台科招聘体系的构建

　　4台科招聘体系的构建

　　4.1构建台科员工招聘体系的依据

　　构建台科招聘体系的依据主要是战略定位、用人理念、构建招聘体系的流程设计、台科员工素质模型构建。

　　4.1.1战略定位及用人理念

　　企业愿景:中原产业地产第一品牌人才标准:责任、专业、创新、忠诚企业文化:创新、分享经营理念:共创共享共赢共荣。

　　4.1.2招聘体系构建的流程

　　台科招聘体系构建流程见图4.1,从图4.1可以看出此流程主要涉及六个环节,即招聘基础、招募、观选、录用、招聘评估及影响招聘体系效果的其他因素、招聘体系的评估。

　　4.1.3基于素质模型的招聘体系构建

　　台科素质模型构建流程见表4.1,由表4.1可以看出该流程主要分五个环节,定绩效标准是前提,分析效标样本是获取关键数据的基础,获取数据资料是进行科学分析的基础,依据编码和汇总结果来建立素质模型,验证素质模型是对其科学性的肯定,也是进一步对模型修正的依据。

　　4.2招聘流程规范

　　与以往招聘流程相比,在招聘流程中体现以人为本,制定明确的招聘手册,有利于应聘者更好了解台科,也有利于提升雇主品牌的影响力,所说的招聘流程大多为外部招聘流程,在以人为本的用工环境里,内部招聘优先被多数企业采用。

　　4.2.1内部招聘流程

　　首先,岗位出现空缺时,首先考虑由内部员工来填充,招聘部会在第一时间在公司宣传大厅及内部办公网公布空缺岗位,注明岗位要求及内部竞聘的流程。竞聘者即使符合应聘条件,也要先征求其所在部门直属领导的书面同意,竞聘成功者,在保证不耽误原有工作的前提下,做好相应的交接后,方可进入新岗位工作;其次,内部员工也可以推荐合适的人才加入台科,推荐成功者,给予一定的奖励。

　　4.2.2外部招聘流程

　　台科招聘流程见表4. 2,由表4. 2可以看出,对招聘流程的要求相对比较严格,同时也在招聘过程中加强雇主品牌建设。

　　对于驻外办岗位的招聘,对驻外办负责人的招聘定位于本土化,驻外办其他人员可以从总部派遣,也可以实施本土化招聘,但至少确保有一名员工是从总部派遣。一方面,总部人力资源中心及时蹄选网上简历,把匹配度高的简历筛选出来,先进行远程视频面试及在线测评,远程面试合格者,驻外办直属领导进行远程复试,复试合格者,预约候选人到总部参观项目,并进行最后一轮的核心领导层多对一面洽,对被拟录者进行背景调查并完成剩余事项办理;对于驻外办其他岗位,初试环节同上,复试直接由驻外办负责人安排,复试完的当天将复试情况记录成档呈送总部人力资源中心,驻外办负责人给出录用与否的初步意见,最终由人力资源中心、驻外办共同决定员工录用结果。

　　4.3招聘的基础

　　4.3.1人力资源规划

　　1)战略规划

　　台科招聘体系的构建除正常满足本公司战略发展的人才需求之外,还要服务于园区入驻客户的人才需求。人才服务是园区服务平台上的服务功能之一。招聘体系构建涉及传统地产类、产业地产招商类、园区服务类、金融类、文化产业类、校园储备。未来五年,台科深耕中原经济区,以持续的幵发能力领跑中原产业地产,完成开发规模200万平方米以上,开发产业项目3个,储备项目规模500万平方米左右。成就园区开发的第一品牌。着眼于培育完善的产业生态环境,深度研究企业需求,构建完善的企业服务体系,以“企业新家”缔造者的独特魅力,吸引并聚集优质企业资源,成就产业服务的第一品牌,所以,台科的招聘体系具有多元化的特征。台科战略定位情况见图4. 2所示,由图4. 2可以看出台科在未来5年将面临两次战略定位的调整,这种调整对人才需求结构也会产生一定的影响,人力资源规划应该提前做好相应的准备。

　　2)组织规划

　　调整后的组织架构详见图4.3,由图4.3可以看出,调整人力资源在组织结构中位置,考虑台科学院属于筹备期,原有培训事项均属于人力资源部职责,设立人力资源中心,下设招聘部、绩效薪酬部、台科学院,台科学院正式运转起来后,可以独立于中心之外,作为定位于园区及外部市场的独立机构。原有组织结构有总经办、企业服务中心、工程中心、招商中心、策划中心、财务中心,运营中心,调整后的组织结构包括总经办,中心分为人力资源中心、运营管理中心、工程中心、营销中心、企业服务中心、战略拓展中心、财务中心。成立人力资源中心是未来服务园区的考虑,除服务台科之外,还要承担起园区人才中介服务的责任;增设战略拓展中心,为新项目的拓展和向金融型房地产的转型做准备;原有的招商中心与策划中心在工作上出现脱节,策划中心的定位是服务于招商,由于分设中心,使两者的协作关系名存实亡,把招商中心与策划中心合并为营销中心,营销中心另设有驻外办;总经办下设的秘书部属于冗余部门,直接取消,精简总经办职责。

　　3)制度规划

　　制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,台科制度规划包括人力资源管理制度体系建设的程序,招聘体系制度化管理、其他各方面管理等内容,形成台科制度手册,更有利于各项事务的高效、标准化运转[29]。

　　4)人员规划

　　郑州台湾科技园项目的一期入驻企业达100家,员工人数10000人左右,园区服务人员需求量按照30:1的常规比例来算,一期需要配套服务人员大概300人。配套服务人员包括:后勤服务、金融服务、信息化服务、物业服务、政务服务、咨询服务、培训服务、商务服务等,目前服务人员的短缺是最多的,为使人员精简化,组织结构调整后,把原有职能岗冗余人员、招商岗、策划岗冗余人员、储备大学生调整出20人,进入服务体系,加之原有的物业服务人员,目前园区服务人员的总数65人,还有235人的服务型人员的招聘需求,服务型人员招聘量与客户入住率有关,随着园区入住率的增加及后续三、四、五期项目的开发,服务人员的需求会呈现加速度增加,二期项已经进场施工,预计2014年11月份全部完工,二期客户陆续入驻,2014年底入驻完毕,预计二期配套服务型人员需求为600人,依次估计,整个项目完工后,园区配套服务型人员合计为3000左右;工程技术人员的招聘需求与在建开发体量有关,目前基本处于供需平衡;职能人员的招聘需求与台科开发项目的多少、进度、员工人数有关,目前基本处于供需平衡;招商人员的招聘仍旧是招聘的一项要务,招商人员的招聘需求与开发体量及进度有关;考虑台科正处于战略转型、升级期,战略拓展性的高端人才还比较少,需要招聘中高层管理人员。依据市场情况及台科原有的实际情况参考,园区总占地面积为2000亩,满足就业人数10万左右,分五期开发,一期占地面积为200亩,建筑面积20万平,二期占地面积360亩,建筑面积36万平。台科人力资源需求预测按照比率分析法,为避免定量预测的不足,在实际预测中也考虑了实际情况、相关政策等变化因素对需求预测的影响。比率分析法的流程详见图4.4所示,由图4.4可以看出一旦确定关键因素的可能值,就可以定量的把需求估算出来。

　　台科目前及未来一段时间,人员配备很大程度上取决于开发面积及入驻企业的员工人数,按照比率分析法估算。台科人力资源需求预测如下表4.3所示。

　　5)费用规划

　　招聘费用在人力资源成本中占有一定比例,是仅次于薪酬和培训费用的一大支出,台科年度招聘费用规划详见表4.4所示,台科在转型期会出现对高端整合型人才的急需,猎头是其中一个重要的渠道,涉及猎头合作,其费用相对比较高,按照费用预算的数字来核算,猎头费用占整个招聘费用的66%,所以从节省成本的角度出发,对于整合型人才的招聘,优先考虑由台科学院、网络招聘这一渠道解决,退其次,再与猎头合作;高校共建渠道进行的委托培养计划,每年计划委培人数为200人,其费用占招聘总费用的25%,随着项目的加速进行,每年所需要的物业、服务人员还会倍增,从节省成本的角度,招聘部也会通过其他几个渠道招聘物业、服务人员,以减少物业、服务人员需求加大所带来的招聘成本剧增。

　　4.3.2工作分析

　　工作分析是构建台科招聘体系的一项重要基础工作,完善工作分析能进一步提升台科人力资源管理水平。工作分析的步骤详见表4.5所示。

　　4.3.3招聘团队建设

　　招聘团队的专业度直接关系到招聘效果,台科招聘团队建设措施如下:

　　1)招聘团队的组成

　　人力资源中心与招聘相关的责任人、用人部门主管人员、各个中心负责人、副总、总经理都是招聘团队的成员,只是针对不同的招聘岗位,由不同的面试组合来给予面试。

　　2)招聘团队的专业要求

　　人力资源中心的各个岗位都必须是本科及以上学历,人力资源管理专业或相关专业,招聘岗必须具有房地产行业3年以上招聘经历,同时具有二级人力资源管理师证,具有理论与实践的灵活结合;人力资源总监要求35岁左右,具有人力资源一级证,房地产行业人力资源工作6年以上,2年以上同岗位工作经验,同时熟悉房地产行业全面运营工作,创新能力强;业务部门负责人具有本业务技术领域中级及以上职称,对团队管理比较熟悉;各个中心负责人,具有相关领域高级职称或相当于高级职称的成果,具有该领域项目成功案例,年龄35岁左右;副总具有房地产行业运营管理成功案例,熟悉产业地产的运营管理及房地产业的发展趋势,具有优秀的整合能力,年龄38岁左右;总经理,精通产业地产的运作和资源整合。

　　3)招聘团队的培训

　　对于人力资源从业人员,除了更进一步制定科学的招聘流程之外,还要不断提升对圣瓦选技术的应用及招聘效果分析能力,不断提高自身的专业素养和实战能力;对于团队中的非人力资源工作者,公司需要定期组织《非人力资源人员的人力资源管理培训》,并在每次面试前,对其进行简明式的面试前沟通,以便逐步提高其面试的专业水平。

　　4)外脑参与

　　对于高端职位和稀缺技术人才,比如副总、财务总监、园区配套的非房地产技术人才、特殊服务人才,现有招聘团队成员可能对部分岗位并不熟悉,或者即使熟悉,考虑到岗位的敏感性,需要进一步验证才可放心录用,此时,需要借助于外脑来协助招聘,比如需要财务总监时,可以让知名会计事务所负责人或银行行长参与面试,以便给出更专业的候选人评估。

　　4.3.4 素质模型构建

　　与战略相协调的素质模型构建,构建模型前,借助能力素质类型的界定,来划分不同能力素质的种类,如核心能力、通用能力、管理能力、专业能力等,通过素质审核,让我们知道目前拥有什么能力,未来需要什么能力,还存在什么差距等台科根据企业文化、经营理念、用人标准等因素,首先归结出台科用人的统一硬性标准为:工作能力是做到人岗匹配的底线,所有岗位都必须具有岗位规定的工作能力;创新、分享、学习能力是企业文化的核心,也是打造学习型团队的必然要求,所有岗位都需要具备此项能力;人际能力主要针对外联、职能、招商、服务岗及中高层管理岗,对技术人员的人际能力不作硬性要求;管理能力主要针对管理闻位。台科素质模型见图4. 5,由图4. 5可以看出,个人品德是每个岗位最基础的素质要求,个人品德要求中的“家庭和睦、孝敬父母”是台科用人的另一个特殊规定,如果应聘者出现不孝敬父母、婚姻过失行为、虐待孩子现象,无论其他方面有多优秀,都不考虑录用。

　　岗位对应的素质要求见表4.6,由表4.6可以看出,个人品德、工作能力、创新能力、分享能力、学习能力是每个岗位必须具备的能力,也是统一用人标准的做法,人际能力、管理能力因岗位的不同来做灵活要求,对于整合类人才,还需要具备跨行业、产业园区项目整合经验。

　　招商人员资质见以下表4.7,由表4.7可以看出招商人员的核心资质中,企图心是必备项,没有企图心的招商人员很难在工作中创造出好业绩,有企图心才会勇于多想办法并具有自我激励的能力,容易在企业里长期留存,同时考虑到招商人员所面对的客户主要是企业老板,对于悟性、表达能力的要求也很高,能真正明白用户的真实意图,有利于业绩达成;在管理资质中,人力资源管理能力是必备项,企业处于成长期时,招商队伍逐步壮大,从职业生涯规划、团队建设的角度来考虑,会有一部分优秀的招商人员被提拔,承担起管理的责任,随着非人力资源的人力资源管理学习的盛行,人力资源管理逐步成为每个岗位必备的一项能力,具有一定的人力资源管理能力,更有利于与客户的沟通。

　　工程人员资质见表4. 8,由表4. 8可以看出在核心资质中,坚守原则,履行保密是工程人员必须具备的资质,工程工作涉及很多保密事项及利益诱惑,对原则的要求比较高;在管理资质中,台科处于成长期,人才队伍逐步壮大,人才梯队建设加强,对人力资源管理的要求开始提升,涉及工程管理岗的都需要具备一定人力资源管理、团队建设能力;在专业资质中,对年龄、学历、职称都有严格要求,以保证这些岗位的专业度,有利于人才梯队建设。

　　研究、策划、设计人员资质见表4. 9,由表4. 9可以看出在核心资质里,创新能力、研究能力尤其重要,对其人际关系能力、语言表达能力、人力资源管理能力不做严格要求,但对专业的要求比较高,必须是本专业。

　　职能人员资质见表4.10,由表4.10可以看出在核心资质中,保密意识、责任感、原则性、人际关系能力、风险意识都是职能岗必须具备的,职能岗位多涉及公司保密的人事、财务信息、商业机密等,保密意识、责任感很重要,职能岗需要具备良好的综合素质。

　　物业服务人员资质见表4.11,由表4.11可以看出,所有物业服务人员,对服务要求比较高,服务意识、服务水准、责任感是必须具备的,危机处理能力是物业服务管理人员必须具备的能力,服务意味着随时面对客户投诉、无理取闹、冲突事件、关系协调,良好的危机处理能力成为物业服务管理岗的重要资质。

　　4.4招募。

　　4.4.1台湘聘渠道组合

　　新的招聘渠道组合见图4.6,由图4.6可以分析:网络招聘承担40%的招聘任务量,完成常规性招聘及人才储备,网络招聘依旧是主要的招聘渠道;与各个对口院校的委培承担20%的招聘任务量,该渠道主要考虑到随着一期客户入驻,园区的各项服务要完成配套跟进,保安、保洁、茶水员、调酒师、酒店服务等服务人员的需求增多,单靠社会招聘很难一时满足,与周边高职高专建立长期合作,对口输送;校园招聘承担15%的招聘任务量,考虑文化创意产业园的筹建,需要历史、文学、考古、哲学、影视等专业人才,校园招聘除完成原有的校园黄埔计划招聘之外,还要完成文化创意产业园的基础人才招聘,提升校园招聘的比重还有另外一个考虑,就是有利于在校园建立雇主品牌,校园招聘的成本相对低,但受众比较多,有利于雇主品牌建设;人才市场承担3%的招聘任务量,主要招聘常规性行政服务人员,同时也是企业雇主品牌宣传的途径;台科学院承担9%的招聘任务量,主要是台科学院己经具有雏形,做好内部培训的同时,幵始联合清华大学幵展的产业地产人才培训及经营管理培训,培训对象多为市场上中高层管理人员,培训过程中可以适当挖掘人才加入台科团队;论坛、微博承担5%的招聘任务量,随着,80、90后成为职场新主力的今天,求职者在经济压力的现实面前显得很现实,新职场主力获取信息的渠道多半来自网络,同时有利于吸引一线城市优秀人才转移,也是雇主品牌建设的一个渠道;猎头承担3%的招聘任务量,主要考虑到随着项目的扩建和新增,在迈向金融型发展的道路上,需要高端的整合型运营人才,这样的人才无论在河南本地还是在全国人才市场都是相对稀缺的,利用猎头尽早储备、引入人才,助推战略实施;熟人介绍承担5%招聘任务。

　　台科招聘渠道实施计划见表4.12,由表4.12可以看出,组合各种招聘渠道来完成特定的招聘计划,能够使招聘更具有针对性,台科根据自身的发展,设计出不同的人才需求项,分为“技术库计划”、“产业人才计划”、“服务200计划”、"金融库计划”、“文化创意人才计划”、“黄埔计划”,每个计划的计对性不一样,用于完成计划的招聘渠道组合也不同,这种实施计划更有利于提高招聘效率,也容易树立雇主品牌。

　　4.4.2招贿息发布

　　在确定招聘岗位和招聘渠道后,信息的发布依托于招聘渠道,信息发布也是雇主品牌宣传的一个途径。首先,招聘信息要充分,让应聘者对岗位有一个最初步的认识,尽量避免信息不对称所产生的招聘成本,岗位说明书的确切信息、公司的发展平台、企业文化都要给予充分而真实的反应,为避免歧视信息的负面影响,招聘性别及形象界定事项不在招聘信息里给予区分对待;其次,招聘信息的发布尽量多渠道,在天基人才网发布信息是因为天基是河南本土偏向房地产行业的招聘网,选择智联招聘是因为智联招聘的网络遍及全国,为对外办事处的发展和吸引一线城市产业地产人才加入台科做储备,选择公司网站发布招聘信息,是因为公司品牌已经得到初步的市场认可,通过公司网站应聘岗位的应聘者一般是比较关注公司发展的,选择在各大论坛、微博发布招聘信息,有利于品牌宣传,同时吸引到善于创新的人才,选择在大学生一站式就业网站发布信息,有助于雇主品牌建设及高校学生的储备及实习计划的提前运转,总之,所有的招聘信息的发布都具有两个功效:其一,招揽合适的人才;其二,在公众面前进行雇主品牌宣传、文化理念宣传、公司产品、服务宣传等。

　　4.5 甄选

　　4.5.1初选及笔试

　　简历的初步蹄选由招聘部完成,对于初步符合要求的简历,招聘部会将简历传给用人部门,用人部门确认后,招聘部进行集中的面试通知,对于简历初选,台科一般从以下几方面进行参照:第一,在最近一段时期内连续发出一份相同的简历,看重这份工作,只要条件与所应聘岗位的要求一致,可重点考虑;第二,未写出具体公司的名称,如写某大型公司,还在岗,要充分尊重其个人隐私;第三,简历中出现着重标准内容,将最优秀的一面示人,也许将缺点藏得最深;第四,不写以往的职位,只写部门,不敢具体化,可能是小人物,打肿脸充胖子;第五,不提待遇,说明资历浅或不够自信,注明待遇不低多少价位,这种人一般情况下还是能岗薪匹配的;第六,培训内容罗列复杂,典型的万金油,也许他自身的职业规划亦不明确;第七,工作以来,三年内有两次以上跳槽者,基本不予考虑。台科人力资源中心建立有企业招聘笔试的专业题库,题库由各个部门、中心负责人及专业工程师、技术人员提交,并经过台科发展的考验,带有一定的台科特色,笔试的组织工作由招聘部承担,笔试结构的审核、评估由用人部门执行,技术人员、专业服务人员、职能人员等涉及专业技能的岗位都要进行笔试,人才测评是选用在线商学院上的专用人才测评工具。

　　4.5.2趣选技术

　　1)藤选实施

　　邮选实施情况见表4. 13,由表4. 13可以看出,对于不同岗位,其趣选方式不一样。

　　对于每个岗位的面试,履历分析、个体行为和测评都是必不可少的。面试期间,面试场所所有人的手机调至静音或关闭状态,不得随意走动,不得抽烟,不提供茶水服务;面试官按照面试表安排来进行面试;计时员有义务提醒面试时间;面试后现场打分时,每个考官独立打分;评分员现场汇总评分,并回收评分卡存档;评分卡不得涂改,涂改无效。

　　2)履历分析

　　履历分析见表4.14,由表4.14可以看出,关键词罗列、职位晋升分析、关键诱因分析在实际招聘中的应用是比较容易操作且具有时效性,从拿到简历之后就可以提前进行一个初步的评估,为初试工作提前做好准备,在面试过程中可以有意识地进行飘选。

　　3)非结构化面试

　　主要是招聘人员对应聘者进行的初步蹄选性面试,主要面试应聘者求职动机、个性、薪资倾向、求职意愿、价值取向,工作与教育背景的真实情况,对上班距离、工作时间的看法,初步判断其综合情况是否与企业环境、文化匹配。为压缩面试环节,提高招聘效率,此环节会对初试通过的人员进行专业笔试,综合决定是否进入复试。

　　4)结构化面试

　　结构化面试是目前多数企业普遍采用的一种观选技术,台科在面试过程中使用较多的就是结构化面试,台科形成自己的专业题库,对同类应聘者用同样的语气、按照同样的顺序、问同样的问题、用同样的评分标准,一般所问的问题的结构就是招聘岗位所需要的人员素质结构,针对不同的岗位进行不同的题目设置。

　　5)管理人员的公文框测试

　　台科公文框测评是让应聘者在2个小时内处理与应聘岗位相近的事务记录、函电、报告、声明、请示及有关文件,在只提供简要背景介绍的情况下独自回复函电,做出决定,拟写批复[31】,该测试主要用于台科新项目负责人、副总、董秘、总经办主任、总监、总经理助理的管理人员招聘。

　　4.5.3其他藤选方式

　　1)笔迹学分析

　　笔迹学分析在台科招聘中的应用见表4.15,由表4.15可以看出,用笔迹学的常识来指导招聘具有一定的实践意义,在初试环节,人力资源招聘人员就可以利用笔迹学的常识作为观选的参考依据。

　　2)血型分析

　　中国心理学家普遍认为0型血的典型代表为毛泽东,海阔天空、战略宏伟;A型血的典型代表为周恩来,细致、协调、善于协作、友好,二把手的最佳人选;B型血的典型代表为朱德,爱好广泛,平易近人,时有危机感;AB型血的典型代表为杨满,主持人角色,善于组织协调。这和以上血型介绍表中的信息在很大程度上是吻合的。台科员工在入职时候都有血型的统计,目前很多单位也在用血型作为一种招聘参考,血型介绍见以下表4. 16,由表4. 16可以看出血型分类具有一定的历史根源,作为诞选技术具有一定的参考价值。

　　台科员工的血型分布情况见表4. 17,由表4. 17可以看出,台科员工的血型分布相对比较多样,有利于团队建设及个人的综合发展,在招聘中应该注意控制好各个血型的比例,同时也要考虑以往各个血型比较适合的工作岗位,为以后的招聘提供数据分析基础及趣选时的一种参考。

　　3)肢体语言

　　心理与肢体语言的关系见图4. 7,由图4. 7可以看出,肢体语言是一个人内在的无意识反应,面试过程中,可以从应聘者的着装色彩、搭配、发型等看出其喜好,可以从面试官与应聘者握手的姿势看出应聘者的个性特征,可以从应聘者说话时眼睛的动作看出其是否在撒慌,可以从应聘者面试过程中两手的姿势看出应聘者的心理活动等这些肢体语言信号都可以作为面试S选的一种信息参考。

　　肢体语言信号见表4. 18,由表4. 18可以看出,每个微小的潜意识动作都会折射出一个真实的心理活动,初次面试时,用肢体语言信号做参考,辅助甄选,提高招聘的准确度。

　　握手动作与性格关系见表4. 19,由表4. 19可以看出,每种握手动作都代表不同的性格特征,在与应聘者第一次见面时主动握手,即可首先掌握应聘者的一部分性格特征,辅助观选,提高招聘的准确度。标准的握手动作是能够彼此感受到对方的温暖,触碰到彼此的掌心,用力适中,微微晃动三下。如果出现应聘者握手时紧握我们的四指,而不触及掌心,说明此人控制欲太强,不够灵活,应聘中高层管理岗,尤其是营销管理岗时,基本不会考虑此类应聘者;如果出现应聘者握手时很无力,说明应聘者不够自信,这种不够自信可能是应聘者所投递的简历夸大了真实情况,心虚的表现,也可能是应聘者个性确实是属于缺少自信,公关、营销类岗位基本不会考虑此类型的应聘者;如果出现应聘者握手时把我们的手握痛了,说明应聘者属于看似有实力,但实际不一定有实力,其实际实力应该是我们所看到表象的50%左右,财务类、技术类岗位的招聘基本不会考虑此类人选;如果出现应聘者握手时是手背斜着伸出来的话,说明应聘者有无视法律和道德的倾向,无论哪个岗位的招聘,台科都不会考虑此类候选人;如果出现应聘者握手时是往回拉我们的手,说明应聘者在以往具有很高的职务,或者有很强的自我意识,沟通、协调、外联类工作比较多的岗位招聘,对此类候选人不予考虑。

　　发型与性格关系见表4. 20,由表4. 20可以看出,根据第一次面试所看到的应聘者的发型,可以首先推测出应聘者的一部分性格特征,头发长短、头发颜色、发型都会折射出不同的性格特征,可以辅助藤选,提高招聘的准确度。

　　配饰、着装与性格关系见表4. 21,由表4.21可以看出,根据第一次面试所看到的应聘者的配饰、着装,可以首先推测出应聘者的一部分性格特征,辅助S选,提高招聘的准确度。

　　4.6录用及劳动合同

　　4.6.1背景调查

　　背景调查可以核实应聘者的教育背景、工作经历、职业道德、个人品质、工作绩效、团队文化融合度等信息,当前对背景调查比较重视的企业主要是外企,国内企业对背景调查的接受程度还有待强化。背景调查形式见表4.22,由表4.22可以看出做好全面的背景调查可以减少用人风险,台科在做背景调查时候,还在传统的背景调查基础上进行了家访,通过家访更有利于招聘到合适的人才。

　　4.6.2拟录人员体检

　　企业聘用新员工时,入职的每个环节都潜藏着大大小小的法律风险,很多劳动纠纷都是因为用人单位在新员工入职时操作不当或疏忽所致,台科入职前的体检要求如下:

　　1)体检人员:对拟录用人员一律进行体检,体检合格后进入台科学院进行入职培训;2)体检内容:常规体检项目、肝功能、乙肝两对半、其他传染病;3)体检医院:公司指定的医院;4)体检费用:应聘者在指定的医院先自费体检,入职满一个月后,公司对体检费用集中给予报销。

　　4.6.3试用期决策及劳动合同

　　1)办理新进职员入职手续

　　提交验证体检表;填写《新职员入职登记表》,签订劳动合同;建立新职员人事档案,人事档案管理人员需在两个工作日内,收取身份证、学历证、职称证、离职证明及一寸照片三张,建立新职员人事档案,包括电子档案,发放员工工牌、办公用品、员工手册、考勤卡;一周内签订劳动合同,劳动合同的签署完全依照国家法律规定执行尊重劳动者的相关权利。

　　2)入职引导

　　由人力资源内勤带领熟悉公司环境,讲解员工手册,进行入职相关培训;交由新员工所在部门的工作指导员安排工作。

　　3)试用期与转正

　　新职员在试用期内不适合工作岗位要求者,用人部门可向人力资源中心提出停止试用的申请,经考核后,决定是否终止试用,停止试用的申请必须在试用期满前,提前5个工作日申请;试用期满前一周,员工填写转正申请,由用人部门给予初步审批,人力资源中心结合试用期的综合表现,给予转正审批参考意见。

　　4.7建立人才储备库

　　首先,每次招聘结束后的两个工作日内,对拟录用但未报到的候选人按照岗位的不同进行信息登记,包括候选人的简历情况,面试记录、面试评语、适合岗位、个人特长、个人要求、未报到原因等;其次,对人才储备库中的中高层岗位、稀缺性技术岗人员,公司每月进行一次跟踪,沟通近期工作情况,或邀请参加台科的对外活动,以便建立更好的沟通渠道;最后,通过台科学院、政府关系、企业论坛、高校等渠道,及时发现并关注高素质人才,通过课题申报、合作共建、咨询等方式提前储备人才。建立人才储备库是招聘体系构建的一个有备环节,提前做好人才储备是构建高效招聘体系所具备的一个重要指标和要求。

　　4.8招聘评估

　　招聘评估是招聘工作中的一个重要环节,是对结果的一个验收、分析、改进。对于招聘评估,一般包括招聘成本效益评估、录用人员的数量评估、录用人员的质量评估,除了以上评估,还要撰写招聘总结,为以后的招聘提供改进方向。招聘成本包括招聘总成本与招聘单位成本,此两项是重要的评估指标,招聘总成本是人力资源的获取成本;录用人员的数量评估主要从应聘比、完成比、录用比来评估;录用人员质量评估的实质是对录用人员在其能力、潜力、素质等方面继选拔过程所作考核后的延续,主要参照试用期考核情况及后期绩效、工作态度、文化匹配度、潜在素质等。

　　4.9影响招聘体系构建效果的其他因素

　　4.9.1雇主品牌建设

　　雇主品牌建设有利于企业对外招聘,提升企业知名度。

　　1)竞争力的薪酬

　　面对8090后员工,企业给员工最现实化的就是薪酬福利,成长型企业实施竞争性的宽带薪酬及股权激励是一种权宜之计,股权激励对象主要是台科中高层、高层、核心技术人员、营销负责人,公司总资产股本=固定资产评估+无形资产评估(品牌、专利、渠道、商标)+现金流+应收账款+应付账款+呆死账+库存,对公司财务业绩指标进行考核,以达到公司财务业绩考核目标作为激励对象当年度的行权条件。各年度财务业绩考核具体目标见表4. 24所示,期权成本应计入公司管理费用,并在经常性损益中列支。

　　2)竞争力让利

　　员工福利明细见表4.25,由表4.25可以看出,工号工资有利于留住老员工,提升员工忠诚度;父母养老金有利于提高员工的稳定性;有利于对8090后员工进行激励;读书分享有利于学习型团队的打造,更有利于吸引知识型员工的加入。

　　3)完善培训体系

　　进一步完善台科学院的四个模块建设:课程模块、培训模块、讲师模块、对外合作模块,科学制定新员工入职培训、在职培训、拓展培训、职业资格培训、经营专题培训、职业素养培训、军训等模块,实施培训积分制。培训体系分为八大模块:产业研究类、房地产专业类、市场营销类、人力资源类、财务管理类、物业管理类、工程类、通用类;课程分为86个方向;讲师分内部讲师、外部讲师;目前的对外合作主要包括清华大学、郑州大学、河南大学合作共建。

　　4)翱力塑造

　　台科引入幸福力课程,《企业家幸福力》是聚成股份董事长带领着名心理学家、国内外着名专家,依托聚成华商书院新推出的心灵教程,目前在国内属于前沿性话题,主要分《事业幸福》、《家庭幸福》、《身心幸福》三部分,从幸福力的学习中能够深刻感受到企业家的思维动态、压力及给整个企业的系列影响,幸福力的打造对每个人的工作、家庭、身心幸福都有积极的作用,幸福力对招聘体系的意义可以归结为两点:其一,在招聘过程中,可以建立一个流程图,流程图的顶端是应聘者祖父、祖母、外祖父、外祖母的综合情况分析,再往下,是应聘者父母的综合情况分析,由此就可以推测应聘者本人的性格特征,在整个流程里,我们可以得知家族对一个人性格的影响是根源性的,在藤选过程中,可以把此方法引入招聘体系,启发我们在招聘过程中深挖根源的信息,更容易让我们看清候选人的深层次个性;其二,获取幸福是一种能力,在台科提倡幸福力,可以提升员工忠诚度,激发员工工作的积极性并提升业绩,更有利于雇主品牌建设,对招聘具有支撑意义,也为企业提供幸福文化氛围。幸福力课程里有这样一些案例,由一个应聘者的父母的个性、职业,可以判断出一个人的深层次的特征,比如一个孩子的妈妈一直是家庭里的一个强悍形象,事业有成,父亲则是个柔柔弱弱,平平淡淡的人,这个孩子多半的性格是缺少男子气概的,因为父母都是孩子至亲,潜意识都会偏爱于弱者,偏爱柔弱的父亲,就会比较偏向父亲个性,这对台科人力资源工作者在选、用、预、留上具有深层次的含义,也是雇主品牌建设的的一种方式经常组织一些活动,增加员工交流的机会,有利于提升员工幸福力;通过EAP服务减缓员工的各种焦虑;约上员工及员工家人一起参加幸福力课程的学习也可以提高幸福力。产业地产作为新兴产业,处于产业形成阶段,由于可以主导整个产业发展的企业尚未出现,因此,没有企业能够建立起足够高的壁垄阻碍其他企业的进入,这就使新兴产业形成阶段的产业生态系统具有很高的开放性[33],这种开放性导致投资意向强的企业、研究机构等开始关注产业地产的发展,台科通过幵放式的合作共建,能够为企业战略发展提供紧缺型人才,也能让求职队伍看到台科的生机勃勃。

　　5)基金救助

　　公司内部由中心负责人上报本中心需要资助的人员情况,台科基金组织进行相关调查后,在争取员工本人同意的前提下,进行实地的现场考察、采访,核实情况后,确定资助实施措施。资助方式以现金、实物等形式从台科基金账户里划拨。资助事项的实施对全体台科基金组织成员实行公开化,资助对象情况、资助数额、资助方式等信息给予及时公示。实行全员监督、共享、实施,台科援助实施见表4.26,由表4.26可以看出,此类援助实施是台科与员工共同承担风险和困难的行为,有利于提高员工忠诚度。

　　4.9.2外部因素

　　招聘体系还受外部经济环境、用工环境、国家政策等多个因素的影响,每个因素都处于变化中,要保持招聘体系与时俱进,还需要更进一步的研究,鉴于此,人力资源中心的每个员工都肩负有关注、搜集、整理、分析外部用工环境、同行信息、国家政策的责任,每季度末,定期召开人力资源中心信息分享会,并依此对人为资源管理及招聘管理作出实时跟进。