沈阳市银行业的零售业务竞争战略现状调查及SWOT分析

　　第 3 章 沈阳市银行业的零售业务竞争战略现状调查及 SWOT 分析

　　3.1 沈阳市商业银行的基本情况概述

　　沈阳市商业银行作为沈阳市当时唯一的一家地方商业银行，在 1998 年 10 月 18日经过中国人民银行总行的正式批准成立。沈阳市商业银行实行“一级法人、统一核算、分级管理”的管理体制和“自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束”的经营机制。沈阳市商业银行经人民银行批准开办以下业务：1.吸收企事业单位对公存款、储蓄存款、开办教育储蓄业务；2.发放短期、中期、长期贷款，并提供储蓄存单质押贷款业务；3.办理各类结算、汇兑业务；4.开办代发工资、代理收缴费等中间业务；5.办理商业票据贴现、转贴现，发行金融债券，代理发行、兑付、承销政府债券，从事同业拆借；6.办理地方财政信用周转使用资金的委托业务以及中国人民银行批准的其它业务。2000 年，沈阳市商业银行经营与管理进入一个快速发展新阶段。经人民银行批准，沈阳市商业银行开办了贴现、转贴现业务，并有效利用国债承销商资格和全国资金拆借大网，加速资本运营，增加收益，扩大影响，树立沈阳市商业银行的全新形象。

　　沈阳市商业银行于 2007 年 2 月经国家银监会批准更名为盛京银行，并实现跨区域经营。作为东北地区成立最早、规模最大、实力雄厚的总部银行，盛京银行紧紧抓住国家实施振兴东北老工业基地的战略机遇，通过增资扩股、改造重组，先后实现了更名改制和跨区域经营等重大历史性突破，成为东北地区首家实现跨区域发展的城市商业银行。目前，盛京银行已在北京、上海、天津、长春等中心城市和辽宁省内沈阳、大连、营口、鞍山、本溪、盘锦、葫芦岛、朝阳等地设立了 12 家分行，机构网点已达 131 家；在上海宝山、宁波江北、沈阳沈北、新民、辽中、法库等地发起设立了 6家富民村镇银行，并入股阜新、丹东、本溪等城市商业银行，“根植沈阳、辐射东北、走向全国”的机构战略布局持续深化，市场竞争力和区域影响力不断提升。

　　成立以来，盛京银行始终秉承“诚信、亲和、进取、敬业、奉献”的核心价值观，坚持依法合规、稳健经营、规范管理，不断改革创新、开拓进取，实现了规模与速度、质量与效益的协调均衡增长。截至 2012 年末，盛京银行总资产突破 3300 亿元，综合经营实力位居全国城商行前列，东北地区总部银行领军地位和竞争优势进一步强化，已发展成为一家资产质量优良、盈利能力较强、具有良好成长性的股份制商业银行。

　　国家实施振兴东北老工业基地战略以来，盛京银行坚持“服务地方、服务中小、服务市民”的市场定位，勇于承担社会责任，依托体制机制和决策优势，积极发挥金融先导和战略支撑作用，不断优化服务实体经济的理念和方式，累计投放信贷资金5000 余亿元，大力支持基础设施、支柱产业、重点行业、民生工程和中小微企业发展，为促进东北老工业基地经济结构调整、产业优化升级提供了强有力的信贷支持和金融保障，成为区域经济发展的“牵引机”、“催化剂”,为地区金融发展与经济增长、民生改善相互促进和良性循环做出了突出贡献。

　　盛京银行将深厚的历史文化底蕴与现代商业银行经营理念相融合，凭借优异的经营业绩和优质的产品服务，赢得了社会的广泛赞誉。近五年累计纳税近 50 亿元，连续多年纳税排名位居全省金融服务业首位、辽宁省二十强、沈阳市五强。近年来先后荣获“中国服务业企业 500 强”、“最具影响力中小银行”、“最佳东北地区总部银行”、辽沈地区“最受百姓喜爱的银行”、“客户最满意银行”、“最具竞争力银行”“辽宁省用户最满意服务单位”等荣誉称号，总部银行持续发展与经济贡献能力大幅提高。

　　盛京银行坚持“市民银行、普惠市民、民本服务”的办行特色，不断拓展和创新贴近市民生活的金融产品、渠道和服务，成为辽沈地区代收费项目最多、服务功能最全的商业银行。盛京银行坚持诚信经营，长期免收数十项服务收费，让普通百姓享受优质金融服务的同时最大限度减少消费成本，逐步形成了具有特色的“亲民、便民、利民、惠民”的服务体系和品牌优势，市民贴心、可信赖银行的品牌形象日益深入人心。

　　面对未来，盛京银行将紧紧抓住金融改革开放持续深化和东北老工业基地振兴战略深入实施的历史机遇，依托沈阳建设东北区域金融中心和国家优化金融生态综合试验区的区位和资源优势，积极实施战略转型和创新发展，加快转变发展方式，全力打造“新兴产业扶植型、地方经济战略发展牵引型、中小企业支持型、市民贴身服务型”的全国优秀股份制商业银行，为实现“建设一流银行、打造百年盛京”的美好愿景而不断努力。

　　3.2 沈阳市商业银行零售业务竞争战略的现状调查

　　3.2.1 问卷调查过程及结果

　　（1）问卷调查过程

　　为了能够比较客观全面地了解沈阳市商业银行零售业务的竞争战略现状，2014年 2 月至 3 月，笔者选取沈阳市商业银行的基层工作人员为调查对象，历时近两个月的时间进行了问卷调查。本次问卷调查所使用的问卷是由笔者结合银行工作的实际情况，参考了国内外有关商业银行竞争战略研究的相关文献资料，在导师的指导下自行设计而成的。调查问卷主要包括对零售业务的认知、态度、竞争对手、竞争内容、竞争策略、竞争手段等方面的一些看法等，共设计了 12 道题目，详见附录 1（附录 1 沈阳市商业银行拓展零售业务的基层工作人员调查问卷）。问卷调查采取的是当面发放问卷，现场填写并收回的方式，确保了问卷的回收率，同时也方便解决接受调查的人员在填写问卷过程中的遇到的问题，提高了问卷的有效率。本次问卷调查在沈阳市商业银行从事零售业务的基层工作人员的大力配合下，对其现有的 158 名基层工作人员进行了问卷调查，共发放调查问卷 158 份，收回 150 份，问卷回收率为 94.9%,其中除有个别问卷没有填写完整之外，有效问卷 140 份，问卷的有效率为 93.3%.

　　（2）问卷调查结果

　　A.基层零售业务工作人员对银行零售业务竞争战略的满意度分析。
　　
　　经过对问卷问题归类统计分析，沈阳市商业银行从事零售业务的基层工作人员对该行零售业务竞争战略的满意情况仅为 26%,其中，非常满意占 1%,满意占 9%,基本满意占 16%,不满意占 52%,非常不满意占 22%,详见下图（图 3-1）：

　　通过以上分析不难看出，在被调查的员工中有 71.4%的员工对银行零售业务竞争战略并不是充分了解，另有 20.8%的员工只是表示基本了解，这说明，从事零售业务的基层工作人员从总体上来说对银行零售业务竞争战略并不是十分清楚，就更谈不上在实际工作中将其有效地贯彻执行了。

　　C.银行零售业务竞争战略科学、合理性分析
　　
　　经过对问卷问题的归类统计分析，接受问卷调查的沈阳市商业银行从事零售业务的基层工作人员中有 86%的认为银行在制定零售业务竞争战略前并未对竞争对手进行过充分的分析，有 79%的认为银行所制定的零售业务竞争战略市场定位不明确，这说明，沈阳市商业银行在制定零售业务竞争战略前缺乏对整体形势，尤其是对竞争对手的充分、科学的认识，也并未充分研究分析自身的实际状况，找出自身在零售业务市场中的明确定位，进而制定出一套符合自身实际的、科学、合理的零售业务竞争战略，以提升自身在激烈市场竞争中的竞争力。

　　D.银行零售业务竞争战略实施实效分析。

　　经过对问卷问题的归类统计分析，在这次接受问卷调查的基层员工中，有 73%的认为银行的零售业务竞争战略并未得到很好的落实，只有 18%的认为银行在零售业务竞争战略的具体实施过程中进行了有效的监管，有 100%的认为银行的零售业务业绩状况与员工的利益是息息相关的，有 97%的认为银行制定的零售业务竞争战略将会大大提升其零售业的竞争力，但只有 3%的认为自己会经常向主管领导反映对零售业务竞争战略的意见和建议，详见下表（表 3-1）：

　

　　通过以上分析不难看出，在有效问卷中有 100%的认为银行的零售业务业绩状况与员工的利益是息息相关的，且绝大多数员工认识到银行制定的零售业务竞争战略将会大大提升其零售业的竞争力，但是只有 3%的员工愿意去向主管领导反映对零售业务竞争战略的意见和建议，这说明，沈阳市商业银行在制定出零售业务竞争战略后，缺乏应有的对员工的宣传和培训及监管，且很少征求员工的意见或建议，或者是即便是有员工提出一些意见或建议，落实比较缓慢，直接影响到了员工献计献策的积极性和主动性，也直接影响到了竞争战略的落实实效，有 73%的认为银行的零售业务竞争战略并未得到很好的落实就是很好的说明。

　　3.2.2 访谈调查过程及结果

　　（1）访谈调查过程

　　为了从企业管理层人员的角度深入了解沈阳市商业银行零售业务的竞争战略中存在的不足与问题，2014 年 1 月至 3 月期间，笔者抽取了沈阳市商业银行的部分管理层人员为调查对象，进行了面对面的访谈调查。接受本次访谈的管理层人员共有15 人，由于其日常工作比较繁忙，本次访谈都是先提前和对方联系，然后在其方便时当面拜访实施访谈。访谈调查实施前，笔者先进行了访谈提纲的拟定，并在导师的指导下进行修改，在访谈过程中，做好了详细的访谈记录（访谈提纲详见附录 2）。

　　访谈调查主要围绕着沈阳市商业银行零售业务的竞争战略中存在的问题展开，并且请受访人员谈了自己对于改善现状的建议和看法。为本文研究获得了一些非常有价值的研究资料，也为本文最后进行营销策略的设计制定提供了很多有益的参考。

　　（2）访谈调查的结果

　　对于沈阳市商业银行零售业务的竞争战略中存在的问题，通过对沈阳市商业银行15 位管理层人员的访谈调查发现，10 人认为当前沈阳市商业银行零售业务的竞争战略的制定没有发挥自身的资源优势，占总受访人数的比例为 75%;9 人认为沈阳市商业银行零售业务竞争战略的制定缺乏对竞争对手的分析，占总受访人数的比例为60%;11 人认为沈阳市商业银行零售业务的竞争战略制定缺乏对目标客户需求的精准分析，占总数的比例为 55%;10 人认为沈阳市商业银行零售业务竞争战略的制定缺乏明确的市场定位，占总受调人数的比例为 75%;12 人认为沈阳市商业银行零售业务基层工作人员对竞争战略的理解与落实不到位，占总受调人数的比例为 90%;8 人认为现在沈阳市商业银行零售业务竞争战略的实施过程中缺乏有效的监管与反馈，占总数的比例为 75%,详见下表（表 3-1）：

　

　　针对调查中发现的问题，笔者还征询了这些管理层人员对于改善沈阳市商业银行零售业务的竞争战略制定与实施现状的建议和意见，这些受访人员由于本身具有比较多的管理经验，对于一些问题有着比较深刻的认识，分别提出了自己的见解。如，进行详细市场调查，明确目标客户的真实需求，进行产品创新；立足企业的优势资源，明确企业的市场定位，制定相应的竞争战略；多方获取竞争对手的信息，全面了解竞争对手的情况及策略，做到知己知彼；加强基层人员的培训，加深对企业竞争战略的理解与认识，提高基层人员的综合素质；加大企业竞争战略落实的监督管理力度，形成及时有效的反馈机会等。

　　3.3 沈阳市商业银行零售业务竞争战略制定与实施中存在的问题

　　3.3.1 竞争战略的制定没有发挥自身的资源优势

　　沈阳市商业银行的零售产品之间的关联度不大，存在着重复投资，资源浪费，以及零售产品单独开发与包装，且数量较多，功能不全面，内在的有机联系缺乏，最终致使“多样化”的产品优势很容易转化成为市场劣势。概况起来讲大致有两种情形：

　　其一，产品的多样化实际上仅仅是一种虚拟的“多样化”,并没有实际的多样化功能。

　　事实上，从本质上来讲，目前在沈阳市商业银行的许多零售产品中，其核心利益或效用本应该隶属于同一个产品，但市该行却从自己角度出发，对零售产品的整体核心利益做了局部、阶段性的开发，进而以部分核心利益作为基础形成了独立的产品，这样，不同的核心利益就独立为不同的产品，从而形成了当前所谓的“多样化”的产品格局。其中最为典型的要数当前以贷款方式或者是用途命名的以产品为中心的消费贷款体系，比如大额耐用消费品贷款、综合消费贷款、汽车消费贷款以及个人信用贷款等等，其结果不仅是增加了客户的交易成本，而且还造成了银行业务交叉以及重复投资，最终不仅没有发挥自身的资源优势，反而是对资源的浪费。

　　3.3.2 竞争战略的制定缺乏对竞争对手的分析

　　在当今日渐激烈的市场竞争形势下，尤其是在中国加入世界贸易组织（WTO）之后，中国的各个银行在制定自身的零售业务竞争战略时只有“知己知彼”方能“百战不殆”,因此，沈阳市商业银行在制定自身的零售业务竞争战略时也必须要对国内外的同行进行充分的了解和分析，才能明确自己的优势和不足，进而扬长避短，制定出符合自身实际的，具有一定竞争力的零售业务竞争战略，才能在当今激烈的市场竞争中占据一席之地，通过调查笔者发现，沈阳市商业银行的实际情况是，在制定其零售业务竞争战略时并未对竞争对手进行充分、科学、合理的分析，那么该战略的实施效果不佳也是可想而知了。

　　3.3.3 竞争战略制定缺乏对目标客户需求的精准分析

　　沈阳市商业银行在自己的零售业务中太过于强调业务从而忽视了被服务的主体，在其具体的服务过程中对所有的客户都是一视同仁。这样，由于客户的无限性与银行资源的有限性之间所存在的矛盾，最终重视所有客户的结果就是对所有的人都不重视，尤其是对那些银行的高端客户不尊重。与此同时，企业员工大量繁杂的工作，严重分散了员工的精力，也就造成了员工嘴巴上说的文明优质服务只能落空，无法真正体现在行动上，仅体现在表面上。不利于员工更加深入的开展业务，为消费者提供更多优质贴心的服务。

　　3.3.4 竞争战略的制定缺乏明确的市场定位

　　就目前情况来看，沈阳市商业银行在零售业务的拓展方面，使用的是无差异的目标市场策略。换句话说，当前沈阳市商业银行对于零售业务的客户需求没有看到的其不同点，而是只关注其相同的诉求，对于客户的个性化需要没有给予应有的重视。所以，当前该银行的零售业务只有一种产品，银行的产品就是服务，也就是说只为客户提供了一种服务，客户没有更多的选择。按照当前该银行的市场策略，其实是一种没有市场策略，市场上的所有个体客户都是这种零售业务的目标客户，采取的营销手段都是统一的，没有针对性，这就造成了目标客户不清楚，对客户的各种需求了解的也不全面，从而导致一些优质的客户没有享受到优质的服务，而一般的客户群体又非常庞大，营销人员无法对客户进行全面而周到的服务，影响了服务质量，市场定位不明确。

　　3.3.5 基层工作人员对竞争战略的理解与落实不到位

　　竞争战略制定出来后重在落实，银行制定再好的竞争战略若是在实践中得不到落实，也无任何实质意义可言。沈阳市商业银行的零售业务竞争战略在制定出来后，由于缺乏对本行员工应有的有效宣传和培训，致使银行的大部分零售业务基层工作人员对其竞争战略并未做到熟记于心，竞争策略、竞争内容及手段应当是竞争战略的重要构成部分，但笔者在调查中发现，接受问卷调查的基层员工中只有 3%的表示对零售业务竞争策略、竞争内容及手段是非常熟悉的，而大部分则不置可否，还有一部分表示根本没考虑过这些问题，零售业务基层人员是事关银行零售业绩的一线工作员，其对竞争战略的理解和把握程度直接关系的竞争战略的落实及零售业的业绩状况，进而是关系到银行生存和发展的大事，因此，沈阳市商业银行的零售业务竞争战略制定出来后落实不到位也是可想而知的。

　　3.3.6 竞争战略的实施过程中缺乏有效的监管与反馈

　　任何一种竞争战略在制定出来后绝不是完美无瑕的，而往往都会存在这样那样的不足，这就需要企业在制定出自身的竞争战略后，实施对竞争战略的实施进行有效的监管，并鼓励员工对竞争战略进行反馈，尤其是鼓励员工积极提出自己对竞争战略的意见或建议，只有这样，企业的竞争战略才能在实践中不断完善发展，才能保持与时俱进的先进活力。沈阳市商业银行在制定出自己的零售业务竞争战略后，在其具体的实施过程中，相关负责人员并未对其具体的实施状况进行有效的监管，致使其实施实效大打折扣，领导不重视员工更无所谓，使得有些员工即便有意见或建议也懒得主动找主管领导去反映。

　　3.4 沈阳市商业银行零售业务竞争战略的 SWOT 分析

　　3.4.1 优势

　　（1）实力强大，客户基础好

　　沈阳市商业银行在银行业经过多年的发展，已经形成了比较大的品牌影响力，企业规模不断扩大，企业的管理模式、组织架构比较完善，资金实力也比较强，坚持诚信经营，长期免收数十项服务收费，让普通百姓享受优质金融服务的同时最大限度减少消费成本，逐步形成了具有特色的“亲民、便民、利民、惠民”的服务体系和品牌优势，市民贴心、可信赖银行的品牌形象日益深入人心，对于零售业务开展具有很好的促进作用。沈阳市商业银行经过多年的发展积淀，在零售业务拓展方面具有了较强的市场竞争能力，积累了一些优质的客户资源，为开展零售业务提供了强有力的支持。

　　（2）地方关系较好

　　沈阳市商业银行作为我国东北地区的城市商业的领导品牌，所到之处都活跃了地方经济，与当地的政府、媒体等建立了良好的合作关系，具有很多优质的公共关系资源，人脉资源等，为开展零售业务创造了很多有利的条件。

　　（3）产品具有优势

　　沈阳市商业银行零售业务以服务地方经济和城市居民生活为宗旨，开发了一系列的新产品、新业务，有利于提升城市经济发展活力，为城市居民的生活工作提供便利，可以得到一些地方政府的支持，对沈阳市商业银行开展零售业务是有利的。

　　（4）管理规范，管理人员素质高

　　沈阳市商业银行经过了股份制改造，采取了现代企业管理制度与模式，实现了企业的快速良好发展，同时也打造了一支高素质的人才团队，具有丰富的银行企业管理经验和良好的业务素质，为零售业务的拓展提供了智力支持。

　　3.4.2 劣势

　　（1）企业实力较国有银行弱沈阳市商业银行虽然自成立以来实。现了自身的快速发展，但是其与我国四大国有商业银行不论是经济实力、企业背景，还是发展规模等方面，都始终存在着一定差距，无法在我国的金融市场的竞争中形成占据优势地位，这也必然会对零售业务的开展产生不利的影响。

　　（2）零售业务核心竞争力缺乏。沈阳市商业银行零售产品与服务的开发在技术创新、经营模式、营销网点的设置等方面，还没有形成自身独具的核心竞争力，不利于形成零售业务开展和打造自身独特的竞争优势。

　　（3）营销团队实力较弱。缺乏高素质、高效率的零售业务运作团队。由于银行零售业务还是一种比较新的业务内容，涉及的内容也十分广泛，面对的顾客群体也庞大和复杂的多，对于从业人员的综合素质要求比较高。沈阳市商业银行零售业务的开展需要一支综合能力强、业务素质高的人才团队，这也成为制约其零售业务发展的重要因素。

　　（4）产品定位与竞争战略不明确。沈阳市商业银行零售业务的开展和在零售业务市场的竞争中，银行还没有形成明确的定位和科学的竞争战略，零售业务的开展缺乏有力的指导，这也是不利于沈阳市商业银行零售业务开展重要原因。

　　3.4.3 机会

　　（1）随着我国经济的快速发展，人民群众的生活富裕了，居民收入的大幅增长，极大的提升了人们的购买能力，增强了人们对于银行零售业务的消费需求。银行企业在教育贷款、信用贷款等许多零售业务方面也加大了创新力度，另外，由于银行零售业务可以最大程度的为城市居民的生活带来便利，为其消费理财提供帮助，所以比较容易得到广大消费者的认可和接受，现在银行零售业务已经成为银行业实现利润增长的突破口。

　　（2）信息技术的突飞猛进和网络设备的迅速普及，也为沈阳市商业银行零售业务的开展创造了可行的条件，提供了很大的方便。同时，也为城市商业银行零售业务的开展拓展了更加快捷方便的新渠道、新途径，为零售业务的创新提供了有利条件。

　　（3）随着我国城市化进程加快，城市居民和流动人口大幅增长，日益增长的消费需求必然带动城市商业银行零售业务的快速发展，为商业银行零售业务的开展创造了良好的机遇，使商业银行零售业务的开展具有了光明的市场前景。

　　（4）世界经济一体化形势下，我国的金融市场也进一步对外开放，国际上一些先进科学技术、经营管理模式等也被引入到国内商业银行零售业务的开发运营，提升了城市商业银行的经营管理水平，同时，国际上一些金融机构也入驻我国，为城市商业银行的经营运作提供了一些新的融资渠道。

　　（5）目前盛京银行已经在长春、北京、天津以及上海等中心城市以及辽宁省内的沈阳、朝阳、大连、葫芦岛、营口、盘锦、鞍山以及本溪等地设立了 12 家分行，总的机构网点业已达到了 131 家；在沈阳的沈北、辽中、法库、新民，上海宝山以及宁波江北等地工设立了六家富民村镇银行，并入股本溪、阜新以及丹东等城市的商业银行，沈阳市商业银行“根植沈阳、辐射东北、走向全国”的机构战略布局在持续深化，其市场竞争力以及区域影响力也在不断提升，为其零售业务的展开打下了良好的基础。

　　3.4.4 威胁

　　（1）面临着残酷的市场竞争。一方面由于我国国有四大商业银行也进行了零售业务的拓展，由于这些银行的经营网点更加广泛、客户群体也更加庞大，忠诚度、信任度都比较高等，导致沈阳市商业银行的零售业务开展处于不利地位，面临着巨大的竞争压力；另外我国一些优质的城市商业银行也迅速壮大，以及国外一些实力雄厚的银行也纷纷抢占中国市场，无形中也加剧了沈阳市商业银行零售业务开展的竞争压力，使其零售业务的开展面临着很大的威胁。

　　（2）产品与服务同质化。“同质化”是现代银行业的通病，其本质上是说产品不论是从外在到内在，也就是说外形和性能等方面基本相似，使用的营销手段也大同小异，使产业缺乏差异。就当前银行业的经营业务来看，基本上所有的银行都会有同质化的产品，这已经是不争的事实，沈阳市商业银行的零售业务同样面临这样的问题，产品服务的同质化，使企业没有任何竞争优势，无法形成核心竞争力，在市场上不能吸引更多的优质稳定客户。

　　（3）新兴商业银行在零售业务的局部竞争上将构成一定威胁随着我国银行业的快速发展，一些新兴的商业银行不断涌现，这些银行的经营相对灵活，在成本控制、技术等方面做得更加到位，服务水平也更高，风险管理也更加有效，所以，相对于市场上的老牌商业银行来说，具有很强的竞争力。很多新兴的商业银行，占有了地利的优势，所以在进行零售业务开展时，更容易得到地方政府的支持，会迅速的成为某一个区域的客户关注的焦点，对于老牌商业银行形成很大的冲击。除此之外，一些新兴的商业银行还不断的引入外资，增强自身的竞争实力，通过与境外一些银行巨头的合作，在人民币外汇等方面，会有更大的优势，也必然对我国的城市商业银行形成很大的威胁，沈阳市商业银行也不例外。

　　（4）其他非银行金触机构也会带来一定冲击近年来，随着我国经济体制的不断完善，金融市场也快速发展，形成了百花齐放的局面，各种发展基金、股票、期货、证券等版块迅速的崛起，业务范围不断扩大，使城市居民的资金使用具有了更多的选择，这也就等于分散了一部分客户资源，特别是零售业务会受到很大的冲击。

　　3.5 本章小结

　　本章通过对沈阳市商业银行零售业务竞争战略的制定与实施的现状调查，发现其中存在的主要问题有：当前沈阳市商业银行零售业务的竞争战略的制定没有发挥自身的资源优势；沈阳市商业银行零售业务竞争战略的制定缺乏对竞争对手的分析；沈阳市商业银行零售业务的竞争战略制定缺乏对目标客户需求的精准分析；沈阳市商业银行零售业务竞争战略的制定缺乏明确的市场定位；沈阳市商业银行零售业务基层工作人员对竞争战略的理解与落实不到位；沈阳市商业银行零售业务竞争战略的实施过程中缺乏有效的监管与反馈。

　　在对沈阳市商业银行零售业务竞争战略现状进行分析的基础上，进一步对该行的零售业务开展状况进行了 SWOT 分析，分析发现，沈阳市商业银行在零售业务方面总的发展前景是比较乐观的，但是也不能忽视现存的一些威胁，需要积极的充分利用自身优势，改变劣势，抓住机遇，实现发展。对于现阶段的沈阳市商业银行零售业务的开展来说，是机遇与挑战并存，总得来看，机遇大于挑战，沈阳市商业银行需要根据现有零售业务竞争战略中存在的问题，进行优化调整，才能在当今激烈的市场竞争中占据一席之地。