杭州移动客户关系管理现状及特点分析

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　　【题目】杭州移动客户关系管理问题探析
　　【第一章】移动顾客关系运营维护探究绪论
　　【第二章】客户关系管理概述
　　【第三章】国内外通信运营商客户关系管理机制比较研究
　　【第四章】杭州移动客户关系管理现状及特点分析
　　【第五章】提高杭州移动客户关系管理水平的策略与措施
　　【结论/参考文献】移动用户关系管理优化研究结论与参考文献

　　4 杭州移动客户关系管理现状及特点分析

　　4.1 杭州移动客户关系管理的三个层次

　　4.1.1 渠道层次上的客户关系管理

　　为积极应对集团市场竞争，加强客户的营销拓展、维系保有，杭州移动会经常开展集团营销式的服务进驻活动，举个普通的渠道服务进驻管理的例子，能更加直观的体会杭州移动在渠道层次上的客户关系管理模式和方法。

　　前期准备阶段--定集团：客户经理根据集团整体情况、所处地域特征、竞争情况等选择进驻服务的目标集团。定时间：客户经理根据集团成员规模、行业特点等确定进驻集团服务最佳时间点。定政策：客户经理根据行业特点来制定服务进驻政策，一集团一营销方案政策，稳定行业注重政策的一致性，竞争行业注重政策的差异性。下定单：客户经理填写《服务进驻订单模板 2015 版》，每周二、每周四发邮件给对口行业支撑管理员，再由行业支撑管理员统一发给渠道管理员，原则上每月 25 日后不安排服务进驻，特殊需要安排进驻则业务统一与次月操作。宣传预热：宣传告知，充分预热，由客户经理向目标客户群发短信，集团内部网上宣传及集团内公告栏等方式通知客户现场办理的时间及地点及现场营销办理的业务内容。

　　
　　中期准备阶段--渠道营销人员准备。现场材料：横幅内容为"中国移动杭州分公司竭诚为您服务",近期重点营销类业务和 4G 宣传单页、易拉宝和海报。海报内容可根据集团特色手写针对该集团的营销政策，要求清晰易懂、卖点突出。礼品：配备一定数量的小礼品，以助提升服务现场的业务办理量，聚拢人气。统一标准工作服，注重仪容仪表。

　　现场服务阶段--业务营销和办理内容：各类捆绑、虚拟网业务、4G 换卡换资费等。现场服务要求：渠道营销人员必须根据订单要求进驻的时间点提前20 分钟到达，做好现场布置。明确分工，主动发送宣传单页，服务现场分成咨询和业务办理两部分，进行流水操作，现场秩序保持良好。整个现场办理过程中，集团客户经理在现场协调相关工作，尽量避免投诉，渠道人员要积极回答客户业务，做到精细化服务。如遇重大集团服务进驻时间不止一天的单位，第一天服务进驻结束后，渠道管理员要对当天业务量结合集团情况做统计分析，以便第二天服务进驻营销活动能更有效的进行。

　　后续工作阶段--业务录入、分析及跟进：集团服务进驻三个工作日内，客户经理需将开展服务进驻集团的相关信息，具体服务情况按时录入 ESOP 上门服务日志（服务描述要求注明"服务进驻"）。渠道营销人员整理服务进驻现场受理的客户资料，及时办理完成现场受理的业务，同时将结果及时反馈给客户和客户经理，针对现场登记的不能办理的客户，渠道营销人员要做好后续告知工作。

　　渠道营销人员执行效果跟踪及考核评估：每月对渠道服务进驻业务开展情况进行综合评估，主要从服务营销规范性、日常管理、营销支撑能力、任务配合度及责任要求等方面对渠道进行考评，考评标准如下：

　　业务量和酬金落实，做好周报和月报：渠道管理员每周做好服务进驻周报，每天渠道进驻现场办理的业务量要做好及时记录关注。渠道管理员在次月 10 日前整理上个月渠道服务进驻的集团数及办理的各类业务量，结合集团规模做好统计分析，找出长处和不足，及时培训渠道营销人员，并将结果以月报形式发送领导和行业总监。

　　以上即杭州移动的渠道层次上的客户关系管理日常，通过服务进驻的方式提升客户感知和满意度。

　　4.1.2 操作层次上的客户关系管理

　　我们将通过一个杭州移动的经典案例，在操作层面上了解杭州移动的客户关系管理特点。

　　杭州某 A 类集团公司属杭州市水、电、煤行业中的一家企业，在本次杭州分公司行来整合中发现竞争对手公司已经渗入该集团，经了解竞争对手与其达成了初步合作的意向。为此，杭州分公司集团客户部众志成城，积极配合，用智、信、勇扭转乾坤，反败为胜，并从此案例中得到了很多启发，为今后更好的稳固集团客户市场提供了不可或缺的典型案例。

　　首先，全面摸底定政策 宣传舆论要到位。要扎好篱笆，守住阵地，首先要了解整个集团的基础资料，所谓知己知彼 百战不殆，首先，以客户的关键人物中和集团联系人为突破口，从中得到集团的整体情况，摸清集团底细，摸清对手在集团中的关系，从不了解到了解。试问如果连自己都不知道集团情况，麻木服务，如何应对市场的硬仗。

　　此次，在对杭州某 A 类集团的维护攻坚战中，杭州分公司成立攻坚专项小组，并制定了攻坚计划，具体分三步走，首先、客户经理对集团联系人进行了跟踪式拜访，从不断与联系人的沟通中，详细了解了该集团的实际成员数、高层领导相关情况以及竞争对手的政策和服务。然后，攻坚专项小组针对实际了解的情况，积极研究对策。通过对该集团中高层领导群发："为了更好的为您服务，现我公司特派高级客户经理 XXX 为您提供通信服，联系电话 XXXXXX."的短信来提升客户的服务感知度，更为此次攻坚战埋下了第一个伏笔。最后，攻坚专项小组及时整合公司内针对竞争对手而设计的套餐和优惠政策，对集团高层和中层分别以不通短信内容，告知的集团优惠方案，渗入集团不同成员中。

　　其次，贴心优惠送高端 意外惊喜保高危。通过与集团联系人（主要负责此次杭州某 A 类集团招标项目人之一）的跟踪式拜访了解的集团整体情况，运用了短信的病毒式宣传，扰乱竞争对手的步骤，杜绝个别与竞争对手关系好的员工主导和误导此次招标结果的决定。于此同时，客户经理在最短时间内进一步摸清了所有高层领导的情况，并为他们制作了 VIP 实体卡，分装到 VIP 手册，并以发放VIP 卡为由，对集团最高领导进行了逐一拜访。在拜访过程中，尽最大努力迎合集团领导的时间、地点，有约必达，风雨无阻，耐心地向客户介绍移动业务，表明了为该集团服务的责任心，亮出了集团大客户的特色服务。最终，该集团的最高领导人被客户经理的真诚和执着感动了，他终于敞开心扉，向客户经理透露了一些关于信息化项目招标的事宜，并对移动业务功能实现上的提出了一些建议。

　　这些信息让同时能向该单位推广使用的移动综合语音接入和短信平台业务埋下了伏笔。

　　另外，客户经理在拜访过程中捕风捉影，不放过一个小细节，发现个别高危关键人物在使用双机的情况，随时有转网的可能。客户经理并及时将该情况向攻坚专项小组反馈，经小组研究决定，为集团的联系人和关键人物以年终馈赠客户的名义，直接为其充话费，让他们感知到自己的特殊待遇，提升其服务忠诚度。

　　群众基础要做好，社会关系巧利用。在对该集团中高层领导中进行普遍短信和彩信宣传的同时，不忘与群众建立良好关系，在屡次拜访中，在该集团中寻找一些对移动业务熟悉，对移动服务忠诚的员工，并从中挑选一位具有相对影响力的"群众代言人",用群众的力量在该集团中进行宣传，影响领导的决定。而同时，也将该单位的社会关系进行分析，了解该单位的上级单位，从各种社会关系资源中向对方做工作，让集团的上级单位或者从有影响力的社会关系中做最有力的一击。

　　综合接入做捆绑，服务进驻查明细。在介绍过特色服务和现有产品后，抓住时机，将的综合语音接入接近集团，组综合虚拟网，断绝对手对该集团的攻坚计划，让集团感觉到的实力和双方共赢的目的。最后，要为该集团所有的集团成员进行一次成功策划的服务进驻，将的优惠政策和套餐彻底渗入得到群众中去，同时收集集团成员通讯录。达到维护攻坚战的最终胜利。

　　我们总结了在这次成功的攻坚战中，杭州移动客户经理充分发扬了"信心、耐心、责任心"这三心精神，并依托组织，团结奋战，并开拓创新，创造了"高危集团-----九连环攻坚法":全面摸底定政策；宣传舆论要到位；贴心优惠送高端；意外惊喜保高危；群众基础要做好，社会关系巧利用，综合接入做捆绑；服务进驻查明细；高危化险转为夷。[66]

　　以此来战胜每一次考验，让客户服务团队在每一次考验中得到自身综合技能的不断提高。

　　4.1.3 分析层次上的客户关系管理

　　杭州移动的全球通 VIP 俱乐部活动开展过程很好地体现了分析层面上的客户关系管理。

　　活动开展前，杭州移动通过 CRM 系统客户信息收集平台建立了客户私人档案，正确把握客户需求及喜好，针对不同偏好、年龄段、职业、消费进行客户的分层管理，以此为依托，建立个性化、差异化服务体系，贴近客户服务需求，创立层级区域特色服务的宣传推广，更好提升客户的服务感知和服务价值。

　　通过对客户需求状况和活动兴趣倾向调研，提升服务资源利用效率，努力降低了人均成本。严格把握投入和产出关系，通过积极的外拓联盟、资源互换，以零成本或较少的费用投入提供客户丰富的活动服务。注重成本管理环节，通过事前"横向排模"做好成本预测，通过事中"实际需要"做好弹性成本控制，通过事后"帐目把关"做好成本审核等各项环节，使整个活动项目的开展始终保持精细化、严谨化。力抓服务细节质量关，确保活动举办水平，以口碑强感知，全年活动客户满意度达到 96%,客户参与数达 9965 人，较去年（3580 人）同期相比提升 178.35%,服务成本整体降低了 23.03%,实现了客户满意度及成本控制双保有，从而取得了 VIP 俱乐部活动低成本高覆盖运营。

　　4.2 杭州移动客户关系管理现状

　　从 2014 年满意度摸底及一期调研情况来看，杭州的客户满意度已跌入谷底，存量、流量、网络满意度均位列全省倒数。为立足客户满意度短板，有效改善目前服务管理中的不足，由公司领导挂帅，制定了市场、网络、政企、综合四大专业线的"服务攻坚"计划。市场条线主要聚焦流量满意度、重要客户满意度、触点服务能力和营销服务协同工作四大核心问题开展攻坚。

　　流量满意度提升以"潜在不满意客户歼灭战"、"4S 普及大行动"为突破点，月均升舱及流量激发客户超 3 万户，三季度流量资费质疑类投诉同比二季度大幅下降超过 50%,4S 站月均软件下载量突破 10 万户。

　　重要客户满意度以星级服务规则调整为契机，依托"6+1"关键时刻服务、积分服务、差异化服务资源，通过 100%覆盖中高端客户的关怀和回馈，提升客户的服务感知。全省一期调研中，中高端客户满意度达 76.45,首次追平普通客户满意度。围绕 2014 年企业转型关键年，杭州移动五大驱动力（存量、流量、政企、智慧家庭、智慧生活）的要求，以"促增提效、转型发展"为主线，通过"评价体系、运营模式、支撑体系、激励手段"四个抓手，落实"拓规模、抢份额、挖收入"三项工作，进而实现政企整体收入规模与信息化收入增长两个 50%目标。然而我们的客户满意度连续三年处于下降状态。为实现这个目标，增强我们的客户关系管理能是关键。

　　现阶段杭州移动客户关系管理五步骤：

　　一、对客户信息进行全方位收集。要通过一定的标准对客户予以细分，并进行准确的市场定位，从而设计出不同的产品，针对客户的差异性需求贡献个性化的服务，确立具有前瞻性、全局性的发展战略，这都有赖于全方位的了解最有利润贡献的客户的利润贡献点究竟何在。

　　二、通过对客户细分准确定位星级客户。杭州移动要推行客户关系管理，最主要也是最困难的就是寻找目标客户。从利润贡献的角度来说，星级客户实际上就是目标客户。公司客户或者机构客户按客户利润贡献能够十分明显地划定界限，同时在这个基础上可以将不同的客户准确地划分不同类别。

　　三、客户的忠诚度同利润之间有很高的关联性。准确地对重要客户加以定位以后，对重要客户信息的进行全面及时地分析，在此基础上才能做到贡献有针对性的服务，从而提升对利润贡献高客户的满意度，从而实现客户终生利润贡献的目的。从便于客户关系管理的角度来说，要对客户需求中哪些是基本需求进行精确地判断，哪些是特殊需求，应该采取相什么样的政策予以满足，由于客户的需求中基本需求相对说来是稳定的，针对这些基本需求来设计相应的服务，自然也就更加准确，做好优良服务的水平同样更高。

　　四、分化改造非星级客户。非星级客户所产生的经济利益通常不大，由于现代社会的信息技术高速发展，移动通过对这些技术的运用完全可以采取有效手段对这类客户予以细分，在此基础上对其分化、改造，最终促进非金牌客户给杭州移动带来经济利益，毕竟非星级客户的人数占比较大。

　　第一，对于具有一定的成长力的一般客户，从长远来说，可以依据其成长性，使得此类客户在规模上扩大、在效益上提速，得到良好的成长，并且在用户的成长期中进行客户关系的管理，随着其业务的成长实现关系的发展，从而实现改造的目的--使其成为日后的星级客户；第二，至于那些存在有共同特征的一般客户，要有针对性地进行细分，通过分析、综合，对其共性做到深入了解，帮助客户实现增长为目的，由于这类客户在数量上较大，构成了一个客户群体，维护所需要的技术不高，维护成本也相对较低的原因，可以顺利的为客户的贡献各种优质服务；第三，对于以上两种客户以外的消费者群体，也就是指亏损客户，那么不管采取什么服务，怎样改进销售营销策略，为这部分客户贡献什么帮助，事实上均很难改变无法获得正的利润贡献的事实，或者难以改变亏损的实施。对此，应当采取"收割"的营销策略，通过提高服务门槛等方式来实现客户转投其他运营商的目的。

　　五、强化客户沟通，收集反馈信息。要实现改善与客户之间的关系的目的，从客户的反馈中，可以得到市场反应的结论，并以之为据对业务发展的进行调整，从而实现公司发展的目标，例如在和客户进行交易的过程中免费赠送礼品，在客户使用后跟踪了解客户感受、客户建议等等。了解到这样的主要信息，并加以有效的利用公司就可以据此做出正确的调整，例如改进网站塑造、服务或者销售促进以及改进销售营销策略等。

　　4.3 杭州移动客户关系管理存在的问题

　　从企业的经营而言，获利无疑是最大的目标，当然获利包括长期和短期的，通信运营商也不例外。而要获利，前提是客户关系能够产生出效益。但是，市场的逐步完善，以及通信行业竞争的日趋激烈，客观上要求移动对客户关系的管理必须予以重视。目前杭州移动客户关系管理确实存在许多问题，主要有以下四方面。

　　第一，理论实践融合慢。客户关系管理是从欧美发达国家引进来的。客户关系管理的先进管理思想被欧美发达国家普遍适用，且应用较为成熟，我国要引进来客户关系管理是可以实现的，但是不能忽视我国移动通信运营商本身所具有的"中国特色",如果无视这些特色而照搬照抄西方国家的经验，也一定是不能成功的。

　　第二，运用信息技术水平低。我国移动运营商对信息技术应用水平比较起来还很低，这就在客观上使得在客户关系管理系统的推行时面临一系列的人为的问题。现阶段的问题是，我国各地市在客户信息的系统化还远没有完成系统的建立，客户信息是以零星、散乱的状态呈现，系统性远远不足，所以对客户需求的信息的收集水平还需要提高，对客户需求把握的水平更需要提高。

　　第三、业务与技术不协调。根据笔者所调查的全省近 200 家营业厅的客户信息发现，杭州移动客户关系管理中业务与技术运作关系不协调的现象也存在。

　　第四、管理体制限制。杭州移动运用的是多级递阶机构的管理方式，以实现利润最大化为最主要目标，信息机构在市场"失灵"的前提下往往不真实，使得决策机构的效率低。这种体制的优点是十分简洁而且容易控制，缺点就是对反应的速度总是慢于市场，故此产生了很多的官僚化问题以及短视情况的出现。在这样的体制结构下，推行客户关系管理和杭州移动发展管理相比较，前者比后者给公司带来的直接利益要小得多。
　　
　　出现以上问题的原因，从公司战略和管理意识上来看，主要有四个方面：

　　首先，虽然目前杭州移动在客户关系管理的关注和实施上一直处于社会前列，但由于这些系统的规划与实施主要是基于当时具体业务部门的需求，在建设上没能站在整个企业的战略高度来统筹规划，也没有进行相应的业务流程的重组或优化，使得客户关系管理系统的应用还仅仅停留在业务支持系统的层次，并没有使得运营商从根本上实现自身经营模式及战略的转变。

　　其次，由于过去对客户关系管理认识的不足，仅仅把客户关系管理看作是能帮助企业对客户进行管理的一种技术手段，或者是 CRM 系统厂商所提供的解决方案而已。这种片面的看法将使得杭州移动最初在实施客户关系管理过程中过度依赖技术，而忽略了管理方面的要素，本末倒置，导致杭州移动 CRM 系统未能真正发挥其作用。

　　再次，虽然杭州移动企业早已被推到了市场竞争的前沿，但相当一部分员工的观念和认识还没有转换过来，原有的思想还在影响和左右着他们的行为。对企业变革过程中过多的抱怨，对新技术、新产品的抵触等成了企业在实施客户关系管理过程中的最大障碍。

　　最后，缺乏以客户为核心的服务理念，缺少与客户之间的沟通，造成客户需求不能及时反馈和调整，这是影响杭州移动客户关系管理实施的最大障碍。

　　从实际情况分析，导致客户关系管理存在缺陷的直接原因有：

　　第一、客户满意度和忠诚度不容乐观。服务指标亮起红灯， 2012 年满意度为 77.5,2013 年满意度为 76.01,至 2014 年，满意度降至 74.26,满意度连续三年下滑。网络传统优势不再，投诉指标不容乐观。流量业务满意度持续垫底，网络指标与客户感知相差较大，有线宽带 NPR 始终居高不下。 由于不满公司的服务，客户离网现象时有发生。例如 XX 单位 2014 年 10 月整体转入电信公司，流失客户 XX 户；XX 公司 2013 年 12 月整体转入电信公司，离网 XX 户。据 2014 年初第三方调查数据显示，杭州移动公司既满意又忠诚的客户不到 50%,被动忠诚的客户（忠诚但不满意的）超过 20%.

　　第二、政企市场竞争力缺乏严重影响客户感知。集团规模拓展不足，6 人以上集团组建率仅为 50%,空间广阔。综合接入收入份额偏低，目前三家收入份额仅 7.3%.产品结构单一，集团短彩信收入占比过高，行业应用推广力度和攻坚决心不大。流程支撑保障薄弱，面向客户的流程体系仍未建立，综合接入因平台多、流程复杂严重影响客户感知的问题迟迟无法解决。

　　第三、客户分类不合理。笔者认为，目前的客户分类标准存在一些问题，导致不能很好地为客户提供个性化的优质服务。目前杭州移动根据业务数量、重要程度等将客户分为 A+、A、B、C、D、P 六类，但根据笔者在实际工作中的调查发现，A+、A 类中不少客户对移动作出的贡献远没有 C、P 类中的一些客户。

　　归根到底是分类标准不系统、不全面、定义模糊导致的。例如，A 类是指规模较大或者较为重要的集团客户，在网成员大于 XX 人。在分类时没有考虑集团收入、集团产品使用数量、客户忠诚度、信誉度等因素。"较为重要"具体怎么解释，没有规定，全凭客户经理的主观判断。

　　第四、服务模式过于简单、笼统。具体表现为：服务标准不统一、服务渠道单一、服务流程不健全、服务项目少。其一，由于省公司没有统一的服务标准，因此各分公司在服务过程中各自为政，提供的服务内容各不相同，时限也不同，导致客户感知体验差。其二，联系移动公司和客户的桥梁是客户经理，如果客户经理因为某些原因不在岗，有很多业务就没有办法办理，有些紧急的业务无法得到解决，这会导致客户的不满和投诉。其三，前台和后台脱节的现象时常发生，主要缺乏跨部门业务流程、跨市区业务流程和售前、售中、售后业务流程。例如客户提出一些客户经理无法解决的问题时，客户经理找不到业务对口人，只能层层上报，中间耽误不少时间，引起客户不满。此外，目前针对集团客户的主要业务是信息化产品，无法满足客户的整体需求，更谈不上个性化服务和客户关怀。

　　例如，有些信用高度一直很好的客户提出对其放宽一欠费就停机的信用管理制度，但公司无法满足。

　　第五、营销模式单一、效率低下。针对集团业务的营销主要依靠各客户经理上门走访，将业务介绍给联系人，再由联系人找到关键人物作出最终决定。这样的营销方式存在三个问题：其一，营销策略不科学，集团客户业务的销售、维护与大众市场的个人有很大区别，个人市场是现有产品后有客户选择，而集团客户是先有客户选择后有产品，因此集团客户的营销不是简单的上门走访进行产品宣传和推销，而是以客户需求为导向的，针对不同的客户需求，提供不一样的产品。

　　其二，公司的营销渠道只有客户经理，渠道单一，客户关系不深厚，客户经理的岗位流动性大，经常更换客户经理会导致客户不满与投诉。其三，缺乏对集团客户内部结构、管理方式、运作模式和通信需求的了解，无法将公司产品与客户实际工作很好结合。这些都会导致客户不满，影响客户关系的良好发展。

　　第六、经营分析数据来源不明确。每月经营分析数据来均自各个营业厅的报表，营业厅报多少就是多少，无法核实数据的准确性，容易造成企业经营决策和市场竞争真实情况间的脱节。例如，2013 年 12 月上报的数据中，某地市分公司减少了 XX 家集团客户，省公司在收到该消息后，当即全力组织调查该问题，但调查最终结果却显示是分公司上报时的笔误导致的。

　　第七、客户资料没有集中整理统一。集团客户资料包括客户单位的名称、单位地址、单位规模、行业归属、单位具体联系人、核心成员等信息没有一个统一的平台去整理和查阅，导致相关信息也无法在公司内部共享。