个非常注重内部控制的全球化大公司，如何检验内部控制的成果，内部审计是一种很有效的形式。工厂除了每年年底会接受世界四大事务所的审计，还要接受集团内部的审计。在建厂完毕后，工厂立刻接待了总部派来的审计，最大的一块是审计工厂的厂房建设及所有大型设备。试生产后，基本上是每年接受两次内部审计，年中的时候，接待了亚太区其他关联公司的合规部门的审计，年底接待了中国总部合规部门的审计，它们会审核管理流程、财务流程，提出问题和建议，工厂都会根据他们的建议，提出改善措施，优化流程。
3.4 企业主要业务内部控制与处理程序设计
关于企业主要业务内部控制及处理程序设计，内容非常丰富，举不胜数，可包括应付流程、报销流程、签字权限、应收账款、付款周期等等。下面主要列举三个例子予以说明。一个是在建工程结转固定资产的支持文件，另一个是费用暂估的时间规定，最后一个是固定资产采购申请与采购实施的时间要求。
会计上规定，在建工程达到预定可使用状态后，就应及时转为固定资产。可是在建工程数额庞大，一般都是在现场，会计人员如何知道设备已达到预定可使用状态呢。在刚开始建厂的时候，当会计人员看到项目有发票了，就可以根据发票内容，把在建工程转为固定资产。但在业务不断发展和工作进程中，仅凭发票结转固定资产，会遇到一些问题。问题一：供应商开具的发票不准确，比如购买的设备只有一台，但由于供应商开具的发票有金额限制，比如增值税专用发票，只能开 10 万的限额，如果设备的价格，为 20 万，有经验的供应商会开两张发票，每张发票的数量标注 0.5,这样结转固定资产，只需要结转一台即可，但要是遇上粗心的供应商，把每张发票的数量标注 1,会计看到这样的发票，就会根据两张发票，结转两个固定资产，就造成错误，到盘点的时候，发现固定资产只有一台，就会很麻烦。问题二，有时候根据付款条件，先付完款开具发票后，供应商才把设备送到工厂，造成的情况是发票已经到了财务人员的手中，但设备还没有到达工厂使用部门，财务人员一拿到发票就结转固定资产了，这样不符合固定资产的定义，固定资产并没有达到可使用状态。为了克服这些问题，财务人员设计出完工报告，要求使用部门填写。完工报告的内容，包括设备是否使用，是否达到可使用状态，设备数量，设备不含税单价等，需要使用部门签字确认，然后交到财务部。财务人员见到完工报告，就开始结转固定资产，这样既保证了结转固定资产是在设备已达到预定可使用状态情况下结转的，又保证了结转固定资产的准确性。这样的改进，在接待亚太区合规部门审计的时候得到了合规官的认可和好评。
第二个流程改进，就是费用暂估的时间规定。会计核算基本原则中，有一个原则叫可比性原则。《企业会计制度》总则第十一条第（五）项规定：“企业的会计核算应当按照规定的会计处理方法，会计指标应当口径一致，相互可比”.会计的可比性主要包括不同企业会计指标的可比性和同一企业不同时期会计指标的可比性两个方面。我们主要强调的是同一企业不同时期会计指标的可比性。为了满足这个基本原则，要求工厂每月日常发生的费用都应按月做付款申请，在系统中做收货，这样才能体现在财务报表中。在建厂初期，员工没有这样的财务概念，一般都是拿到上月发票后再填写付款申请单申请付款，上月的费用就体现在当月的财务报表中，这样总是导致费用错月，更严重的情况是供应商开具发票延迟，一月开出前两月的发票，付款申请人一次性申请了两月的付款申请，导致本月出现了两个月的费用。这样的财务报表，没有可比性，完全不符合财务核算的基本原则。财务人员发现了这个问题后，开始给全厂员工培训，尤其是这些日常费用的申请部门。要求必须在每月 26 日之前把这个月要发生的费用填具应付暂估申请做进系统中去，差异在下个月补进来。这样要求后，财务人员会每月监控费用，发现哪些使用部门没有遵循这个原则，就会发邮件点名批评部门负责人，经过一段时间的整顿，日常费用都会在每月规则的做进系统中，不再出现月份与月份之间的报表不可比的现象了。
最后一个流程改进，就是固定资产采购申请与采购实施的时间先后问题。流程上应该是这样：有了固定资产的采购意向，填写固定资产采购申请表，找相应领导审批，需要审批至财务总监和总裁，看是否在固定资产预算中，审批完毕后，找财务建立一个内部资产编码，提供给采购部，进行询标，竞标，选定供应商后，进行收货、付款流程。但在实际操作中，发现使用部门已经选定供应商后，准备进入收货、付款流程的时候，才填写固定资产申请表找相应领导审批，这样是违反流程的，反其道而行之。财务部门发现后，立刻想解决措施，如何避免这样的问题发生。首先对出现这种现象的使用部门，发邮件给使用申请人进行批评，同时抄送给使用部门负责人；然后和采购部门沟通，当遇到固定资产采购申请的时候，没有总裁审批的固定资产采购申请表，不能帮其进行询标和竞标操作。建立内部资产编码的相关财务负责人，也会在系统中实时监督固定资产的收货、付款情况，看是否还会有此类问题发生。经过一段时间的整顿，固定资产采购流程逐步进入正轨。
3.5 会计组织系统设计
会计组织系统设计，主要包括财务人员的配置、工作安排等。集团在中国设有总部，下面再设有很多子公司。工厂是总部下设在开发区的子公司。由于工厂是个小团体，厂长有每年的产量目标，很容易就会让工厂执行利润最大化的财务管理原则，导致管理层注重短期行为，忽略长期可持续发展。虽然在总部设有合规部门，会定期对工厂进行审计，但是山高皇帝远，有时候不能细致的管到各个方面，还是会担心合规政策及财务政策有疏漏的地方。于是中国总部管理层决定，把所有子公司的财务都拿到总部来管理和操作，在总部形成财务共享中心，子公司只留下财务经理和税务会计两个人，负责地方的财务培训、管控和税务的上报。
这属于企业财务管理中的矩阵式管理。矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式15.矩阵式组织结构也可以称之为非长期固定性组织结构。工厂有自己的厂长，同时财务上又受到总部财务共享中心的管理。
总部财务共享中心包括应付、应收、总账、资金、SAP 系统支持 5 个小组对工厂的财务提供支持。
应付小组，是财务部的一个窗口，工厂所有部门与财务部的应付小组是联系最密切的，涉及到员工报销、供应商付款以及各种对外付款。采购合同上一般都会有付款条款，必须根据付款条款进行支付货款，所以付款层面的任何拖延，都会影响到业务部门的正常运作。同时应付小组又是控制大家是否合规的一个主要窗口，大家提交付款的支持件是否齐全，提供付款的账号是否安全，都是需要应付小组去监督和控制的。工厂的同事会把支持件齐全并且经过审批的付款申请寄到总部应付小组，应付小组每周会安排一天进行付款。
应收小组，是负责收入回款的。由于近年，中国经济的高速发展，商务汽车已逐渐成为中国人民普遍的代步工具，所以市场上对于润滑油的需求逐年上升。
总部原来建立了一个润滑油公司，它的产量已经无法满足市场需求，在这样的利好形式下，总部又在开发区建立了一个润滑油工厂，专门为润滑油公司提供货物。
所以润滑油工厂的主要客户是这家润滑油公司。应收小组主要负责产品收入的回款。由于是关联公司，所以一般都会按照回款时间进行支付，所以不会出现坏账的问题。应收这方面的工作相对来说也比较简单。
总账小组，负责的是财务报表和总体账务的准确性，也是财务共享中心与工厂地方财务的总体协调小组。每月月末，回顾所有明细账，检查是否有异常或者错误，负责结清所有账务，包括计提折旧，调整汇兑损益，计提税务费用及工资费用。账务结束后，出具各种财务报表，提交给管理层检阅。
资金小组，主要负责应付小组提供过来的付款申请，在银行系统中做付款。
付款周期是每周一天，如果有紧急付款，需要有充分理由，得到总经理和财务总监的审批，方可交到资金小组进行付款。
SAP 系统支持。全球的财务系统使用的都是 SAP 系统，在使用系统时，经常会遇到问题，系统支持人员可以提供各种专业的系统支持，解决大家所遇到的难题。
财务经理，是工厂的财务负责人，负责宏观的管理工厂里的各种财务问题，也是财务部与工厂业务部门的总协调人和中间联络人。管理财务的各种流程，设计所需要的财务表格，公布财务政策。
税务会计，工厂在当地，每月都需要向国税或地税系统上报各种财务报表，提供税局所需要的财务数据。每月 15 日之前必须缴纳上月计提的各种税费。第二年年初，需要接待税务审计，出具税务审计报告，完成国税系统的年度汇算清缴工作。税务系统还会定期下户检查，税务会计都要做好接待工作。
关于财务共享中心与工厂本部财务人员的分工及工作流程，由于是一个复杂且具体的工作，为防止出现全体员工辞职的特殊情况，集团总部财务部要求梳理一个工作流程并且撰写工作手册，即把每一个人负责的具体工作都撰写工作手册，防止有人突然辞职，新人拿到这个工作手册，可以立即开展工作，避免工作交接的断层出现。
工作手册是针对某个具体的业务操作流程而写的详细用户指南，主要结构内容包括：标题部分：编辑人员、审核人员、版本、生效日期；所有步骤汇总；各步骤详细描述；控制点；历史问题及解决方案通常需要四个步骤来完成一份工作手册的编辑：先由进行相关操作的员工根据其实践经验来起草一份工作手册；然后由同组的其他成员来进行第一次审核；之后再由其他组的成员进行第二次审核；最后由团队主管或财务总监来做最后的审核与定稿。各团队主管负责监督工作手册的及时更新，每份工作手册至少每年审阅一次。
