企业培训与员工工作满意度的问卷调查

　　第 3 章 企业培训与员工工作满意度的问卷调查

　　3.1 OCS 物流公司中国区介绍
　　
　　3.1.1 OCS 物流公司中国区的背景介绍

　　论文的研究对象 OCS 物流公司中国区是日本株式会社 OCS（以下简称 OCS）在中国大陆地区唯一的合资经营企业。OCS 于 1957 年 9 月成立于日本东京，公司创立初期，OCS 的主营业务以向海外递送日本的报纸（日经新闻，朝日新闻、每日新闻和读卖新闻）和杂志为主，经过 50 多年的发展，OCS 的业务覆盖范围已经扩展至全球各个经济发达地区，在 82 个国家拥有 227 个站点，建立了相对较为完善的国际运输网络，其主营业务也从日本报纸的海外递送转变为国际快递业务，同时也经营部分航空运输相关的物流运送业务。

　　2009 年 3 月，全日本空输株式会社（日本 ANA 航空公司）对 OCS 进行了收购和注资，OCS 成为了 ANA 集团的成员。凭借 ANA 强大的航空资源保障和资金支持，OCS的产品服务质量和网络得到了进一步的提升，OCS 也跃升为继国际快递行业 4 巨头（UPS、FEDEX、DHL、TNT）之后的全球第 5 大国际快递公司。

　　1980 年，OCS 通过与中外运空运发展有限公司（以下简称 SINOTRANS）合作的方式率先进入中国市场，成为了第一家进入中国市场的国际快递公司。1995 年，OCS与 SINOTRANS 签订了合资意向书，并于次年在北京正式成立了双方股份比例各占 50%的合资公司-中外运-欧西爱斯国际快递有限公司（以下简称 OCS-SINOTRANS），随后的 15 年间，OCS-SINOTRANS 相继成立了北京、天津、上海、青岛、大连等 14 家分公司，服务范围基本涵盖了中国的主要经济发达地区。

　　进入 21 世纪，随着中国加入世界贸易组织（WTO），国家对于国际快递行业的政策限制逐渐放开，由于与中方合作伙伴经营理念上的巨大差异，各大国际快递公司（如UPS、FEDEX、TNT 等）掀起了独资经营或改换合资伙伴经营的浪潮。

　　2010 年 12 月，OCS 与 SINOTRANS 结束了双方的合资关系，同月以 OCS HKG 公司为投资主体成立了新的欧西爱司物流（上海）有限公司（即 OCS 物流公司中国区），属 OCS 日本本部直接管辖，并且将 OCS 物流公司中国区的总部从北京搬迁至上海。截止 2013 年 5 月，OCS 物流公司中国区在华东、华北、华南以及西部地区下设分、支公司 20 余家。员工人数约 1200 余人。

　　3.1.2 OCS 物流公司中国区人力资源的问题

　　新的 OCS 物流公司中国区成立后，人力资源的问题就始终困扰着公司的管理层。

　　首先是原合资公司结束后，一部分原中方派驻的员工不得不返回 SINOTRANS，也有一小部分员工拿到经济补偿金后，因个人原因没有选择到新的公司工作，从而造成了很多岗位的人员空缺；其次是总部从北京搬迁到上海后，由于地域和家庭的因素，原合资总部的大部分管理成员不愿意前往新的总部，使得中国区总部新组建的管理团队人员相对较新，缺乏一定的经验和传承。最后是原先合资公司的中方合资方 SINOTRANS是一家具有央企背景的大型国营企业，管理上也延续了国营企业相对较为松散的管理风格，然而公司性质发生转变之后，新的公司追求的是精细化和规范化的管理，一部分原合资公司转至新公司的员工就表现出明显的不适应而选择了离职。

　　事实上，OCS 物流公司中国区管理层对于员工工作满意度的问题给予了高度的关注和重视。因为员工工作满意度的高低不仅仅是员工稳定性的问题，前文关于物流行业的介绍中已有所提及，一个物流企业服务质量、作业效率、对于客户的承诺都需要依靠员工主动积极的工作表现得以实现，而员工工作满意度的下降则必然影响员工的工作表现，带动公司服务质量的下滑以及作业效率的降低。

　　鉴于此，OCS 物流公司中国区管理层在员工工作满意度提升的工作上可谓煞费苦心，花费血本。2011 年 1 月，原合资公司员工过渡至新公司后，公司就曾经一次性对这些员工在原工资基础上加薪 10%，并大幅度提高了员工年终、半年奖金的基数，希望以此提升员工工作满意度。与此同时，由于新公司办公场地选址大多选择在一些物流园区内，周边配套设施相对较不完善，为了解决员工上下班的问题，公司增设了多部班车，员工的交通补助也获得了相应的提高。但是这一系列的措施并未收到理想的效果。根据 OCS 物流公司中国区的内部人事数据，2011 年 OCS 物流公司中国区的员工离职率为 21.34%，虽然远低于行业平均标准，但相比较同行业的 4 大快递巨头（UPS、FEDEX、DHL、TNT）依然偏高，相较于原合资公司的离职率更是上升了近 10个百分点。2012 年，公司继续期望以提升薪酬福利待遇来留住员工，2012 年当年的全国总体加薪幅度提高至 15%，然而出人意料的是，2012 年末的统计数据显示，公司的员工离职率不降反升，达到 22.61%，比上一年度提升了 1.27 个百分点。面对于这一窘境，OCS 物流公司中国区管理层在失望之余，也显得束手无策。

　　3.1.3 OCS 物流公司中国区培训的现状

　　OCS 与 SINOTRANS 的分道扬镳，对于 OCS 来说是一个重大机遇，同时也是重大挑战。机遇来自 OCS 可以按照自己的经营理念和方针独立在中国进行发展，并将中国区的公司纳入其全球网络体系，而 OCS 需要面对的最为现实和艰巨的挑战是新老公司的转变过程中不可避免地会面临业务的不稳定和客户的流失，OCS 的众多竞争对手们也早已收到风声，蠢蠢欲动，一旦 OCS 稍有闪失，其市场份额将会迅速被竞争对手所蚕食。因此 OCS 物流公司中国区成立之初首先需要面对的挑战就是如何实现业务的平稳过渡。

　　2011 年，2012 年公司上下大部分的精力都集中于稳定和提升业务量，维护和巩固客户关系上。从最后的结果来看，OCS 物流公司中国区的开局是比较令人振奋的，不仅保住了原合资公司的业务量并未流失，而且 2011，2012 年 2 年均实现了年销售总额 15%以上的增长。但是当公司全体专注于业务的同时，一些基础性工作就被暂时忽略了，问题也逐渐浮出水面。以企业培训工作为例，自公司 2010 年 12 月成立至2013 年 6 月以来，公司的培训建设就基本处于停顿状态，管理层对于培训的关注度也较低，使得整个公司的培训工作没有真正开展起来。

　　目前 OCS 物流公司中国区培训方面的问题有：

　　（1）企业培训未成体系

　　总部及各地公司实际工作虽然也会进行一些培训，但培训工作总体来说，显得杂乱无章。各地分公司的培训内容、培训方式、培训水平各异，培训完成后，缺乏后续的跟进；分企业培训方面各自为战，总部也没有统一的培训制度、培训材料下发至分公司；是否要安排培训、培训什么内容、谁来做培训、谁来听培训、培训的固定周期这些基础的培训工作至今还没有确定下来。

　　（2）管理层对于培训的重视程度不够

　　由于业务需要，很多新员工往往还未接受任何培训便匆匆上岗。虽然为了促进公司的培训工作，2012 年年中，公司特地购买了一整套 ELN 在线学习平台供员工培训使用，但是实际使用下来，整个系统乏人问津，甚至一些员工根本不知道有这个系统。培训在部分管理者心目中，就是“说起来重要，做起来次要，急起来不要”的事情。

　　（3）企业对于培训的成本投入

　　无疑，对于企业来说，培训成本的投入是一笔可观的资金，而且短期内可能难以见到明显的效果。特别是对于一些一般培训项目，如物流行业需要的报关员、报检员资格培训、货运代理人培训、IATA 培训等，通常公司认为这是员工上岗所必需的资格或技能，不愿意出资安排员工培训，而要求员工自己付费利用业务时间培训。这也造成了员工对于培训的积极性不高。

　　除此之外，OCS 物流公司中国区的管理层对于培训作用的还存在着认识的误区。

　　大部分的公司高层认为培训的作用仅仅是增加员工的知识，提高员工的工作技能，与员工工作满意度之间没有任何关系，这也是本论文将着重指出并论证的认识错误，希望企业通过论文的论述而在观念上有所改变。

　　3.2 研究假设

　　基于上文样本企业的实际情况以及文献综述的前人研究结论，本论文的研究将以员工对于企业培训的满意度作为企业培训好坏的衡量标准，并以员工培训满意度和员工工作满意度为变量，个人变量为控制变量，研究和论证员工培训满意度变量和员工工作满意度变量二者之间是否存在关联性以及个人变量是否对于二者之间的关联性存在影响，其中人口统计变量包含年龄、工作年限、性别、教育程度、职级、部门。

　　依此，本论文论证的研究假设如下：

　　假设 1：培训满意度与员工工作满意度之间存在一定的相关关系。

　　假设 2：员工的个人因素不会对培训满意度与工作满意度的相关性造成影响。

　　3.3 调查问卷设计

　　3.3.1 调查问卷题目设计

　　本次论文研究的调查问卷内容由调查对象的个人信息、调查对象对于培训满意度的调查以及调查对象对于工作满意度的调查三个部分组成。第二部分关于培训满意度的量表以及第三部分关于工作满意度的量表均采用Likert 7级刻度来进行评价，从1分至7分别表示“非常不满意”、“不满意”、“有点不满意”、“一般”、“有点满意”、“满意”和“非常满意”的评价。分数越高表示满意程度越高。

　　（1） 个人信息

　　调查问卷的第一部分员工个人信息的调查，调查内容共包含调查对象的年龄、工作年限、性别、教育程度、职级、所属部门 6 个个人变量。其中年龄的划分标准为29 岁以下、30 岁～39 岁、40 岁～41 岁、50 岁～60 岁 4 个档次；工作年限的划分标准为 3 年及以下、3 年～5 年、5 年～10 年、10 年以上 4 个档次，由于 OCS 物流公司中国区 2010 年 12 月成立，所有的员工的工作年限均低于 3 年，为了使调查问卷的数据更具可比性，该调查问卷中关于员工工作年限的计算包含原合资公司的工作年限；性别则分为男性员工和女性员工；教育程度按照高中及以下、专科、本科、研究生及以上 4 个标准划分；职级的划分标准为 4 档，分别为普通员工、基层管理人员、管理人员、高级管理人员，其中普通员工指基层普通员工；基层管理人员则指的是组长、主办、主管职级的基层管理者、管理人员主要是部门经理或部门负责人；而高级管理人员在本次调查中仅指分子公司总经理。所属部门的划分则按照员工所在部门的性质和职能进行划分，分为业务部门、后勤部门和其他。业务部门包含市场部、销售部、作业部、口岸部 4 个与业务直接相关的职能部门；后勤部门包含客户服务部、人事总务部、财务部、工程技术部 4 个非业务直接相关的职能部门；其他则为分公司总经理岗位的员工。

　　（2） 培训满意度量表

　　调查问卷的第二部分内容是员工对于培训满意度的调查。本次研究关于培训满意度的量表设计一部分借鉴和修改了其他相关论文的量表题目，另一部分则根据调查企业的实际情况设置全新的题目，最后经过筛选，共整理出 25 个题目,分别从培训效果、培训安排、培训内容、培训支持 4 个方面测试员工的培训满意度。

　　培训满意度量表的设计完成后，由于是全新设计的量表，必须对该量表的有效性及其内部一致性进行测试。因此 OCS 物流中国区培训部选取了 50 名上海分公司的员工对该量表进行了数据预测，并通过 SPSS 软件分析量表的信度和效度。

　　① 信度检验信度是指测验结果的一致性、可靠性和稳定性，信度的高低一般多以内部一致性来加以表示。信度系数决定该测验的结果是否一致、可靠和稳定。Cronbach α信度系数是目前学术界最常使用的信度系数。如果Cronbach α值低于0.6，一般认为内部一致信度不足；Cronbach α值达到0.7～0.8时表示量表具有相当的信度，Cronbach α值高于0.8时说明量表信度非常好。

　　本案将先期测试的50份问卷数据导入SPSS软件后，数据运算结果显示该培训满意度量表的Cronbach α信度系数为0.906（如表3.1），表明该量表具有非常高的可靠性和内部一致性。用项总计统计量进一步分析后发现TSQ09、TSQ10、TSQ11、TSQ15 4个题目影响量表信度（如表3.2），因此将这4个题目剔除出培训满意度量表，量表题目数从25个缩减为21个。【表3.1-3.2】

　　
　　② 效度检验效度（Validity）即有效性，它能够反映测量手段或工具能够精确测出所需要测量的事物的程度，因此效度的高低决定要考察的内容与测量结果之间的吻合程度。采用主成份分析法对量表数据进行运算后，根据运算结果，将剩余21个题目归纳入4个满意度构面，分别为培训安排7个题目；培训效果8个题目；培训内容3个题目；培训支持3个题目。各因素负荷量值介于0.618～0.862之间，大大高于0.4的标准值。因此该量表效度检测没有问题。

　　最后根据信度和效度检查的结果，将培训满意度量表进行了修正，形成了一套新的经科学检验的量表（见表3.3）。【表3.3】

　　
　　（3）工作满意度量表

　　调查问卷的第三部分内容工作满意度的量表直接选用了明尼苏达满意度量表（MSQ）的短式量表的题项，对调查对象 3 个构面的满意度（内在满意度、外在满意度、一般满意度）进行测量（如表 3.4）。由于了明尼苏达满意度短式量表已经过前人反复研究和验证，本研究对该量表的题目也未作修改，因此工作满意度量表没有进行信度和效度的检验。
 

    3.3.2 调查对象、调查过程和调查方式

    本次论文问卷调查研究的对象均为 OCS 物流公司中国区总部下辖的 16 家分子公司员工，为了使得问卷调查更为全面，研究结论更具有普遍适用性，调查问卷的发放对象并不局限某一群体或某个部门，而是根据员工的工号随机进行分配，因此被抽样的员工既来自一线业务部门，也来自后勤保障部门，涉及的员工不仅仅包含基层的普通员工和中层领导干部，甚至还可能包括一部分分公司的总经理。并且为了保证测试数据能够覆盖所有分公司，在进行工号随机分配之前，调查组织者还对每个分公司抽样的人数进行了核定（见表 3.5），每个分公司的抽样比例大致在 25%～30%。【表3.5】

　　
　　调查问卷定稿以及调查对象随机选定后，OCS 物流公司中国区总部的培训负责人和人事负责人于 2013 年 4 月中旬召集所有参与问卷调查的员工以视频会议的方式统一进行问卷填报的说明和培训，对量表的各个条目、量表刻度、填报方式、注意事项、开始和截止时间逐一具体说明，并即时解答员工提出的相关疑问，以此确认每一名参与调查的员工对于调查问卷的填报清晰无误。

　　随后公司将调查问卷发布在公司内网，每一名参与调查的员工可通过其工号和密码（密码以短信形式发至每个参与调查员工的手机）登录指定的 IP 地址在线填写调查问卷，员工填写问卷时必须完成问卷所有的题目选项才可点击“保存并上交”，从而避免了无效问卷的产生。问卷调查的持续时间为 15 天， 自 2013 年 6 月 1 日起至2013 年 6 月 15 日结束。随机抽取的调查对象 310 人，其中 8 人因各种原因未能在规定时间内在线完成问卷调查，因此共计收回有效问卷 302 份。