绩效考核相关理论概述

　　第2章 绩效考核相关理论概述

　　2.1绩效

　　关于绩效目前尚无完备、统一的定义,不同的学者对这一概念持有多样性的解释。正如Bates和Holton所说,绩效的切入点有多维度的思路,从不同的方向和层面进行测评,得出的就很可能会是不同的结论[8]。

　　绩效(Performanoe) —词是由“绩”和“效”两方面合成的,是工作成果的综合反映和体现。最初来源于人力资源管理、工商管理和社会经济管理等学科领域。从字面释义来看,“绩”便是指成就、结果,考核的是对预期设定目标的完成效果以及完成到了一个什么样的水平,关注的是在数量方面的情况;“效”便是效果、收益,关注的是在经济利益方面的完成情况,比如成本支出、投资回报率、回款比率等方面的内容,也就是企业在经营方面进行运作的工作质量【9]。

　　普雷母詹德认为“绩效蕴含的内容包括效率、企业产出的质量和数量以及品牌形象的客户认可度和满意度、社会影响力和贡献,体现的是成本控制、收益和效率。

　　绩效考察的是企业为达成其目标而进行的活动在不同范围内有效运作。绩效是绩与效的统一,指一定时间内的工作内容、工作方法、工作结果以及带来的对与企业内部和外界的影响效果。员工的绩效在组织内部实际表现为完成工作的数量、质量、对企业运营的贡献程度以及为企业发展带来的影响[11]。

　　从绩效管理的组成部分来看,有关绩效的定义又存在三种意见:第一种是”成果论“,把绩效等同于对工作成果的归纳,如伯纳丁 (Bemadin)等认为,绩效应当界定为工作成果,理由是这些工作成果与企业的战略规划、客户认同度以及成本投入直接相关”。第二种是“过程论”,把绩效定义为工作过程,如摩尔菲(Murphy)的观点,绩效是与员工工作的企业或组织的运作计划有关的一组行为“ [12],坎姆贝尔(Campbell)的观点是”绩效是行动过程,应当与成果区别开,成果是受体系因素的制约的“,”绩效是行动的近义词,它指的是员工具体的行动过程,并且是可以观测到的。在定义方面,仅仅包含同企业目标有关的行为过程,可以根据工作娴熟度来进行等级测评。绩效非指行动的结论或成绩,而指的是行动过程自身,绩效是指单个成员操控下的与目的有关的行动因素,这些行动可能涉及思想认识、生理因素、思维转化以及人际交流等各个方面“。第三种是将其定义为行动与成果的结合体。这种论点除了可以更有利地阐释客观实际状况,而且进行包容度更广的定义通常可以被公众更好的理解接纳。不过对于实际运用的过程来说,不同企业团体对于各自成员的考核指标和侧重点都有很大的差异[3]。

　　绩效概念包含以下的内涵特征:(1)多因性,员工绩效的好坏等级并非决定于某个单独的原因,往往是由于各种内外原因共同作用的结果,其不仅受制于企业外部因素,同时还受到自身岗位特性制约,和企业规程、制度密不可分,与员工个人的自身素质、职业定位和思想认知等悉悉相关。(2)多面性,指的是绩效考核要在多个层面和范围进行操作,对员工的绩效考核不能只局限于一个层面指标,应该是多角度全方位的测评。(3)动态性,指绩效考核考察的企业情况是处在一个不停地动态变化的过程中,不能停留在一个点看企业绩效,而是采取与时俱进的测评态度[14]。

　　绩效的释义在不同的学科领域有不同的关注角度和层面。在经济学的层面看来,绩效是一种企业员工对企业承诺形式,同样企业会用薪资对员工作出对等的承诺。管理学中通常将其作为一种组织期待,是企业用来帮助自身战略目标实现而在各个层度展现出的有用输出。而站在社会学的角度,绩效指的是单独的社会个体根据其在社会分工中的定位所必须担负的属于自己的职责[I5]。绩效计划制定出来以后,下级员工的目标为尽力完成指标绩效,领导层要做的工作为进行业务跟进,指导员工的工作进程,适时提出自己的意见建议,并及时纠正不合理的操作和行动,避免产生错误行动,并根据情况釆取适当的决策。绩效考核除了作为薪酬分配的方式,还要作为企业管理的组成部分,根据绩效考核的结果指导企业的运营和对员工的评价及任用,使绩效考核成为激励员工的有利工具.
　　
　　2.2绩效管理

　　绩效管理是管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上,通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质,以达到改善公司绩效的效果。其定义可以从两方面理解:一方面是绩效管理的连续性,指的是其包含的绩效考核过程,包括绩效计划、目标,考察、应用和反馈等内容,是一个不断连续进行的操作过程;另一方面是以战略规划为指导,即绩效考核的进行必须遵从企业战略目标这一个主线,一切服务于企业战略目标,为实现目标而努力[18]。所以绩效管理是为员工和企业之间运用绩效考核搭建一个沟通交流的平台和桥梁,让企业和员工成为密不可分的统一体,互相理解,互相认同,互相促进,共同发展。
　　
　　2.3绩效考核

　　2.3.1绩效考核定义

　　作为绩效管理的一种方法,绩效考核也有时被称为业绩测评,作用的对象是组织内部成员的工作内容和职责,运用多种科学测评方法,根据员工行动的客观成效和对组织的实际贡献进行考察和总结[19]。绩效考核为组织人力资源管理的重要构成和成效显着的管理工具[20]。绩效考核的目标是利用其为提高员工的工_ ,作效果服务,最终为企业战略规划的达成助力。组织内部进行绩效考核是一个一连串的持续的操作过程,在指定了绩效考核计划以后要在企业内部上下达成共识,并共同为绩效考核过程的完成协同努力,发挥绩效考核的强有力的功用。

　　绩效考核的结果作为上一个时间段企业经营成效的归纳,可以为企业规划提供牢靠的根据。绩效考核成为当代企业管理必不可少的手段和过程。作为企业内部对自身经营状况和组织成员的评价体系,更多的是强调管理层针对下属劳动成效作出的测评和认同程度。绩效考核的功用体现在,可以有助于确定每位员工对组织的贡献或不足,也可在整体上对人力资源的管理提供有价值的参考材料,有助于激励员工提高工作效率和工作热情,绩效考核可以作为企业分配薪酬、奖励员工的根据。绩效结果的运用可以分为三个方面:一是将考核结果与薪酬分配和职位分配挂钩;二是总结工作中的不足并据此安排未来的工作规划、改正缺点和不足;三是帮助员工建立个人职业规划并安排适当的学习培训[21]。

　　2.3.2绩效考核方法

　　绩效考核指标及方法的确立通常需要符合SMART规则,就是说绩效指标要符合明确性的(Specific)、可衡量可验证的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间性的(Time-based)五项标准[22]。绩效考核的方法王要包括:

　　1)交替排序法(AlternativeRanking Method,ARM):先找出最好和最差的表现者排在开始和末尾,然后再从两端同时挑选排序,即”第二好“和”第二差“、”第三好“和”第三差“,这样依次进行,直至挑选完毕,填满表格。然后利用表格中人员的绩效成绩好坏程度进行绩效分配。

　　2)图尺度考核法(GraphicRating Scale,GRS):通过图尺度打分的方法进行绩效考核,是最简便实用的考核方法之一。

　　3)配对比较法(PairedComparison Method, PCM):将所有人员信息列出来进行两两比较排序,然后进行总体排序,需要多次比较和排序的过程,从而得出绩效考核成绩排序,进行绩效分配。

　　4)强制分布法(ForcedDistribution Method,FDM):在考核之前先设定绩效考核水平强制性分布,按照被考核成员的实际情况和绩效考核成绩,将各成员填入绩效考核强制分布表中,完成绩效考核分配。

　　5)关键事件法(CriticalIncident Method,CIM):记录被考核人的关键性事件并进行核实和充分沟通了解细节,按照优秀和糟糕事件的分类进行针对性的绩效考核成绩奖励或者惩罚,计入最终绩效考核成绩表中完成绩效考核成绩统计表。

　　6)行为铺定等级考核法(BehaviorallyAnchored Rating Scale,BARS):通过观察和记录工作人员平时的工作内容和行为方式,以此作为绩效考核结果的评定手段,进行绩效考核成绩统计。

　　7)目标管理法(Managementby Objectives, MBO);制定绩效考核的具体明确的指标,包括利润指标、能力指标和态度指标等等。将这些指标列入表格,组织人员对被考核者进行指标打分,将指标得分进行统计分析并且排序,得出被考核者的排名优劣和每个人的绩效得分,并据此进行绩效奖励。

　　8)叙述法:即釆用语言叙述的方式,将员工的工作表现、成绩、贡献通过文字描述出来,并据此分析该员工的工作成果是否优秀,以及应该如何进行绩效奖励。并且给以后的工作提供借鉴和参考。

　　9)360°考核法:即交叉考核(PIV),是说考核者不再是只局限于管理层人员,而是建立一个360°的考核者圈,全部层级的人员包括在内。上级考核下级、下级考核上级、同级互相考核、越级进行考核、客户考核、个人自我考核等等方式均包括在内。实现全方位的考核力度,并形成最终考核结果。此种方法能很深入的发现工作中存在的问题,并加以改进和改善企业的运营情况。同时也是绩效奖励的依据。

　　10)科莱斯平衡计分卡(BalancedScore Card,BSC):平衡计分卡考核方法分四个维度,从财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习创新维度综合对企业运营情况进行全方位测评,综合分析企业内外部的影响因素,做出绩效评价和分配。

　　2.4出版社业务部门绩效考核的特征

　　出版社的员工组成包括了编辑、出版流程制作、发行部门及管理部门四个方面,属于知识密集型的企业。因此,出版社的内部管理应该以知识型员工管理为特征,具有知识密集型企业管理的特点。知识型员工由于自我意识和自主意识较强,工作内容也通常难以量化。而且员工之间的工作内容存在很多合作和交叉的领域,工作的完成往往非某个员工个人一己之力可为。所以在对出版社员工进行.

　　绩效考核的过程中就要关注这种不可量化的特征,这使得出版社的绩效考核具有一定挑战性。而出版社各个业务部门的绩效考核也存在各自不同的特征:

　　首先是编辑部门员工的绩效特征。编辑,指为各种媒体(以出版物为主)在出版前进行的后期制作,包括文字、图像、录音、录像、多媒体生成处理,和制作审核、校对的一项工序。编辑工作的主要负责人为主编或总编辑(总编)[24]。

　　编辑的工作内容一是要处理文字,不能出现不正确或者不规范的文字或者用法,同时编辑还要负责策划的工作,分为选题策划和内容策划两方面,可以看出,编辑的工作是一种创造性的劳动,需要编辑具备较高的职业素养和知识素养,所以编辑必须不断地在实践中提高自身的各方面能力。编辑职业工作的特点为:通常在编辑加工过程中一件工作的完成需要结合个体和集体劳动,个人劳动的界限划分不明晰。例如编辑部门工作中对于一部稿件的文字审校就需要至少三位编辑的通力合作,分担一审、二审和终审的职责才能将审校工作顺利完成。所以也有许多学者在对编辑概念进行定义时表达了其工作性质的隐匿性,因为编辑个人在工作过程中的创造性劳动很大程度上被隐藏起来。同时编辑的工作专业性较强,很多初为编辑的人员需要几年的时间才能真正较^^的掌握编辑的技能。而且现在出版社在转企改制以后,编辑工作在选题策划方面的工作量也迅速增加,一个好的选题是一本出版物成功的前提,但是一个市场畅销选题可能需要编辑跑市场调研、找作者或者自己立意策划几十甚至上百个选题基础上才能出现。可以看出编辑在选题策划过程中所付出的劳动量也有隐蔽性特征。现在的图书市场竞争激烈,如何通过绩效考核体系的设置激励编辑在策划和文字工作中的工作热情和主观能动性,也是成功的绩效考核体系需要具备的重要因素特征。编辑绩效考核体系设计中最重要的在于绩效指标的选取。其中最主要的考核方法有传统的以德、能、勤、绩等多维度的考查方式,也有目标管理法,对个人施用量表评定的方法,在考核内容上使用平衡计分卡或者关键绩效指标的评价方法等。从考核的实效来讲,绩效考核的方法可以很多,但却不存在最优之说。

　　其次是发行类员工的绩效特征。我国出版社发行群体组成比较复杂,在身份编制上还存在正式和聘任制之分。但是不同身份的发行人员在追求经济利益、安全、尊重和情感利益需求的满足上都是一致的。发行人员的工作环境比编辑人员具有更多复杂的因素,其工作的性质类似于企业销售员工,员工个人的自主性、独立性和灵活性对于发行的成绩影响很大。因此在发行人员绩效考核中要针对其工作特点设置相应的指标。在这方面主要的评价方法包括目标比较法、平衡计分法等。

　　2.5本章小结

　　本章内容概述了绩效考核的相关理论及出版社绩效考核的特征。出版社作为知识型企业,绩效考核有其自身的要求,需要针对知识型员工工作的隐性特点做出相应的考核调整。