会计师事务所内部治理现状及问题分析

　　第三章TZ会计师事务所内部治理现状及问题分析

　　一、TZ会计师事务所概况

　　TZ会计师事务所成立于1988年,为一地区性会计师事务所,经过25年的扩张,现在已成为集会计审计、管理咨询、税务筹划、资产评估等为一体的全国性的特大型综合性咨询机构。通过多年的分拆和合并,目前该事务所在大陆及香港地区分别设有19家分支机构,年营业额8亿以上。截至2013年12月TZ共拥有专业人员3000佘人,其中注册会计师700余人,拥有ACCA、ACA、CGA、HKCPA及其他境外执业资格的员工70余人,注册会计师行业领军人才10余人,人才储备丰富。

　　(一)TZ事务所业务规模

　　TZ会计师事务所业务规模在国内同行业处于前列,中国注册会计师协会2010年度、2011年度均在全国同行业评审综合排名第12名,2012年度评审综合排名全国同行业第11名,自成立以来无重大业务纠纷或其他不良从业记录。

　　结合表3-1可以看出:TZ会计师事务所审计业务收入在2010年增长幅度25.00%, 2011年增长幅度37.59%,但2012年增长幅度回落,仅为14.23%,与前期高速发展阶段比较,TZ事务所展现出步入平缓增长阶段的趋势。

　　

　　(二)TZ事务所股东出资额占比

　　TZ会计师事务所注册自然股东共14人,总出资额为500万,前四大股东出资额总计310万,占总共出资额的62%,其余10人,出资额190万,仅占总出资额38%。股东出资主要集中于四人。

　

　　二、TZ会计师事务所内部治理现状分析

　　自2008年1月1日起施行的《会计师事务所内部治理指南》,TZ会计师事务所

　　针对指南具体内容进行了内部治理的调整;经过从脱钩改制向特殊普通合伙制的一系列转变,目前该事务所已经发展成为一个全国性的综合会计师事务所。

　　(一)TZ会计师事务所组织形式

　　2010年TZ会计师事务所在组织形式上遵循会计师事务所内部治理指南,采取的是特殊普通合伙制的形式。在改制以前,TZ会计师事务所经历过合伙制与有限责任制,直至2010年,TZ会计师事务所改制为特殊普通合伙制。特殊普通合伙制既有合伙制的性质,也包含有限责任制的特征。实施有限责任合伙制,即特殊普通合合伙人共同出资,各自分管分所,并且相对独立承担分所责任,这样在较短时间内,TZ会计师事务所在全国范围内进行合伙,进而形成一个庞大的会计师事务集合。

　　(二)TZ会计师事务所组织结构

　　2010年TZ会计师事务所实行组织形式变革,实行特殊普通合伙制后,其组织结构演变如下图所示:

　　

　　据图3-2所示TZ会计师事务所组织结构图可以看出:TZ会计师事务所最高决策委员会为合伙人会议;董事会对合伙人大会负责,并有事务所白常经营的重大决策权;董事会下设监事会,负责对业务营运平台、管理支持平台和风险管理平台进行监管,从而形成一个职责明确、自上而下的层级式的管理组织结构。

　　(三)TZ会计师事务所薪酬激励

　　1、薪酬结构

　　TZ会计师事务所根据多年的发展经验,结合其“人合”性特征,对于薪酬管理形成了其独特的设计。针对不同层次的人员,采取不同的激励约束手段进行调整,以保证在最大程度上发挥“人力资本”的主观能动性。因此,TZ会计师事务所釆取了分层薪酬激励体制,具体薪酬级别表如下表所示:

　　

　　如表3-2所示,TZ会计师事务所经过几十年的发展,已形成自己的一套较为成:熟的薪酬级别表,主要依据职位等级划分为见习审计员至合伙人11个等级。本文的薪酬研究对象主要是:合伙人、中层管理者(包括经理和高级经理)以及基层员工(审计员A、审计员B、高级审计员A、高级审计员B和项目经理)。

　　TZ会计师事务所具体薪酬制度可归纳为:较为健全的合伙人绩效管理制度,根据管理分所业绩确定具体的合伙人薪酬,具有明显的激励作用;中层管理者实行较高的基本工资加年终奖的政策,确保中层管理者具有较高的收入;基层员工根据其工作内容,实行基本工资加项目提成的薪资办法,鼓励员工承接项目并按时按质完成。

　　除了分层薪酬激励制度,TZ会计师事务所还明确规定了低级向高一等级晋升所需要完成的业绩、掌握的能力及资历等,这样,TZ会计师事务所给所内在职审计员工设计好了一个完整的晋升渠道和晋升空间,最大限度的明晰员工的未来发展方向。

　　2、业绩考核

　　为了确保TZ会计师事务所的分层薪酬管理制度能够真正实现激励效果,TZ会计师事务所还釆取了一套相对全面的分层考核制度,具体分为:

　　(1)合伙人全面考核

　　覆盖了合伙人的职责、贡献度、客户的开发能力、团队的业务能力等等方面,并赋予不同的权数,进行加总计算,力求公正公平。TZ会计师事务所将合伙人的任职责任与义务具体划分为贡献度、客户的开发能力、团队的业务能力三个方面,按合伙人资质,分别设为nl,^2, ii3,并将之赋予不同的权重系数,针对进入TZ事务所合伙人时间较长且分所管理较好的划分为nl,其次的分别为IT 2,313,设定系数为a,b,c;然后针对需要对合伙人考核的工作重要程度进行划分,比如说业绩设定系数为a,e,Y,则针对合伙人的薪酬激励值就可以达到a 1 a。确定分类后,详细的职位和任职资格分析,划分相应的工资等级分类的薪酬水平。

　　(2)中层员工绩效考核

　　对中层员工的考核可以大致概括为针对业绩的考核、针对管理团队的考核和年终总评考核三类。同时,考核又分为高层对中层的考核、中层之间的互评考核以及底层员工对中层的评价考核三层,通过打分的形式,确切的对每个中层管理者有一个明晰的判定。

　　(3)基层员工绩效考核

　　TZ会计师事务所对基层员工实行的是追求效益的考核原则,主要是利用各种评价指标评价员工项目工作的成果和表现,希望达到调动基层员工的工作积极性的目标。
TZ会计师事务所对基层员工的考核,可以具体概括为:项目考核、出勤考核、学习考核、职业道德考核四类。

　　项目考核:根据TZ会计师事务所的《业务承接及工作委派制度》,项目组内的考核分配由主审(或组长)负责执行。具体为:2人审计组主审占项目收入的55%,协审45%; 3人审计组主审45%,协审55%; 4人审计组主审40%,协审60%, 5人审计组主审35%,协审65%; 6人审计组主审30%,协审70%; 7人审计组主审25%,协审75%; 8人审计组主审20%,协审80%。审计终结后,主审应将初次分配计算表提交会计进行综合考核登记。

　　出勤考核:据TZ会计师事务所的《人事管理制度》,主要是针对员工出勤率的考核,TZ会计师事务所为确保员工的出勤率,施行的是达成率制,即不论出于何种原因,一旦未完成基本达成率,工资就大幅度下调(具体幅度根据员工职级不同进行);学习考核主要是对员工掌握技能的考核、职业道德考核主要是对于员工违反职业道德,收到客户投诉的后实行的考核,在这里就不做详细赞述。

　　3、福利制度

　　TZ会计师事务所作为人合性组织,为了吸引人才,其设计了一套比较全面的福利制度,主要有6项:具体包括五险一金、年底双薪、50元/天的外勤津贴、较髙的节日慰问、定额的手机话费报销以及每年递增1200元的所龄津贴。

　　(四)TZ会计师事务所质量控制措施

　　TZ会计师事务所为了提高审计质量,防范风险,釆取了一系列的方式加强项目执业质量的程度,从而最大程度上保障事务所出具的审计报告的真实性和可靠性。

　　它采取的主要措施包括:

　　1、规范业务的承接

　　TZ会计师事务规定员工每新承接一个客户,项目管理系统自动给每个员工发“独立性”调查邮件,调查包括是否购买这家新客户的股票、与新客户的治理层、管理层有没有亲属关系等。并且TZ会计师事务所还通过设置人力资源系统,将入职时员工个人信息资料都进行登记并实时更新,包括个人和直系亲属的相关资料。

　　当TZ会计师事务所承接业务时,及时了解该项目审计人员与客户之间的关系,以确保项目审计人员的独立性。
　　
　　2、培养审计人员的专业技能

　　TZ会计师事务所在提升和培养审计人员的专业素养上釆取了很多有效措施:首先,TZ会计师事务所设置了完善的网络平台,其中包括各个审计领域的专业人才对你所提出的问题进行解答的即时通系统以及涵盖面非常广的知识库,确保员工在遇到相关专业难题时,能够通过自主查询资料解决。其次,TZ会计师事务所设置了系统的培训制度,包括国家会计学院的培训、国外成员所的培训与工作及鼓励高级员工攻读硕士和博士学位,并以培训费形式为其报销相关费用。

　　3、规范审计的流程

　　TZ会计师事务所对自身的项目审查非常严格,除了施行三级复核制之外,早在业务的承接过程中,就有复杂的可行性报告需要填写,TZ为了确保审计报告的真实性,其对底稿要求非常严格,审核程序高达20多道,整个审计流程中一旦其中一个环节出现问题,一道审核程序过不了,这份审计报告就签不了,盖不了章,就无法出具。

　　(五)TZ会计师事务所的文化

　　TZ会计师事务所根据其自身发展情况,提出要培育“具有鲜明个性和丰富内涵的事务所精神”,明确事务所文化的首要任务和主要内容是不断激发员工的内在潜力。根据TZ会计师事务所精神,结合其'‘人合”性特征,确立了 “人和”的文化目标,并建立了一套相对完善的文化体系,如图3-3所示。

　　

　　TZ会计师事务所文化体系主要包括外部要求、会计师责任感、内部底蕴和会计师价值观四个方面,具体阐述为:

　　1、外部要求:TZ会计师事务所的文化建设需要一定的外部环境,因此,好的会计师事务所文化应该与外部环境相适应。鉴于此,TZ会计师事务所根据我国市场经济的发展情况以及政府和主管部门对事务所“诚信”的文化要求,确定自身的事务所文化“开诚立信”。

　　2、会计师责任感:会计师事务所的审计质量直接关系到信息使用者的投资决策,一旦审计失败,很可能使信息使用者损失惨重,甚至对经济造成重大影响。因此,TZ会计师事务所根据行业性质和重要性,提出“社会公众利益至上”,要求注册会计师时刻保持局度的社会责任感和使命感。

　　3、内部底蕴:随着TZ会计师事务所的不断发展,几十年以来,TZ会计师事务所充分结合自己原先的文化理念,再进一步优化创新,形成了现有的事务所文化。

　　4、会计师价值观:TZ会计师事务所在设计自身文化时,充分考虑了审计业务对注册会计师执业道德的要求:保持独立性,客观公正,诚信公平等价值观。TZ会计师事务所基于其职业特征,产品的社会性,以“幵诚立信”为核心的理念,形成了一套有凝聚力的文化体系。

　　三、TZ会计师事务所内部治理问题剖析

　　TZ会计师事务所自成立以来,经历了长时间的、多阶段的发展,从一家地方性的事务所起步,逐步发展到全国性的会计师事务所,在近10年内更是得到突飞猛进的跨越式的前进。在业务发展到全国各地的大好形势下,也因为发展速度过快,各地分所并不完全适应内部管理及部分管理措施不到位等方面的原因,内部管理并不完全适应各地分所及部分管理措施不到位等方面的原因,一些内部治理问题也逐步显现出来,如员工离职率较高、注册会计师离职带走客户、会计师事务所分所文化不统一等问题,严重的制约着事务所的长足可持续发展。

　　(一)组织形式上的问题剖析

　　1、降低合伙人相互监督力度

　　施行普通合伙制的会计师事务所,因单个合伙人需要对其他合伙人承担无限连带责任,单个合伙人会主动加强监督其他的合伙人,并且对于各项决策进行综合考量,来实现降低事务所的整体风险、提高审计质量的目的。

　　而TZ会计师事务所实行的特殊普通合伙制,“非故意”合伙人不需承担相应责任,为了避免承担风险,合伙人会选择不参与其他合伙人的管理,这样,虽然将各合伙人的权责划分较为清晰,但是也形成了合伙人各自为政的局面。合伙人通过不断承接业务来实现自身利益最大化。在承接业务的过程中,由于利益的驱使,很可能对承接项目的风险没有做到全面评估,甚至无视有些项目存在的巨大风险,这将对TZ会计师事务所的执业质量带来巨大的风险隐患。而相应的合伙人之间的监管,也因为由于合伙人各自为政,相互监督机制的弱化,不能充分发挥其效用,这样就不利于充分发挥事务所整体员工的团队凝聚力,也不利于TZ会计师事务所构建和谐的工作氛围和企业文化。

　　2、弱化对债权人的保障

　　普通合伙制的合伙人承担无限责任,TZ会计师事务所现行的特殊普通合伙制,规定,一个合伙人或者数个合伙人在执业活动中因故意或者重大过失造成合伙企业债务的,应当承担无限责任或者无限连带责任,其他合伙人以其在合伙企业中的财产份额为限承担责任。这一规定弱化了无责任合伙人的风险,同时降低了被审单位债权人的保障力度。

　　(二)决策制衡方面存在的问题分析

　　TZ会计师事务所在决策制衡方面比较完善,它通过合伙人大会制约各类管理委员会,并且对于不同的领域,有不同的专业委员会进行管理制衡,同时又设有监管会,对事务所的正常运行进行监管,进而形成一个自上而下的全方位的决策制衡机制。

　　1、新晋合伙人决策权受限

　　TZ会计师事务所的合伙人大会拥有最终的决策权,.主要由合伙人组成,合伙人也拥有合理的进入和退出机制。根据TZ会计师事务所的相关规定,新合伙人应有参与决策的权利。但是,由于许多原因,导致新合伙人决策权有限,主要表现为:“一方面其在总部发言权权力受到现有合伙人的制衡;另一方面,现有合伙人在专业合伙人委员会中属于关键合伙人,由于利益抱团等原因,对新合伙人进行排挤,导致新合伙人决策权受限。因此如何切实的保障合伙人公平的“发言权”成为TZ会计师事务所更好的实施内部决策制衡方面的重中之重。

　　1、监事会独立性受影响

　　TZ会计师事务所仿照一般公司运营,在监督制度上采取监事会制度。事务所的监事会对合伙人大会(股东大会)负责,对事务所日常运营进行监管,同时通过其下设的独立审查委员会对合伙人进行监管。这种监管制度即对合伙人大会负责,又对合伙人大会的主要成员——含伙人进行监管,这就如同是权力的赋予人与权力的实施对象是同一人。显然这种制度很难保证监事会的独立性,其在内部治理中的制衡作用很难发挥。

　　(三)薪酬管理存在问题分析

　　TZ会计师事务所分层级薪酬业绩考核的做法也带来了弊端,概括如下:

　　1、薪酬分配不公

　　一方面表现在业绩提成分配不公:TZ会计师事务所的项目提成主要根据项目收益来划定,没有考虑项目的难易程度,使得收益不高,但难度较大的项目在业绩评价中没有得到很好的体现,最终导致提成分配不公,薪酬分配不合理。

　　另一方面表现在业绩达成分配不公:TZ会计师事务所对员工考核实行年度考核,一旦没有完成事务所对员工的年度任务,其收入将会大幅减少,该制度本身希望于激励员工积极完成年度任务。但是,没有考虑一些特殊因素和特殊期间任务的调整,例如女员工怀孕——必然影响其工作效率,但事务所未给与一定的政策倾斜,缺乏人文关怀,导致事务所女员工流失严重。

　　2、分层级绩效制度不完善

　　TZ会计师事务所的层级薪资人数占比如图3-3,可以明显的看出,占最大部分的是4000-5000元收入的“助理审计员A”,占到28%;而薪资在5000-6000元/月收入的“审计员B”,占比仅为11%,这表明从助理审计员A晋升至审计员B岗位数量较少,职级要求高且难于上调,这样导致其基层审计人员未来发展通道虽然存在,但难于提升,在未来看起来很好,但实质上并非如此。根据调查,TZ会计师事务所职员在3-5年启选择离开较多。据此可以发现TZ会计师事务所在绩效分层设计不合理,岗位人员设置不协调,助理审计员A职位晋升存在瓶颈,容易造成高素质人才流失。

　

　　3、过于追逐短期效益

　　TZ会计师对基层员工实行的是追求效益的考核原则,主要是利用各种评价指标客观评价员工项目工作成果和表现,目的的调动基层员工的工作积极性;但实质上,为了追求经济利益,达到更高的完成项目数,事务所执业人员在实施审计过程中会出现私自的减少审计步骤,或者简化审计程序的方式,来完成高完成率,以达到高报兰I的目的。因此这种激励带来的短期利益是明显的,从长远来看,为事务所的发展埋下了隐患。

　　(四)质量控制方面存在的问题分析

　　TZ会计师事务所为了在质量控制方面采取了一系列的措施,提高审计质量,防范风险,从而最大程度上保障事务所出具的审计报告的真实性和可靠性。就目前,TZ会计师事务所的业务流程的控制已经有了一定的规范性,但是,由于注册会计师在出具审计报告中,有较大的自主判断权,不同注册会计师对于同一事物的理解不同,导致其判断具有较大出入,其报告质量难以保证。

　　(五)文化兼容性不足

　　TZ会计师事务所在近几年内发展十分迅速,其分所主要通过合并方式加入。而分所在被合并之前,存续时间长,已经形成自己独有的文化底蕴。TZ会计师事务所的文化设想是总所设定,分所统一执行,由于分所有自己的文化理念,直接导致分所对于总所统一的文化,认同感木够。

　　比如TZ会计师事务所总所倡导的团队氛围为:简单、透明、平和、宽容;而其分所TZ分所则强调团队内部的竞争氛围,鼓励队员对于其他队员存在的问题及时指出,并加以修正。TZ分所追求的不是平和的方式,因此两者对于团队氛围的理解就产生偏差。在TZ分所成员与总所成员进行团队合作时,这种文化的不同,直接导致事务所总所成员与分所成员之间产生冲突,不利于会计师事务所的内部的稳定、协调。