摘要
J集团企业业务流程再造研究
工业化时代的企业之所以能取得巨大效益，得益于专业化分工和科层制组织，才能快速实现大规模的集中生产，从而形成规模效益。面对当今日益激烈的全球市场竞争、互联网信息技术的迭代升级、客户需求的不断变化以及企业员工实现自我价值的要求，企业在适应残酷竞争、快速响应市场变化、有效满足客户需求方面存在明显的不适之症。企业如何适应这些变化，对企业的业务流程和组织架构提出了新的挑战。
20世纪90年代，美国Michael Hammer和James Champy两位先驱系统阐述了流程再造的思想，倡导把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去，流程再造理论迅速风靡企业界和理论界，并对工业化国家产生了举足轻重的影响。业务流程再造强调适应顾客、竞争、变化为特征的经营环境，要求企业改善成本、质量、服务、速度等要素，这不仅为企业解决现实问题提供了全新视野，还为企业变革提供了实用的管理工具。
近年来，国内油脂压榨行业产能严重过剩，压榨利润微薄。J集团是国有大型粮油企业，拥有30年大豆采购、生产、加工、经营和销售的经验。作为传统农业经济的代表，当前受到了市场化、资本化的双重冲击。与国际化粮商竞争过程中，J集团发现在一体化运营、营销拉动、客户服务等方面仍有不小差距，而这些差距在内部经营管理流程上得以显现。为求生存和发展，J集团必须直面市场的变化和要求，积极变革。优化业务流程和组织架构，提高一体化运营效率，改善客户服务质量，正是解决当前不适之症的最好切入点。
本文首先介绍了流程再造理论的特征、分类和方法。随后，重点探讨流程再造的两大关键问题——流程再造的相关理论及其应用。其中，核心竞争力理论、交易成本理论和协同效应理论从不同角度诠释了企业流程再造的理论渊源和行为选择。在此基础上，对J集团的现货采购、产品销售及客户投诉处理等三个主要业务流程的现状、问题及原因进行深入分析。
其次，在理论研究和现状分析的基础上，介绍J集团业务流程再造的目标、原则。结合J集团的实际情况，本文对J集团的同类业务及资源进行整合，又将其独特的业务流程和专业技能分离出来，组成协同治理的经营平台，建立起“集团总部—平台—平台下属公司”组织架构，作为新的业务流程的运行主体。随后，重点阐述J集团现货采购、产品销售及客户投诉处理等三个主要业务流程再造的实施内容。通过对比旧流程，总结新流程的特点。
最后，考虑到J集团流程再造实施过程中的各种阻力，从配套设置与评估、信息化建设、人员培训与轮换及绩效管理四个方面，提出了J集团流程再造的保障措施。经过对三个主要业务流程再造，预测将会产生如下效果：即供产销、期现货一体化运营效率提高；供需双方顺畅沟通、紧密协作，顾客体验感提升；顾客驱动、流程导向的平台化组织建立。
本文从流程再造及相关理论出发，对J集团主要业务流程进行优化，提炼总结出企业流程再造是“降低交易成本—提升内部协同—核心竞争力增强”的动态变革的研究结论。本文通过探索理论和实践的结合，希冀对我国国有大型粮油集团在激烈的全球化竞争中提高核心竞争力提供借鉴和启发。
关键词： 流程再造，业务流程，再造方案。
Abstract
Research on business process reengineering of J Group
In the industrial era, enterprises can achieve great benefits, thanks to the specialized division of labor and bureaucratic organization, can quickly achieve large-scale centralized production, thus forming economies of scale. In the face of today's increasingly fierce global market competition, the iteration and upgrading of Internet information technology, the constant change of customer demand and the requirement of enterprise employees to realize their own value, enterprises have obvious discomfort in adapting to the brutal competition, responding to market changes quickly and effectively meeting customer demand. How an enterprise adapts to these changes presents new challenges to its business processes and organizational structure.
In the 1990s, two pioneers in the United States, Michael Hammer and James Champy, systematically expounded the idea of process reengineering and advocated the regrouping of work tasks into the consistent workflow. The theory of process reengineering quickly became popular in the business and theoretical circles and had a significant impact on industrialized countries. Business process reengineering emphasizes adapting to the operating environment characterized by customers, competition and change, and requires enterprises to improve such factors as cost, quality, service and speed, which not only provides a new vision for an enterprises to solve practical problems, but also provides practical management tools for enterprise reform.
In recent years, the domestic oil and grease pressing industry capacity serious excess, pressing profit is meager. J Group is a large state-owned grain and oil enterprise with 30 years of experience in soybean procurement, production, processing, operation and sales. As the representative of traditional agricultural economy, it has been impacted by the double impact of marketization and capitalization. In the process of competition with international grain merchants, J Group found a large gap in integrated operation, marketing drive, customer service and other aspects, and these gaps were manifested in the internal operation andmanagement process. In order to survive and develop, J Group must face the changes and requirements of the market and make positive changes. Optimizing business processes and organizational structure, improving integrated operational efficiency, and improving customer service quality are the best entry points to solve the current discomfort.
This paper first introduces the concept, classification and method of process reengineering theory. Then, the paper focuses on two key issues of process reengineering, the theory and application of process reengineering. Among them, the core competence theory, transaction cost theory and synergetic effect theory explain the theoretical origin and behavior choice of enterprise process reengineering from different angles. On this basis, the current situation, problems and causes of J Group's three main business processes, including spot purchase, product sales and customer complaint handling, are analyzed in depth.
Secondly, on the basis of theoretical research and current situation analysis, this paper introduces the objectives and principles of business process reengineering of J Group. In combination with the actual situation of J Group, this paper integrates similar businesses and resources of J Group, separates its unique business processes and professional skills, and forms an operation platform of collaborative governance, and establishes the organizational structure of "group headquarters - platform - subsidiaries of the platform" as the operation subject of the new business process. Then, the implementation contents of J Group's spot purchase, product sales and customer complaint handling are mainly elaborated. By comparing the old process, summarize the characteristics of the new process.
Finally, considering the various obstacles in the process of process reengineering of J Group, the guarantee measures for process reengineering of J Group are proposed from four aspects: supporting setup and evaluation, information construction, personnel training and rotation, and performance management. After the reengineering of the three main business processes, it is predicted that the following results will be produced: namely, the integrated operation efficiency of supply, production and marketing, and spot delivery will be improved; Close cooperation between supply and demand to improve customer experience; A customer-oriented, process-centric management structure will be established.
This paper starts from the process reengineering and related theories, optimizes the main business processes of J Group, and summarizes the research conclusion of the dynamic transformation of enterprise process reengineering, which is to reduce transaction cost, improve internal synergy and enhance core competitiveness. By exploring the combination of theory and practice, this paper hopes to provide reference and inspiration for the state-owned grain and oil groups to improve their core competitiveness in the fierce global competition.
Keywords: process reengineering, business process, reengineering solution.
第1章 绪论
1.1、研究背景和研究意义。
流程再造强调适应顾客、竞争、变化为特征的经营环境，要求企业改善成本、质量、服务、速度等要素。这种理论为国内企业解决现实问题提供了全新的视野。近年来，国内油脂压榨行业呈现产能过剩、利润微薄的特点，面对激烈的市场竞争，国有大型粮油企业如何优化业务流程，提高运营效率和质量，从而满足市场需求，已经成为当下亟待探讨的问题。
1.1.1、研究背景。
回顾20世纪，企业之所以能在工业化时代取得巨大的效益，是得益于劳动的专业化分工和组织的科层制，才能实现快速、大规模的集中生产，为企业带来低成本，从而形成规模效益。而面对当今日益激烈的全球市场竞争、互联网信息技术的迭代升级、客户需求的不断变化以及内部员工实现自我价值的要求，企业如何适应这些变化并获取利润，对企业的业务流程和组织架构提出了新的挑战。
2015年，波士顿咨询公司在过去的15年，不间断地跟踪100多家欧美上市公司，研究发现这些公司的工作程序、垂直层级、协调机构和决策审批步骤增加了50%- 350%。
这种管理复杂性的增加，正是为了应对日益复杂的客户需求和市场环境。研究者发现，企业已不再被看作机器，而是被当做一个与社会上各方面利益相关者互动的复杂生态系统。在这种新的市场认知和管理理念指导下，企业开始探索新的业务流程和组织架构，流程型、平台化的组织就是在这种新理念下的一种尝试。当前不少制造业企业，都在不同程度地进行着业务流程再造和组织架构新的探索。
回顾我国油脂行业的发展历程，国内尚无国有大型粮油集团由于市场竞争而破产倒闭，这主要同此前我国粮油行业开放的节奏和深度有关，也与我国对农业产业化龙头企业的扶持政策有关，并非我国国有大型粮油企业经营水平及核心竞争力已经可以与嘉吉、邦基、AMD和路易达孚为代表的国际粮商不相上下。随着全球粮油行业市场竞争越来越充分以及国内粮油市场开放程度越来越高，我们发现国有大型粮油集团在适应残酷竞争（Competition）、快速响应市场变化（Change）、有效满足客户需求（Consumer）方面，仍或多或少存在以下不适之症：
（1）运营效率方面：机构臃肿层次重叠，管理成本大；冗余环节多，运营效率低；（2）客户服务方面：市场交易和后续服务过程中，和客户沟通存在多重界面，无法一揽子满足客户的多元化需求；（3）信息沟通方面：信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；（4）工作流程方面：流程缺乏整合，形成本位主义和分散主义，造成管理真空。
可见，国有大型粮油集团积淀的诸多内部管理问题亟待解决，否则对我国粮油企业参与全球化的市场竞争将存在隐患。为此，我们应该未雨绸缪，通过企业业务流程和组织架构的优化，重塑国有大型粮油企业的业务流程、管理理念、经营模式，以确保国有大型粮油企业可持续发展的需要。
1.1.2、研究意义。
企业的存在和发展，需要许多生产、经营和管理的流程将各种资源协同串联起来。
一般来看，企业内部管理根据职能进行分工，比如设置研发、采购、生产、销售、财务、人事等部门，各部门只承担其职能范围内的任务分工。这种组织架构和分工形式致使完成任何一项任务的整体流程会被许多部门根据其职能分解成零散破碎的子流程，不仅造成了部门之间配合和协同上的困难，还会产生很多无效劳动，结果就是导致工作不能按时完成或者完成的质量和效益大打折扣。鉴于此，1993年，迈克尔·哈默（MichaelHammer）和和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）在他们联手着作的《公司重组—企业革命宣言》一书中，给“业务流程重组、企业流程再造”下了定义，他们指出：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”
哈默和钱皮提出，要对亚当·斯密为代表的传统劳动分工理论进行彻底的反思，通过流程再造的实践活动，提高企业运作效率，以实现增强企业核心竞争力的目的。基于以上认识，本文近一步地拓展流程再造的含义，即流程再造是以满足客户需要为企业一切工作的出发点，将分散在各职能部门的业务流程，按照最有利于提升客户价值的运营流程重新整合，从根本上对工作程序和业务流程进行大幅压缩和重组，其中也包括对企业组织架构和企业文化的调整，使企业在赢利能力、生产效率、各环节协同程度以及顾客满意度等关键指标上有一个显着的改善，最终提高企业的核心竞争力。
大豆压榨是以大豆为原料，将其压榨成豆粕和豆油。从产业链来看，其上游包括大豆的种植，中游为国际粮商及大豆压榨企业，下游则是豆粕和豆油的终端消费，其中豆粕下游为饲料、养殖业，终端产品为肉、蛋、奶；豆油的下游则包括食品加工、餐饮消费及家庭消费。
压榨企业要想获得核心竞争力，宏观战略上要合理整合与分配各种资源，按照一切以客户为中心的原则，发挥差异优势，重构价值链，重组分散在各个职能部门的；微观执行上要理顺各种内部经营流程，一切经营工作都要以服务市场和创造利润为指导思想；购、产、销完全一体化，不盲目追求开机率，采购、生产、销售要系统平衡、弹性对接。
本文对国有大型粮油集团的典型代表——J集团进行流程再造的研究，这种变革将会重塑企业的战略、重构企业的组织结构关系、重构企业的管控考评模式、重构企业的人事管理体系、重构企业的信息技术体系。基于此，实施流程再造将会遇到各种矛盾，如有既要自上而下又要自下而上的矛盾、既要妥协又要坚定的矛盾、既要快速实施又要适应变化的矛盾。在处理这些纷繁复杂的矛盾中，如何发现痛点和切入点、展开时机如何选择、组织如何适应、措施如何配套、效果如何评估，都是面临的最直接问题。
本文通过对J集团企业业务流程和组织架构的优化调整，不仅对国有大型粮油企业解决上述不适之症具有理论上的参考作用，而且对其在激烈的国际竞争中提升核心竞争力有着现实上的探索意义。
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1.2、国内外研究现状
1.2.1、国外研究现状
1.2.2、国内研究现状
1.3、研究方法及研究结构
1.3.1、研究方法
1.3.2、研究结构
第 2 章 相关概念及理论基础
2.1、流程再造
2.1.1 、 流程再造的特征
2.1.2、 流程再造的分类
2.1.3 、 流程再造的实施方法
2.2、理论基础
2.2.1 、 核心竞争力理论
2.2.2 、 交易成本理论
2.2.3、 协同效应理论
2.3、理论融合与应用策略
2.3.1、 流程再造与相关理论的融合
2.3.2 、 流程再造的应用策略
第 3 章 J 集团发展概况及主要业务流程现状分析
3.1、J 集团发展概况
3.1.1、 J 集团基本情况
3.1.2、 J 集团运营方式
3.1.3 、 J 集团组织架构
3.1.4、 J 集团面临的市场环境
3.2、现货采购流程现状及分析
3.2.1、 现货采购流程现状
3.2.2、 现货采购流程问题及原因分析
3.2 、 产品销售流程现状及分析
3.3.1、 产品销售流程现状
3.3.2、 产品销售流程问题及原因分析
3.4、客户投诉处理流程现状及分析
3.4.1、 客户投诉处理流程现状
3.4.2、 客户投诉处理流程问题及原因分析
第 4 章 J 集团业务流程再造方案设计与实施
4.1、J 集团业务流程再造方案设计
4.1.1、 业务流程再造的目标
4.1.2 、业务流程再造的原则
4.1.3、 新流程的运行主体
4.1.4、 新流程的设计要求
4.2、现货采购流程的再造
4.2.1、 订货阶段
4.2.2、 合同执行阶段
4.2.3、 再造后的现货采购流程特点
4.3、产品销售流程的再造
4.3.1、 经销商管理阶段
4.3.2、 产品销售阶段
4.3.3、 再造后的产品销售流程特点
4.4、客户投诉处理流程的再造
4.4.1、 再造后的客户投诉处理流程
4.4.2、 再造后的客户投诉处理流程特点
第 5 章 J 集团业务流程再造的保障措施与成效预测
5.1、J 集团业务流程再造的保障措施
5.1.1、 配套设置与评估
5.1.2、 信息化建设
5.1.3、 人员培训与轮换
5.1.4、 绩效管理
5.2、J 集团业务流程再造的成效预测
第 6 章 研究结论
企业业务流程再造是基于“降低交易成本—提升内部协同—核心竞争力增强”的动态变革。
（1）顾客导向要求企业的业务流程降低顾客的交易成本。由于资源的稀缺性和价值性，企业在经营活动中必须进行商业交易，商业交易使企业通过内在流程在相关单位和环节实现资源的有效流动，而交易必然产生交易成本。那么，本着降低顾客各项交易成本的出发点，势必要求流程再造必须以顾客为中心。顾客导向的流程会优先、用心并且一直都考虑最终消费者的利益，企业全部经营活动、优质资源与职能单位都被导向并将中心放在满足顾客需求和利益上。那么，降低交易成本就会增加顾客消费黏性，使企业获得竞争优势，长期积淀而形成核心竞争力。
（2）企业各部门的配合与各流程的衔接要求通过内部协同提升整体效益。细化的部门分工不仅会摊薄资源和预算，而且相互的制衡无法保证协调一致地为顾客服务。协同效应要求发现影响业务流程再造的要素和结构并进行优化和重构。企业通过构建与外部的经济社会系统在一定时间内的动态均衡的企业内部平台化组织，为业务部门进行价值创造提供敏捷的后援支持，发挥经营协同、管理协同、财务协同和无形资产协同的最大效益，共享人力、设备、资本、信息、技术、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散风险以及提升企业整体效益。
（3）流程再造改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，最终增强企业的核心竞争力。企业遵循顾客至上，降低外部顾客的交易前和交易后的各项成本，协同企业内部部门和人财物等各项资源，通过再造企业的组织架构和核心业务流程，以配套设置、信息化建设、人员培训与轮换及绩效管理为保障，将企业的各种资源聚焦到创收盈利活动上来，以提升企业整体的运营水平，并将其内化为独有的不可复制的核心竞争力，从而显着地提升企业的整体绩效和竞争优势。
随着外部市场环境、顾客需求的变化和竞争对手策略的调整，企业需要通过业务流程再造持续不断地克服机制刚性和现实阻碍，实施动态地变革与调整，实现提升企业核心竞争力的最终目的。
参考文献
