胜任特征模型的理论基础与构建方法

　　第 2 章 相关理论概述。

　　2.1 相关概念界定

　　2.1.1 胜任特征的概念

　　“胜任特征”的概念起源于美国，最早出现于McClelland 20 世纪70 年代发表的论文Testing Competence Rather than Intelligence 中，英文单词是“Competency”[14].在我国，我国学者将其翻译为“胜任特征”、“胜任素质”、“胜任资格”、“胜任能力”、“资质”、“资格”等[14].本文为了研究的方便，笔者统一使用“胜任特征”这一概念。

　　关于胜任特征的确切定义，国内外尚未达成统一意见，不同的学者从不同角度对其进行了研究。本文将主要的观点整理如表 2.1.目前广为接受的是McClelland&Spencer 于 1994 年提出的关于胜任特征的定义，即：能区分优秀绩效者和普通绩效者的任何个体特征，本文鉴于研究上的方便性，采用该定义。

　　2.1.2 胜任特征模型的概念

　　胜任特征模型是胜任特征要素的总和。Spencer（1993）在对高绩效者进行调查后，找出其胜任特征，并建成模型，也就是我们所说的胜任特征模型。关于胜任特征模型的概念，不同的学者从不同方面进行了描述，如表2.2.此外，不同类型的胜任特征模型具有不同的含义。Mensfield（1996）将胜任特征模型分为岗位胜任特征模型和通用胜任特征模型，通用胜任特征又可细分为角色型、职能型和组织型胜任特征模型，其具体含义如表2.3.

　　总结前人的研究成果，笔者在研究中将胜任特征模型理解为：绩效优秀者高效完成某项工作所需要的知识、技能、特征等的组合。具体到本文，本文的研究对象是职能型胜任特征模型（或称为功能性胜任特征模型），即对 BGY 集团营销人员胜任特征模型的研究。

　　2.2 胜任特征模型的理论基础

　　2.2.1 冰山模型

　　冰山模型（The Iceberg Model）是由美国 HAY 管理咨询公司创立的。冰山模型将个体素质的不同表现形式分为冰山表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”,如图 2.1.在冰山模型里，胜任特征被划分为两部分，一部分是冰上的部分，包括行为和知识技能。这部分是可以看见的，是个体完成某项工作所需的最基本的知识技能，对于冰上部分的评价可以从其工作结果中直接判断得出。Spencer 将“冰上的部分”称为“基准性特征”,因为知识技能是完成某项工作所必须的，不能将绩优者与普通者区分开来[22].另一部分是冰下的部分，包括自我概念、特质和动机。这一部分相对于冰上部分而言，是不易被观察到的，是个体的内隐的素质，也是影响个人绩效的内在原因，不容易被测量和考核。由于“冰下的部分”是绩效者所具备的的共同特征，有很好的鉴别度，故 Spencer 将其称为“鉴别性特征”[23].冰山模型中各部分的具体含义见表2.4 .

　　2.2.2 洋葱模型

　　洋葱模型是Spencer 等人在冰山模型的基础上提出的，从另一个角度对冰山模型的诠释。洋葱模型将冰山模型提出的知识和技能、行为、自我概念、特质和动机进行了重新划分。在洋葱模型中包括三个层次，最外面一层包括知识和技能，中间一层包括行为（或价值观）和自我概念，最里面一层包括特质和动机，如图2.2.

　　2.3 胜任特征模型的构建方法及流程

　　2.3.1 胜任特征模型的构建方法

　　Spencer, Dubois 等学者对胜任特征模型的构建方法进行了研究。Spencer 提出了三种构建方法，即：使用校标样本的经典程序、运用专家协助的简略程序和研究单一在职者与未来工作者的特殊程序，并给出了每种方法的特点和适用范围。随着胜任特征研究的深入，Dobois 提出了更加简便、更易操作的构建方法，包括修改之胜任特征评估法、概括性模型覆盖方法、量身打造只概括性模型方法和弹性胜任特征模型方法[24].

　　目前，胜任特征模型的构建方法主要有工作分析访谈法、行为事件访谈法、问卷调查法、专家评定法、评价中心法、文献法以及外部标杆法等。

　　（1）工作分析访谈法（Occupational Networking Information,简称 O*NET）。工作分析访谈法起源于美国劳工部开发的工作分析系统，在美国已得到广泛应用。工作分析访谈法具体包括电话访谈、面对面访谈和团体焦点访谈。此种方法的优点是便于访谈者跟进问题、搜索具有价值的信息，缺点是需要耗费时间和精力。

　　（2）行为事件访谈法（Behavioral Event Interview,简称BEI）。行为事件访谈法由麦克利兰创立，是有效挖掘区分绩效优秀者与普通绩效者特征的有效方法，是一种开放式的行为回顾式探索技术。此种方法结合了关键事例法和主题统觉测验，一般是让被访谈者详细描述他们在工作中最成功（或者最满意）和最不成功（最失败）的三件事，包括当时的情境是怎样的、需要干什么、被访谈者是怎么想的、怎么做的、结果怎样，即STAR 标准（Situation、Task、Action 和 Result）。获得信息后，对所获得的信息进行分析、编码，最后确定区分绩效者与普通者的胜任特征模型。

　　（3）问卷调查法。问卷调查法是一种相对快捷迅速地收集数据的方法。首先根据文献、访谈等获得的信息编制问卷，然后进行实地调查或者网络调查，回收调查问卷，再利用 SPSS 等相关分析软件对问卷数据进行整理、分析和总结。此种方法具有操作相对简单、可获取大量的信息、便于对数据进行定量分析、客观统一、效率较高、费用较低等多方面优点，但也兼有灵活性较差、问卷回收率较低、数据不准确等不足之处。

　　（4）专家评定法。专家评定法是指由权威专家组成专家小组，通过对每个项目比较分析，经过几轮删除或者合并后获得胜任特征的一种方法[25].此种方法也可较好地收集资料，可操作性强，效率比较高，但参加讨论的专家的数量限制以及专家自身的经验限制、偏好等因素都可能使收集的信息不够准确。

　　（5）评价中心法。评价中心法是从军方挑选间谍人员发展而来，由几种工作模拟方法组成，现场进行测试，面试官通过观察面试人员的具体行为进行评分，是对被评价者的各项能力进行考察，此种方法对评价方法的技术性有较高的要求，搜集到的数据准确性比较高。

　　（6）文献法。文献法是应用最为广泛的方法之一。利用网络等渠道搜集相关的文献资料，再从中整理归纳出前人的相关研究成果。文献法贯穿于选题、研究设计、研究实施以及总结的整个过程。本文在获取大型装备制造业企业部门主管初始胜任特征模型、编制调查问卷时即运用的文献法。

　　（7）外部标杆法。所谓的外部标杆发法，顾名思义，是指从外部找标杆，借鉴成功企业的做法，分析找出成功企业绩效优秀者区别于绩效普通者的胜任特征，将得出的胜任特征与本企业的实际情况相结合，在此基础上构建适用于本企业的胜任特征模型[26].

　　通过此种方法构建的胜任特征模型具有一定的前瞻性，但对标杆企业有一定的要求，并不是所有成功企业都可以作为标杆企业，标杆企业应与本企业具有相类似的内外部环境、组织形态等。

　　2.3.2 胜任特征模型的构建流程

　　胜任特征模型的构建主要包括准备阶段和模型的开发、验证阶段，整个过程分为确定绩效标准、选取效标样本、收集样本资料、建立胜任特征模型和验证胜任特征模型六个步骤，如2.3.

　　确定绩效标准就是确定能区分绩效优秀者和绩效普通者的绩效标准，一般通过工作分析访谈法、专家评定法等方法确定。选取效标样本是根据已确定的绩效标准，从绩效优秀组和绩效普通组中分别随机抽样调查。样本选取后，需要对样本相关资料进行收集调查分析，可采用的方法包括行为事件访谈法、观察法、工作分析访谈法等。行为事件访谈法作为一种开放式的行为回顾式探索技术，在实践中应用最多；观察法操作简单，但效率比较低；工作分析访谈法是经过工作分析对工作内容的重要程度进行评判。胜任特征模型构建流程的第四个步骤是建立胜任特征模型，即借助于SPSS 等统计软件对收集的数据进行项目分析、探索性因子分析以及信效度分析，构建胜任特征模型。为了确保构建模型的准确性，往往还需要对已构建的模型进行检验。检验的方法包括评价中心法、访谈法、问卷调查法等。其中，问卷调查法使用最为广泛。

　　2.4 胜任特征模型的应用

　　自从胜任特征的概念被提出来后，学者们对胜任特征理论进行了大量的研究，构建了不同的胜任特征模型，并将其运用于实践中，现已成为企业比较新的管理工具。American Copensation Association 曾对全球大型企业应用胜任特征模型情况进行调查，结果如表2.5.

　　近年来，随着对胜任特征模型研究的深入，胜任特征模型已成为企业人力资源管理的一个新热点。胜任特征模型对我国的企业来说具有重大应用价值，具体表现在以下几个方面。

　　（1）有助于改变企业人力资源管理理念

　　目前对于多数企业而言，贯彻的是以岗位为本的管理理念。胜任特征模型是以岗位上的人为核心，寻求绩效优秀者共同的胜任特征而建立起来的模型，因而是以人为本的体现，运用胜任特征模型有助于企业改变传统的人力资源管理理念，从以岗位为本向以岗位上的人为本转变，真正贯彻落实以人为本。

　　（2）有助于提高企业人力资源管理实践水平

　　胜任特征模型为企业人力资源管理提供了新视角和新技术，引导着人力资源管理实践的发展。胜任特征模型在企业中可用于人员招聘、绩效考核、职业发展等方面。基于胜任特征模型的人才招聘有利于提高企业的人岗匹配度，提高招聘的效率。基于胜任特征模型的绩效考核体系更加科学合理，能够更加公平客观地反映每位员工的绩效成绩，有助于提高员工的满意度与忠诚度。此外，胜任特征模型还可以帮助员工更好地了解自身的优缺点，找准努力的方向，从而更好地进行职业生涯规划。