BGY集团营销人员胜任特征模型的应用、问题及对策

　　第 4 章 BGY 集团营销人员胜任特征模型的应用、问题及对策

　　4.1 胜任特征模型的应用

　　4.1.1 招聘选拔

　　基于胜任特征模型的招聘与选拔是指企业为了实现自己的目标，以已经建立起来的胜任特征模型为基础，运用结构化行为面试、情景模拟等技术，通过内部招聘和外部招聘来选拔出适合企业岗位要求的人力资源的全过程。基于胜任特征模型的招聘与选拔具有注重“个体-职位-组织”三者匹配和重视应聘者的深层特质的特征，有助于提高人岗匹配度、降低招聘成本，同时也使得招聘更加公平公正。

　　招聘与选拔具体包括工作分析、招聘信息发布、甄选和评估等环节，基于胜任特征模型的招聘与选拔也应从这些方面开展。工作分析的内容主要包括每顼工作设置的主要目的、任务、职责、权利、工作关系、工作要求以及工作承担者必备的条件，工作承担者必备的条件即胜任特征，对于 BGY 集团营销人员而言，即是指营销人员具备的市场洞察力、信息搜集能力等；基于胜任特征模型的招聘信息发布包括招聘渠道选择、信息发布策略选择以及申请表的设计，BGY 集团营销人员的招聘大多采用广告、人才市场、校园招聘等外部渠道进行招聘，有助于为公司注入新的活力；常见的信息发布策略包括企业文化策略、行业发展策略、个人发展策略以及高薪策略等，由于营销人员事业心较强，可以采取个人发展策略和高薪策略。

　　4.1.2 员工培训

　　传统的培训方式是根据员工哪种知识或技能不足就临时性地培训什么，缺乏整体战略眼光。基于胜任特征模型培训相对于传统培训，有助于组织降低培训成本，提高培训的效率，保证培训和组织发展目标一致，将其具体运用于本文中BGY 集团营销人员的培训，可从以下几个方面进行。首先，进行需求分析。基于胜任特征模型的培训需求分析是以已经构建的胜任特征模型为基础，结合内外部环境及组织目标来确定培训需求，强调绩效优秀者的关键特征，是一种未来导向和战略导向相结合的分析方法。通过问卷调查、行为事件访谈等方法对营销人员胜任特征现状进行调查，将之与已构建的BGY 集团营销人员胜任特征模型进行比较，再对照组织总体战略目标、组织文化、组织资源等内外部因素，最终确定各阶段急需培训的方面。其次，根据各阶段的培训需求，制定培训计划，包括培训目标、内容、时间、参与人员、保障措施等。最后，在各阶段培训结束后，还需要对培训效果进行评估。

　　对于已构建的 BGY 集团营销人员胜任特征模型中各胜任特征要素，可通过以下方法进行培训，如表4.1.

　　4.1.3 绩效考核

　　绩效考核是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。

　　业绩、态度和能力常作为传统绩效考核的指标，屡次应用于实践中。然而，由于考核指标标准不明确、考核方法单一等原因造成考核结果失真。另外，由于传统的绩效考核较少考虑员工的职业生涯规划，故而在绩效考核的执行过程中，难免被员工认为是组织领导者榨取更多价值的工具，而不是为员工发展服务的，导致员工出现负面情绪、敷衍了事等现象，与绩效考核的目的相背。基于胜任特征模型的绩效考核则在一定程度上改善了此种现状。

　　一个有效的绩效考核系统应该包括计划编制阶段、实施阶段和评估阶段。基于胜任特征模型的BGY 集团营销人员绩效考核也应包括此三个阶段。在计划编制阶段，需要设定绩效目标和能力发展目标。绩效目标通常根据 SMART 原则来设定，明确具体（specific）、可量化（measurable、）、有挑战性的（achievable）、可实现的（realist）和时间限制（time）。能力发展目标是与员工个人发展息息相关的，强调员工参与性，如提高市场洞察力。在实施阶段，要制定高效可行的保障措施，不断完善监督制度，确保计划有效实施。在评估阶段，评估内容包括既定目标的完成情况、绩效的提高、关键胜任特征等。

　　对于已构建的 BGY 集团营销人员胜任特征模型中的胜任特征要素，在绩效考核中应具体量化，如表4.2（种业营销人员胜任特征结构研究）。

　　4.1.4 薪酬管理

　　企业间的竞争，在很大程度上等同于人才的竞争。企业能否吸引人才、留住人才，与企业的薪酬体系密切相关。科学合理的薪酬体系有助于企业引进人才，激发员工工作积极性，提高员工满意度和忠诚度。

　　传统的薪酬管理以工作（职位）评价为基础来确定员工的薪酬水平，此种方法虽然能体现工作价值差异，但员工行为表现和能力水平上的差异则不能得到反映，故而也就难以对员工起到激励作用，无法有效发挥和提高企业人力资源竞争优势。

　　基于胜任特征模型的构建薪酬体系综合考虑了企业的发展需求和员工的个人发展需求，有助于激发员工的内在价值，创造出更高绩效。在BGY 集团营销人员的薪酬管理中，可将胜任特征评价表放入薪酬体系的设计中，结合评价结果确定薪酬发放形式及标准，以更好地满足不同员工的不同需求。

　　4.1.5 职业生涯规划

　　胜任特征模型一方面有助于员工更清楚地了解自己，为员工制定职业生涯规划提供参考依据，更好地发展自己，另一方面，又将员工职业生涯规划路径与企业对员工价值实现的要求相吻合，有助于企业更好地管理员工、留住人才。

　　4.2 胜任特征模型在应用中的问题分析

　　4.2.1 管理者认识上的局限性

　　随着胜任特征模型研究领域的扩大和深化，许多企业已开始构建并应用胜任特征模型。从总体情况来看，企业采用的胜任特征模型构建方法主要是专家法、调查法，构建模型时仅考虑主要因素，构建的模型比较简单，对模型应用的程度较低。由此可见，企业管理者对于胜任特征模型重要性及其应用的认识还处在初级阶段，管理者关于胜任特征模型方面的知识水平还有待进一步提高。而胜任特征模型在企业中应用成功的与否在很大程度上取决于企业管理者的重视程度。因而，有必要加强管理者对胜任特征模型及其重要性的认识，切实将胜任特征模型应用于企业正常运转中。
　　
　　4.2.2 相应的配套机制不健全

　　胜任特征模型是人力资源管理的新基点，是人力资源管理的新工具。只有将胜任特征模型融入到招聘选拔、绩效考核、培训、薪酬管理、职业生涯规划等环节中，胜任特征模型才能发挥作用，体现其价值。目前，企业管理者对胜任特征模型发挥作用的条件还不清楚，企业的绩效考核体系、薪酬管理体系、培训体系等配套设施还有待进一步完善。

　　4.2.3 资源和时间上的局限性

　　科学合理的胜任特征模型应该能准确、客观地反映企业某一岗位员工应具备的胜任特征，而目前大多数企业管理者和相关工作人员还不能很好地掌握胜任特征模型构建及应用方面相关知识和技能，如胜任特征词典的编著与应用，多是套用 Spencer 等国外学者的研究成果。另外，胜任特征模型在实践中的应用需要一个过程，其效果也需要时间去检验，而多数企业往往不愿话费太多时间在胜任特征模型的构建与应用中。

　　4.3 胜任特征模型在应用中的问题对策研究

　　4.3.1 强化管理者对胜任特征模型重要性的认识

　　胜任特征模型的构建及应用需要耗费一定的资源，需要管理者的支持与关注。对于胜任特征模型的构建，很多企业管理者可能认为，交给管理咨询公司或者人力资源部相关人员就可以了，实际不然，管理咨询公司作为企业的合作方，对企业文化等信息掌握的不全面，人力资源部工作人员可能更多地关注任务的完成，缺乏整体战略眼光，因此，企业胜任特征模型的构建需要管理者亲自参与。对于胜任特征模型的应用，则需要管理者成立专门的工作小组，时刻关注胜任特征模型在实践中的运行情况，一旦发现偏差，立即汇报情况并调整。

　　4.3.2 健全配套机制

　　配套机制包括绩效考核体系、薪酬管理体系、培训体系等。健全的绩效考核体系应包括岗位分析、绩效考核方案设计、绩效考核方案试运行、绩效考核方案的调整等；薪酬管理体系包括薪酬结构设计、薪酬水平设计、日常薪酬管理等内容；培训体系包括培训总体目标、阶段性目标、培训地点、培训时间、培训形式、培训内容、培训效果评估等多方面内容。只有健全配套机制，将胜任特征模型的应用与人力资源管理系统协同，才能最终实现企业战略目标。

　　4.3.3 与人力资源管理咨询公司合作

　　人力资源管理咨询公司是指为企业提供适合企业特点的人力资源解决方案，使企业的人力资源体系同企业战略相适应并为其提供支持服务的专业咨询机构。人力资源管理咨询对企业的意义体现在三个方面：一是发现企业存在的人力资源管理相关问题；二是解决这些问题，量体裁衣，制定切合实际的方案并帮助实施；三是传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能，使企业在人力资源管理方面具有自我造血功能。

　　人力资源管理咨询的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分的配合企业的发展战略。鉴于企业自身资源的有限性，可与有经验有实力的人力资源管理咨询公司合作，借助人力资源管理咨询公司的力量和资源，顺利开发适合本企业员工的胜任特征模型。