商业银行授信风险管理及流程再造相关理论(2)

　　3.贷后检查

　　重信贷营销而轻贷后检查一直是我国商业银行的顽疾，贷款放出去，任务就完成了。我国一些商业银行前台客户营销人员多，而信贷管理人员少，信贷管理薄弱，没有实现管理责任制，风险预警机制建立不成熟， 发现风险不及时追究落实，从而导致继续产生新的不良贷款。事实上，大多数的不良贷款和信贷管理的不严密有关。这就相当于企业的应收账款，不加强管理、不及时跟踪检查，付款时间越长越会增加不确定性，钱要回来的可能性就会减少，因此，需要开展贷后管理责任制，对信贷客户进行全方位的管理。

　　4.客户评级制度

　　借款人收入不确定性和道德风险是客户信用评级风险的主要风险，这是基本的商业银行信用风险，是商业银行信用风险管理的关键。各地商业银行每年由于客户的违约行为造成的经济损失高达几千个亿。银行在授信业务或投资活动时，要对借款人的还款能力及还款来源进行合理运算并做出相应的结论，但就目前而言，我国的征信和个人信用制度系统并不完善，缺乏有效的手段调查借款人的资信情况，所以我们不能对借款人的财产收入和税收状况进行完整、稳定和真实性的评估，这大大增加了银行信贷的风险，各种各样的对银行恶意欺诈，不按期到期还款的事经常发生。不能有针对性的对客户进行分类，不能准确测算出客户应该需求的授信额度，最终使客户的拿到的授信额度与客户实际资金需求不相符，这样会导致客户的风险承受能力存在一定的差距；客户信用评级的范围需要扩大；信息采集手段的落后，难以从一个动态的整体了解借款企业的生产经营情况，不及快速地对信贷资产进行风险预警。

　　5.信贷队伍不稳定

　　商业银行客户经理是近几年才在我国金融界出现的崭新概念，它的出现对于等客户上门的传统经营理念是一次创新，也是经营方式上的一次变革。客户经理是经济、金融、社会发展到一定阶段的产物，它的产生既是市场和客户的需要，也是银行经营和竞争的需要的话既有外部的要求，也有客户经理内在的要求。随着经济的迅猛发展，现代企业跨区域、跨行业的特点要求商业银行能够通过集中、便利的通道提供全方位的金融产品和服务，为企业安排融资渠道，防范被兼并风险，使企业享有结算、理财、财务咨询的便利，客户经理是进一步加强产业资本和金融资本的纽带关系。随着国内股份制商业银行和外资银行的发展，很多在追求高薪和职位上升员工纷纷地跳槽，造成一些商业银行的成熟客户经理大量流失，为了补充流失掉的客户经理岗位空缺，一些缺乏业务知识和技能的掌握和理解银行信贷政策的新员工会充实到岗位中来，这样也会导致各种各样的贷款风险。商业银行缺乏一批具备授信风险管理的高素质人才，使得对银行内部的风险管理理念不先进成熟。商业银行应要求从事授信风险管理的人员必须经受严格的金融专业训练，使得授信风险管理人员具备较高的业务素质。

　　6.关于信贷品种盲目增加

　　目前，我国商业银行信贷的品种还在持续的增加，但是商业银行还未达到多样化的水平。抵押贷款是我国产生商业信贷的唯一形式，其用途只限于住房消费，而且还受到诸多限制。各商业银行为了迎合市场竞争需要，近几年来纷纷推出多种多样的信贷消费品种，如汽车、教育、耐用消费品等，还有个别银行推出"个人综合消费贷款"这种不硬性规定信贷用途的品种来迎合广大消费者的需要，对信贷限额、贷款利率及还款期限等也做出调整。但是，从客户的角度来看，开展较早的一些住房消费贷款实施起来并不完善，对于其他的针对汽车、教育等消费贷款也仅是处于知道此类贷款品种，并不打算使用此类业务。从形式上来看，抵押贷款之外，信用卡透支也有了一定程度的进步，从以前几乎没有信贷功能的借记卡发展成为"准贷记卡"和"贷记卡",信用卡的信贷功能得到一定程度的发挥。但是，由于我国金融市场发育不足，使用机制尚未建立，以致信用卡目前其实仍处于萌芽状态，潜在仍存在，其消费信贷功能还有待进一步发展。

　　2.2 业务流程再造研究相关理论
　　
　　2.2.1 业务流程再造理论综述

　　业务流程再造是科学管理的一部分，是通过用科学化、标准化的管理方法替代以往的管理经验来谋求最高的生产率，而最终达到科学化管理的目的。本世纪 80 年代初，美国的一些企业纷纷向日本企业学习质量管理、精益生产、及时制造、零缺陷等成功的管理经验，并根据此经验基础，发展出了一种企业经营、提高企业整体竞争力的变革模式，从而提高核心竞争力。

　　业务流程再造，其实就是对企业原有的业务流程从根本上彻底的重新设计，把流程网络由直线结构转变成平行结构图，从而达到优化流程，最终实现提高生产率的目的。取代过去以部门分工为基础，完成连贯的整合性业务，把被各部门割裂的零乱流程进行首尾相接。通过新的流程设计和改造，使每一个流程都具有高度的决策权，可以正确测算出每一个业务流程的经营效果，能够明显改善产品的质量、成本和周期等绩效指标。

　　2.2.2 业务流程优化

　　再造和优化管理的实施过程就是业务流程优化过程，利用业务流程优化的方法来规范和提升管理体系。最终规范和提升管理体系的，是变化的企业战略定位及改进战略思路。其根本的核心思想是针对企业以前的经营和管理模式，找出其所体现的问题和差距，根据企业的自身业务特点和企业发展战略，对企业的经营和管理进行重新定位，整理出新的管理理念。

　　传统的企业管理是职能管理，由指定的部门负责某一项工作，具体工作由该部门的领导来分配。而新管理理念是由传统的职能管理向流程管理改进，这样缩短了信息交换时间，快速反应客户的实际需求，提高客户满意度。信息化建设的新理念是：从传统的事后管理向实时管理转变，部门管理向岗位管理转变，定性管理向定量管理转变，分散管理向集中管理转变。在日常工作中，有一些具体荼是需要跨部门的，流程管理就是不必通过各部门领导指导，可直接进行各工作环节的交流。在企业的日常工作中，各部门采取这种流程管理模式后，企业管理层次的职能减弱了，实现了通过信息化来改变企业组织架构由"金字塔"型向"扁平化"方向转变。

　　2.2.3 业务流程再造的目标

　　打破原有以职能部门分工，切断业务流程，忽视客户需求的做法，以客户利益为核心，重新进行流程设计，以提高生产效率、市场占有率和企业经济效益，进行扁平化管理，提高企业运转效率及对市场的反应速度。通过构 建快速、灵活、高效的信息反应与处理系统，对市场需求和变化及时做出反应与 处理。形成新的以员工为中心，打造能够充分体现个人价值和合作精神的学习型团队。通过网络技术连接，使企业内部、企业与上下游客户之间信息实时共享和充分沟通。通过再造企业的内部组织架构，形成扁平化、层级观念淡化的新型组织结构。

　　流程再造工程可以改善企业的经营业绩，并行工程、精益生产、集中生产、敏捷制造是制造业的流程再造。生产过程体现了根本性的反思。是否需要做业务流程再造、企业再造工程的企业哪些部分需要再造，以及如何实施再造工程，企业应该根据自身发展的实际情况和基础，进行审视和研究。在不同的发展时期，针对不同类型的企业，业务流程再造中涉及的内容、形式、方法、元素、手段和实现方法是不同的。

　　2.2.4 业务流程再造的方法

　　业务流程再造的概念是以分析企业的过程来完成。业务流程是使用一个或多个创建活动，是集合客户具有价值的活动，是横向的可以满足内部和外部客户的需求序列。

　　在分析、优化的过程中，在战略上去除错向流程，在职能上剔除错位流程，在执行上删除多余流程。找出存在的问题，对业务流程进行彻底的分析，进行综合分析、讨论，并对相应的问题整理出解决问题的方法并切实有效地加以实施，不断收集数据、分析反馈，进行总结，提出新的方案，这样循环往复地向前， 就能够达到减少问题，优化流程，提局效率，完善质量的目标。流程分析要有以客户为中心、以市场为导向的理念；用科学的步骤和方法，项目的领导者要有良好的组织协调能力，需要领导者全力支持；所有相关人员的积极参与，充分发挥团队协作精神，精诚合作；以科学的步骤及方法来完成。