激励相关理论概述

　　第二章 激励理论概述

　　2.1 激励的含义

　　激励是人们内心深处对某种目标的渴求，并希望改变自己的行为，形成一定的动机以最大的努力，达成目的的过程。“组织设计理论认为，激励是通过给予一定条件和方法，满足被激励着的种种需求，引发被激励者内在的强烈动机，强化其行为，引导完成组织目标的过程”②。“心理学理论认为，激励是一种心理过程，激发人的相应的行为的产生”“人力资源管理学认为激励是企业采用强有力的管理模式和方法，最大程度上激发员工的主人翁意识和主体意识，发挥员工主观能动性，群策群力，以实现企业目标为内在动力，在企业提高效益的同时，个人价值也得到了充分体现的过程。”③。

　　现代管理对于激励有着自己的解释④它认为“激励就是把个体放入一个有目标的组织中,通过组织为个体安排的环境满足工作的需求,同时用合理的奖励与惩罚措施鼓励和鞭策个体在工作的主观性,使得个体朝着一个有利于集体或组织的方向发展,最终在促使组织成长的过程中,个体获得发展”。

　　这些定义包含以下几方面内容：

　　（1）通过激励政策的设计，激励条件和薪酬模式设定，来满足组织成员全方位的需求。

　　（2）采用建立和惩罚相结合的制度，对于表现突出的人，进行物质或精神的奖励；对于表现较差的人，进行必要的惩罚措施。

　　(3)我们应把激励工作贯穿于组织成员考核管理的全过程当中，不仅要了解成员个性需求，而且要对激励结果进行合理的评价，这需要长期不懈的努力，决不能中断。

　　(4)激励工作需要有效的沟通，只有对组织成员进行详细的了解，才能保证激励结果是否有效，组织信息是否及时、全面、准确。

　　(5)激励工作最终要实现的是个人目标价值与组织目标价值的相统一。即主体和个体在客观上的统一。

　　2.2 激励的基本原则

　　(1)组织与成员目标相结合原则

　　在设定激励机制目标时需要结合两个方面即组织的总目标和成员的个人目标来进行设计，因此设定目标是激励机制的一个重要组成部分。

　　(2)物质和精神相结合原则

　　组织成员的物质奖励是保障，精神奖励是升华。最佳的实现方式是以精神奖励为主，物质奖励为辅，二者完美统一。

　　(3)坚持公允性原则

　　“不患寡而患不均”对于组织成员的激励包括物质与精神两方面，两者比重要相同，这样各层次成员才会发挥他们的积极性。绝对报酬和相对报酬都会影响人们工作的积极性和动机，横向比较时个体把他的报酬跟贡献的比值同与自己同级别的人相比较，如果跟其他人一样，他就会认为这样是公平合理的，并对自己的境遇感到满意，进而开心努力的去工作；反之如果感觉不公平、不合理，就会影响到自己的工作情绪，降低工作效率。

　　(4)坚持适时适度原则

　　凡事都有一个度，“过犹而不及”，我们要保持质和量的统一，把他们控制在一定范围内，凡事要做到“恰到好处”，例如，对待员工的成绩，既要给与及时、恰当的表扬与奖励，但不能过度，不能让他们沉湎于荣誉之中，阻碍前进的步伐，也不能吝啬对员工的鼓励，让他们意识到自己在组织中的重要性，这样员工就会更注重自己在工作中的表现。

　　(5)坚持时间效应性原则

　　在进行激励实施时要选择最佳的时间，这有这样才能调动教师最大的热情，发挥教师最大的潜能，激励时间的把握要恰到好处，要恰到好处、适可而止，不能过度，这些都说明激励政策的实施要选择最佳时间，这样教师对工作的持久性和热情才能持续。

　　(6)奖惩相结合原则

　　对个体及组织的其他成员都有效的方法是奖励和惩罚的结合，严格遵守激励制度的成员我们要进行奖励，对违法激励制度的成员，我们要采取必要的惩治办法，两种办法有效结合才会提高激励的效果。

　　(7)情感注入原则

　　在任何一种工作中，尤其是在教学工作中，教师具有良好的情绪是特别重要。事实上，教师情绪好，精神饱满，就能灵活机动，带动学生上课的热情，提高学习的效率；教师情绪低落，工作的热情不高，语言也会丧失魅力，学生引不起兴趣，大大降低课堂学习效率。

　　虽然影响教师情绪的因素很多，但学校领导者要首先注意到教师情绪的变化，找出产生的根源，加强与教师的情感交流，倾听他们的心声，换位体验教师工作的甘苦，校内无小事，再细小的事也是大事，在校园内形成关心人，团结人，热情互助的氛围。只有这样才能使使教职工保持良好的工作情绪，更能提高教职员工工作的热情。

　　2.3 激励的作用、类型和过程

　　2.3.1 激励的作用

　　（1）高专学校教师激励机制的完善是改革和发展的需要

　　国家最近几年十分重视对高等职业学校的发展。但在教育体制、人事管理体制、户籍等方面高职学校的改革还有很长的路要走。加上一些办学者自身素质不高和办学条件的限制，生源数量和质量差强人意，再加上职业技术学校处于上升时期，各项事情有待完善。

　　民办教师生活、办公条件差，与公办院校存在较大差距，这一切使高职学校的发展困难重重，如果再不及时调动教师的积极性，高专学校的发展将会陷于困难境地。教师是高职院校中最活跃的因素，高职院校发展离不开教师对学校的贡献，因此需要完善教师激励政策，建立合理、科学的教师激励机制是高职院校改革和发展动力。发挥教师个人的最大潜能，提高工作效率是学校发展的根本动力。相反如果学校领导者不注重教师，不能采用恰当的教师激励措施，那么教师就会对工作出现懈怠情绪，积极性得不到提高，影响教学质量及正常教学秩序，长此以往，就会阻碍学校的进一步发展。因此建立有效的教师激励机制，会激发教师工作的热情，调动积极性，为学校的发展奠定坚实的基础。

　　（2）高专学校教师激励机制的完善是稳定师资队伍的需要

　　在高职院校中由校长或董事长“一把手”说了算，很多教师会有打工者的自卑心理，缺乏稳定性，工作热情也不高，而高职学校为了自身的生存和利益的需要不得不招有钱但身心素质、行为习惯和学习成绩欠缺的学生。很多教师面对这样的学生，力不从心，难于应对，倍感心力憔悴。因此高职院校教师的流动性是很快的，他们往往把学校作为跳板，寻找更好的平台。这些导致高职院校师资差，学校声望不高。如果高职学校善于运用符合其自身发展的激励机制，就会吸引住大量优秀的人才。有数据显示，高报酬和事业的成功是现代高素质人才价值取向的标准。所以在日常学校管理中，只有通过灵活采用各种激励方法，健全教师激励机制，营造良好的内外激励环境，才可以吸引优秀人才、留住本校优秀人员。

　　（3）高专学校教师激励机制的完善可以激发教师内在的潜能

　　我们所讨论的激励包括外部激励和内部激励两种，从理论层面上说，人的需要会产生动机。每个人的行为都是有目的的行为，它会受到某种动机的引导而产生。人的活动过程正是“需求—动机—激励—行为”循环往复的过程。面对各样的需求，人们会发挥自身最大潜能，努力创造条件来实现个人的这种需要。

　　因此，当人的某种需要成为人们行动的目标时，才能真正调动教师的积极性。比如学校要提高教学质量这一目标，就需要把外在动机转换成教师的内在动机。大量事实证明，学校只有切实为教师考虑，满足他们在生存、发展、尊重和自我价值实现上的需要，才能使他们发挥聪明才智，忠心发展教育，树立教师正确的行为动机，端正教师正确的行为方式。在这种方式的指引下，教师才能稳得住心态，经得起挑战，工作的更加长久。

　　（4）高专教师激励机制的完善有利于凝聚力的形成。

　　创造良性的竞争环境是科学的激励制度的内涵，良性竞争的环境会激发教师竞争精神。在这种环境中，教师所面临的压力就会转变成动力，通过自己努力的工作，教师会对自己做出客观、公正的评价，尤其是精神激励的作用更加强大，在工作中鼓励、鞭策教师，用正确的价值观和职业道德观评价自己。同时，通过激励机制，学校对符合工作目标的行为予以支持和鼓励，对不符合工作目标的行为予以约束和纠正，使大家朝着学校共同的目标而奋斗，增强组织的凝聚力和向心力。

　　2.3.2 激励的类型

　　不同的激励类对应着不同的激励行为，它是激励过程很重要的一个环节，激励类型不同会影响激励的结果和下一步激励的实施。

　　(1)物质激励与精神激励

　　物质激励和精神激励作为激励的两种不同类型，目的都是为了实现组织的各种具体目标，但他们所实施的手段和起到作用却完全不同。如职位晋升可以实现人们的自我价值，但不能满足人们对物质的需要；奖金、薪酬可以满足人们对物质的需要，但不能满足人们的对精神的需要。我们要做的就是找到一种最佳的激励模式，能够很好地把精神激励和物质激励相结合，且以精神激励为主，物质激励为辅。

　　(2)正激励与负激励

　　正向激励是一种采用积极的措施从正面来强化具有积极意义的激励动机的激励方法；负向激励是通过抑制某种消极意义的激励而采取的措施，改变某种动机。负向激励也是一种激励，使人们的思想从想做某种事转变为不想做某种事。

　　因此正强化和负强化的目标都是相同的，正强化是对行为的肯定，是正面强化，负强化是对行为的否定，是负面强化，但是二者使用的方法却截然不同，一种是奖励为主，一种是惩罚为主。正负激励是通过对组织成员的奖励，从而对行为产生一定的影响。

　　（3）外附激励和内滋激励

　　美国的管理学家道格拉斯·麦克雷戈曾把激励类型划分为外附激励和内滋激励两大类。外附激励是指掌握在管理者手中，由领导运用，对组织成员来说是一种外在的激励，以下几种外附激励方式：赞许、考试、职称评定、奖赏、竞赛等，通过外附激励追求成长、锻炼自己、获得认可。

　　内滋激励是指源于组织人员自身激励所引发的，包括学习新的技能、培养责任感、光荣感、成就感，成员要善于开发自己，让自身自始至终保持“良好的舞台激情”。它包括：

　　认同感和义务感，一个人对组织产生认同感后就会产生肯定性的感情和积极的态度；愿意承担种种义务就会产生自觉的精神力量⑤。

　　2.3.3 激励的过程

　　根据心理学家分析,激励是建立在人们某种内在的需求的基础上，通过采取措施使人内在的潜能发挥出来，激励过程是一个从需求到行动再到结果的过程，由人的一个需求开始到结束，在开始新的需求，是循环往复的。比如某单位员工为了得到奖赏努力工作，在这样的激励下他达成了目标，受到了关注，得到领导奖励和同事的赞美，那么接下来他会以更加饱满的热情投入到工作中，为下一步目标，继续努力地工作。

　　2.4 激励理论

　　根据不同人的特点，激励理论会采用对应的管理办法，激发人内在的主动性，人的主观性的发挥取决于受激励的程度，人的能力只占一小部分比重。

　　(1) 马斯洛的需求层次理论

　　美国心理学家马斯洛于 1943 年提出了需要层次理论，他认为人是有欲望的动物，为满足自身的多种需求，便产生了不同时期的动机。马斯洛的需要层次理论把人类各种需要归纳为最基本的五种需要，并按其重要性从低层次的需要到高层次的需要，主要分成五个层次，分别是：生理需要、安全需要、归属于爱的需要、尊重需要、自我实现需要，这五个层次是由高到低，不断递进的。管理者只有按照这五个层次，采用不同的激励方法才会取得积极的效果。我国现有的教师激励政策正是综合这五个层次需要，高校教师的第一层次需要是生理需要，它也是教师最基本的需要，包括稳定、合理的工资、工作环境良好、住房补贴、奖金发放、户籍挂靠、医疗待遇、身体健康关注等多各方面。安全需要是第二层次的需要，包括对养老保险、定期体检、职业稳定、职业规划指导等各个方面。归属与爱的需要是第三层次的需要，它包括希望与他人建立良好的感情，得到别人的尊重与爱，得到同事的认可，接受集体的帮助，情感的交流，融入集体的程度等。第四层次的需要是尊重的需要，很多教师在工作中都希望自己的努力得到大家的认可，凭借自身努力获得岗位晋升的机会，得到组织的认可，这样教师做接下来的工作就会充满自信，充满自豪感，工作更努力。自我实现的需要是高校教师的最高层次需要，每个人都有理想，和为社会做贡献的信念，自我实现不仅希望满足个人的种种需要，而且希望个人为集体或社会做出一定的贡献，体现自己的个人价值，并且社会或组织对自己的成绩给予肯定、认可。结合以上对马斯洛的需求层次理论的概述，可以看出五个层次是不断提高、逐级加深的。

　　(2) 双因素理论

　　双因素理论⑥认为：“激励因素和保健因素是影响人们的工作积极性的两种重要因素，对人的行为产生双重影响效果”。激励因素是指能够让员工感到满意，激发其积极性的因素，并不是每个人的不满意因素都能消除。激励因素包括成就、赞赏、工作本身、进步、责任、成长，这些会提高人们满意度，保持积极的工作态度。保健因素是指能够防止和消除人们不满情绪，但人们的积极性不一定能够得到提高的因素，导致人们持工作消极态度并对学校不满的因素包括学校政策与管理方式、组织提供的办公环境、下级与激励主体的关系、员工工资、奖金、同事之间的相互关系、激励主体对下属的监督、组织成员个人生活、个人地位、安全等，这些都称之为保健因素。激励因素和保健因素影响的程度有所不同，但在对人们满意和不满意的影响上还有一些重合。研究表明，激励因素在所有导致人们对组织满意的因素中占重要比例，只有很少一部分是保健因素；相反，再导致人们对组织不满的因素中，有一半以上是保健因素，三分之一是激励因素；我们从双因素理论可以总结出来的就是：保健因素是一个中性的因素，问题开始阶段为防止组织成员心中有不满的想法，我们先可以采用保健因素来激励，它的最终目的是要满足成员的精神需要，所以最终我们还是要依赖激励因素。

　　(3) 期望理论

　　1964 年，北美着名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆提出来一种激励理论⑦（M=V*E），M 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。V 表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。个人所处的需求不同、环境不同，对于同一个目标所产生的目标价值也就不同。有三种效价：

　　正、零、负。效价越高，激励的力量就越大。E 是期望值（即实现目标的概率），是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性。人的需求动机的强弱体现在目标价值的大小上，期望概率这一原理就是反映人实现需要和动机的信心强弱。假如一个人把实现的概率定的很高、目标价值看得很大，那这个人的目标动机就越强烈。

　　(4) 公平理论

　　公平理论的概念是美国科学家亚当斯提出来的，他主要研究的是工资报酬对员工的影响，这种理论关注的是报酬分配是否合理、公平。现在很多学校都十分重视这一个理论的运用，从这个理论中我们可以看出组织成员不仅关心个人所得报酬的量，而且还会进行一个横向的比较，将自己付出的劳动与所得报酬之间的比率同其他人比较，这个理论决定了组织成员今后付出的努力大小。但这个理论也有不科学的一点就是，员工在衡量自己的贡献率时，没有客观的标准，只是主观臆测自己和其他人的报酬多少，不能体现实际的贡献。

　　(5) 斯金纳的强化理论

　　在管理学中运用的比较普遍的就是强化理论。它是关于理解和修正人的行为的一种学说，以学习的强化原则为基础。我们可以根据强化的目的和性质，把强化分为正强化和负强化两类。正强化就是安排员工担任挑战性的工作，改善他们工作条件和人际关系，给予员工学习和成长的机会等，形式可以采用奖金、表扬、提升、对成绩的认可等方式，奖励那些符合组织目标的行为并强化这种行为；负强化包括包括批评、处分、降级等，是为了使某种行为不再发生，减少或消除不愉快的刺激对个人的影响[7]。

　　2.5 激励机制内涵和运行模式

　　2.5.1 激励机制的内涵

　　激励机制是管理者依据法律法规、文化环境和价值取向等，从物质和精神方面，制定一系列理性化的制度，来激励客体，并在主体和客体之间产生一定互动。目的是让管理对象的良好行为得到继续保持，对他们的行为进行鼓励和激发。 根据激励机制的定义，我们可以从以下几个方面展开对激励机制内容的论述：

　　(1) 诱导要素集合

　　诱导因素是在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，对调动员工积极性的各种奖酬资源进行综合，然后提取产生影响的诱导因素，根据每个组织所拥有的奖酬资源的情况设计出各种奖励形式。形式可以以内在性奖励、外在性奖励两种主要形式体现。

　　（2）行为导向制度

　　在激励中，个人的价值观与组织的价值观很多情况下并不一致，诱导因素所诱发的个体行为也不一定都指向组织目标。行为导向制度就是要求组织成员要培养主导价值观，组织都会希望它的员工能够按照组织内部的价值观来管理自己的行为，遵守价值观的规定，并希望员工能培养自主的行为，为实现组织的各种目标服务的全局观念、集体观念、长远观念是行为导向的具体要求和思想指导。

　　(3) 行为幅度制度

　　根据弗鲁姆的期望理论公式（M=V*E）行为幅度制度是指“对由诱导要素所激发的行为在强度方面的控制规则”。我们依据奖酬本身的价值，通过改变一定的奖酬与的绩效之间的关联性，来实现控制个人行为幅度的目的。斯金纳的强化理论强调：“按变化比率和固定的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对组织员工行为带来不同的影响”。通过行为幅度要素的控制，可以把个人的努力水平调整在有效范围之内，前面的方法会带来迅速、稳定效率高的绩效，并呈现中等速度行为消退的趋势；后面的方法呈现非常慢的行为消退趋势，但也将带来非常高的绩效。这种方法要注意防止不合理奖酬制定对组织员工的激励效率产生的不良影响。

　　(4) 行为归化制度

　　行为归化制度是指采用必要的手段，教育或处罚违反行为规范或达不到要求的成员。做这些的目的是提高组织成员对行为规范的认识能力，对组织成员进行负强化前，先要交待清楚各项负强化的制度规定，如果出现达不到要求或违反行为规范的情况，轻者加强教育，重者要给予恰当的处罚，纠正其行为。

　　综上所述，在构成激励机制的这几种要素中，诱导要素起到了激发成员行为的作用，后面的行为导向因素、幅度因素、规划因素起到了约束和规范成员行为的作用。

　　2.5.2 激励机制的运行模式

　　激励工作的过程，也就是激励主体和激励客体之间相互作用的过程。激励机制运行的过程是基于双向信息交流的全过程，下图就是一个激励运行的模式图：

　　

　　这种激励机制运行模式又称之为全过程激励模式，从成员进入工作情景之前开始，到达成组织目标结束，是激励行为产生作用的整个过程。

　　我们把全过程激励模式划分为以下几个方面：

　　(1) 双向交流

　　在双向交流的这一阶段，管理人员要先了解员工的情况，做到事先了解包括：个人需要、事业规划、素质和能力等，同时告知员工组织的目标、绩效考核标准、奖酬内容、组织所倡导的价值观和行为规范等；而员工在这个阶段要要充分了解清楚组织对自己的各方面要求，向组织表达清楚自己的能力和特长、个人对组织的要求及个人的职业规划等。

　　(2) 各自选择行为

　　第一阶段的双向交流完成之后，接下来组织管理人员会根据员工个人个人情况和工作意向，设计符合员工实际情况的激励机制，使员工产生激励动机，此外组织应尽力为他们安排合适员工能力的工作岗位，员工应根据自身情况选择合适的工作岗位，在工作中还要注意采用恰当的行为及工作方式，配合组织工作的需要。

　　(3) 阶段性评价

　　阶段性评价时组织方在特定时间段内，对员工在期间的行为表现做出的评价，具有及时性、时效性的特点。内容包括员工完成工作的成果和工作进展。通过阶段性评价，组织和员工都会及时调整自己的行为。因此这种阶段性评价可依据员工具体工作任务规定，选择适当的评价周期，一个月、一个季度或半年等。

　　(4) 年终评价与奖酬分配

　　在年终岁末进行这一阶段的工作，组织会对每个员工一年的工作表现及取得的业绩给出一个客观的评价，根据评价结果排名，表现优异的员工获得组织的各种奖酬资源。同时还要求管理者要乐于倾听员工自己对工作的评价及提出的各项要求。

　　(5) 员工比较与再交流

　　在工作过程和结束后，员工经常会拿自己取得的报酬和同事或同级别员工比较，也会拿过去的报酬与现在的工资进行纵向比较。如果员工通过比较后发现报酬增长，就会觉得满意，那么很大可能就会留在原单位工作；如果员工对所获得的报酬感到不满意，就会与管理人员进行协商，如双方达成一致，在接下来的工作中，都会改进工作方式来解除矛盾；如双方不能达成一致，则双方的合同或契约关系将随之结束，员工再会去寻找新的工作。