富奥集团后备人才体系规划的实施保障

　　第 4 章 富奥集团后备人才体系规划的实施保障

　　富奥集团后备人才体系的有效实施必须依靠有力的组织保障和有效的制度保障。后备人才体系是为实现集团公司战略目标服务的，该体系的高效运行必须获得全公司的支持才能顺利运行。必要的培训和教育可以提高全体员工的认同度，对该体系的顺利实施有积极作用。另一方面，必须有严格的制度和流程确保后备人才体系的正确实施。

　　4.1 富奥集团后备人才体系规划实施的组织保障

　　后备人才体系规划的制定是由富奥集团总部人力资源部门负责编制的，该体系的执行部门也是以人力资源部为主导。但在实施对后备人才的识别、甄选、发展和任用过程中，仅仅靠人力资源系统是不够的。在这一过程中，人力资源部的角色应该是主持人，职能应该是负责协调其他各职能部门和下属公司按后备人才体系的制度要求和程序要求完成整个过程并对整个过程实施监控。

　　后备人才体系的有效实施还必须的到公司最高管理层的支持和认可。后备人才人选的确定和从后备人才队伍中选拔出的任用人选必须由公司最高管理层-经营管理委员会批准。富奥集团公司的总经理作为主管负责人领导进行后备人才体系的实施。集团公司总部各职能部门和下属公司的总经理作为后备人才体系实施团队的成员，配合人力资源部开展体系的实施工作。

　　由人力资源职能首先制定后备人才识别与甄选的标准，组织相关职能和下属公司开展后备人才的选拔工作。并通过团队合作的方式按时、按质的完成选拔任务。通过富奥集团总部人力资源部，将选拔结果报经营管理委员会集体决策批准确定后备人才库中的成员。由人力资源部负责组织开展对后备人才进行培养与发展。在培养与发展的过程中，后备人才管理团队将按照体系要求定期对后备人才进行绩效考核与能力素质评价，由人力资源职能将考评结果汇总、存档。通过对考评结果的评估，在公司有需要时，集团人力资源部会根据后备人才日常考评的结果和能力素质评价结果向管理层提出任用人选。

　　对于管理型后备人才，日常的绩效考核和能力素质评价都是有其所在单位完成的。其形式主要是 360°考评。各单位的人力资源部门是这项工作的组织者，具体实施是有后备人才所在团队的领导者和团队成员完成的。定期考评的结果由各单位人力资源部按要求上报到集团人力资源部，由集团人力资源部进行审核和备案。集团人力资源部根据这些考评结果，对照继任者计划，提前确定潜在的继任者（人选不止一个）。由集团人力资源部部长和负责后备人才管理的经理到潜在继任者所在的业务单位对其进行考察。考察的形式主要是与员工本人进行面对面的沟通，同时与其所在部门、团队的领导、同级和下级进行不定期的面谈，在面谈过程中主要考察潜在继任者的诉求，了解潜在继任者的工作表现，为未来的任用提供决策依据。

　　对于技术型的后备人才，只要其技术达到一定的水平即可得到晋升。富奥集团开展了每三年组织一次的专家、高级专家评审工作。在技术型后备人才队伍中，通过培养与发展的人才都可以参加该评审。参加评审的评委主要来自总部相关职能的总监、已被评为相关技术领域的高级专家、和公司主管技术发展的经营管理委员会成员（集团公司副总经理）。

　　4.2 富奥集团后备人才体系规划实施的人力资源制度保障

　　后备人才体系规划实施的人力资源制度主要依据包括：《富奥集团二级经理管理制度》、《富奥集团高级经理管理制度》、《富奥集团专家、高级专家评聘制度》、《富奥集团二级经理后备人才管理制度》、《富奥集团高级经理后备人才管理制度》、《富奥集团薪酬政策》以及《富奥集团绩效考评制度》。

　　4.2.1 管理制度

　　《富奥集团二级经理管理制度》、《富奥集团高级经理管理制度》、《富奥集团专家、高级专家评聘制度》、《富奥集团二级经理后备人才管理制度》以及《富奥集团高级经理后备人才管理制度》这些文件的制定是根据后备人才体系建设和规划的实施需要而制定的管理制度。这些制度主要明确了富奥集团于下属企业在后备人才体系建设、实施过程中的职责和任务。确定了各项任务开展的时间节点，操作程序，需要提交的材料等内容。同时明确了各类后备人才的选拔条件；对后备人才的培训与发展提出规范性要求；对后备人才的任用程序做出了规定。管理规定中还对体系实施的质量提出纪律要求和奖惩措施。

　　管理制度规范了后备人才体系实施的具体操作程序，要求体系的管理者各司其职，以团队合作的形式共同协作，按制度要求开展工作以确保后备人才体系规划的有效实施。

　　4.2.2 绩效管理

　　绩效管理对于人力资源管理来说是极其重要的组成部分之一。绩效管理指的是管理者确保劳动者工作多少和工作产出与企业的目标保持一致的过程和手段。绩效管理的应用不仅仅限于对后备人才的考核与评价。作为公司管理体系的一部分，绩效考评制度不是单独为后备人才体系规划服务的。但绩效考评制度是后备人才管理体系规划得以有效实施的重要保障。

　　富奥集团正在推广新的统一的绩效管理制度。该制度的基本理念就是引导全员以目标和客户为导向，以贡献度为评价标准，采用自上而下的考评方法，定期对由直接上级对直接下级的任务完成情况、能力素质、未来发展方向进行考评。员工的直接上级通过每季度的绩效面谈不断帮助下属发现自身的优势并不断借助发挥其优势完成任务，达到既定目标。每年年终做一次年度评价，评分采取强制分布的方式，贡献突出、绩效优秀的 A 类员工占总人数的 20%,贡献稳定的 B 类员工占总人数的 75%,绩效表现差、需要改进和提高的 C 类员工占总人数的 5%.

　　后备人才管理体系借助绩效考评制度的评价结果，要求后备人才的绩效表现必须在 A 类员工的范围内，否则将按照体系规定启动退出机制。绩效考评结果作为员工能够成为后备人才的一项必要条件，结合对后备人才采用 360°评价等其它考察方式，提高了后备人才管理的效率。通过绩效考评结果，可以发现后备人才的优势和弱势。基于优势和弱势的分析，有针对性的对后备人才进行培养与发展，强化其优势并在一定程度上弥补其不足，有效地提升后备人才的能力素质。

　　4.2.3 激励机制

　　企业中对后备人才体系的建设本身就是激励机制的表现形式之一。后备人才体系建设为员工个人发展开辟了各种渠道。但员工的职业发展和贡献度的提升必须有科学的薪酬政策作为保障，发挥薪酬的杠杆作用，充分调动人才的积极性。

　　富奥集团在后备人才体系规划实施之前对现行的薪酬政策做了根本性改革。

　　旧的薪酬政策采取类似于政府实行的公务员工资制度体系。员工的职位级别与其个人工资水平直接挂钩，实行的是岗级制工资体系。员工如果没有职位的提升，工资在数年内基本没有大幅提升。每年的工资调整也没有与个人绩效挂钩，是纯粹意义上的普遍微调。这一薪酬机制不能适应后备人才体系规划的要求。

　　新的薪酬政策基于市场薪酬调查，通过职位匹配和市场对标，以人力资源市场的工资水平的 50 百分位为目标，采用宽带薪酬的方式。采用新的薪酬政策后弱化了职位级别的高低与工资水平的多少之间的关系。员工的工资水平与其个人的绩效表现直接相关。每年的工资调整和年终奖金发放与公司的整体绩效以及员工的个人绩效紧密相关。员工在同一个岗位上如果绩效优秀，即可获得较高幅度的加薪和较高额度的年终奖金，即使员工职位没有得到提升，凭借其绩效表现，仍可有较好的工资水平。这一薪酬体系在一定程度上确保了内部公平并可以使富奥集团的薪酬水平在外部、在同行业市场上具备一定的竞争力，并且为激励人才、留住人才提供了有利的保障。

　　有了薪酬制度的保障，后备人才体系规划得以更加有效地实施。后备人才在一定时期内职位不会得到提升。新的薪酬政策引导后备人才更多的关注其自身的绩效表现，始终以目标和客户为导向，为了完成既定目标他们更愿意参与到为他们设计的培养与发展计划中。尤其对技术型人才而言，他们在管理方面可能没有优势，不能胜任部门经理或总经理的职务。但在宽带薪酬制度下，他们可以通过钻研技术，提高绩效，成为专家型人才，逐步提升个人的薪酬水平。

　　另外，具备竞争力的薪酬水平对保持后备人才队伍的稳定也起到了积极的作用。

　　4.3 富奥集团后备人才体系规划实施的教育与沟通措施

　　没有充分的教育和沟通，后备人才体系规划就不能得到顺利实施。

　　4.3.1 前期沟通

　　后备人才体系规划在实施前期，在形成最终方案之前，集团人力资源部组织集团公司各职能部门的总监和下属各公司的总经理、人力资源部经理进行了三次集体会议。由于富奥集团下属各公司发展不均衡，对后备人才体系规划的理解各不相同，讨论的过程是非常必要的。通过研讨，根据集团公司当前和未来发展趋势，会议最终确定现有的后备人才体系规划方案。各单位进一步明确了后备人才的范围、如何产生、如何培育和如何任用等关键环节，以及各自将要承担的责任。

　　前期的沟通时统一管理理念和管理思路的过程。只有让参与者充分发表意见，并针对提出的意见不断修订，后备人才体系规划才更具可操作性。通过前期沟通，统一了思想，体系规划实施的参与者在体系实施的过程中效率更高。

　　4.3.2 教育过程

　　富奥集团后备人才体系规划是在之前体系的基础上进一步优化、完善而形成的。其中最大的变化就是紧密与公司发展战略相匹配，落实了过程中对后备人才绩效与能力的持续监控；明确了后备人才晋升的通道。

　　后备人才体系规划方案确定后，首先由集团人力资源部组织所有体系管理的参与者进行培训。详细讲解体系规划的理念、目标、制度和程序，让体系管理的参与者充分了解各自的职责和任务，为后备人才体系规划的实施奠定基础。

　　随着企业的后备人才体系规划的不断推进与开展，企业将逐步对后备人才队伍进行系统的教育和专项的培训。通过面谈、研讨会等形式向后备人才队伍的成员宣传体系的理念和目标，增强后备人才对该体系的认同度，提高参与的积极性。

　　4.3.3 培训

　　为了进一步推进后备人才体系规划的实施，富奥集团组建了一只兼职培训师队伍。这些兼职培训师由来自各领域的经验丰富的专家组成。由人力资源对兼职培训师队伍中的人力资源讲师进行统一培训，然后组织后备人才分批参加由人力资源讲师进行的关于后备人才体系规划的相关培训，提高了培训的效率。

　　4.4 富奥集团后备人才体系规划的修正制度。

　　公司的内部、外部环境以及汽车行业市场总是处在不断变化的过程中。任何一个细微的变化都将可能导致企业经营性战略方针及政策的调整。富奥集团后备人才体系规划为适应富奥集团总体战略规划及随时面对方针政策的调整。

　　鉴于此种情况，富奥集团后备人才体系规划设计了相应的修正制度。

　　首先对后备人才体系规划可能产生影响的是基于业务调整发生的岗位需求变动，进而可能影响到相应的继任者计划。基于富奥集团滚动战略规划，集团人力资源部制定了相应的人员需求预测，其中针对可能出现的关键岗位变化对继任者计划实时做出调整。富奥集团战略方针政策滚动规划模式每年更新一次，从而预测未来五年的发展趋势。与之相适应，基于人力资源滚动规划，继任者计划也是每年进行一次，预测未来五年趋势，并结合调整依此对企业现有后备人才体系规划进行相应调整。

　　其次，随着后备人才体系规划的深入实施，过程中发现将会出现一些问题。为了确保后备人才体系实施的效率和效果，体系在设计时明确规定每年要对体系规划的实施情况进行评估，对于明显不适合企业实际情况的环节进行修正。对于具体操作程序，如果在实施过程中发现有可以优化的环节，任何参与者都可以提出修改意见，已经采纳立即修正。

　　最后，在这个知识经济时代中，新的技术、新的方法层出不穷、日新月异。对于后备人才的培养与发展必须不断进行知识理论的更新，同时要充分利用团队合作精神对后备人才体系进行更新，时间的周期为一年一次，并且对后备人才培训的课程也要与时俱进，结合实际情况更新内容。由富奥集团人力资源部组织相关领域的专家每半年进行一次研讨，制定知识更新方案并付诸实施。

　　后备人才体系规划是推进企业可持续发展的重要资源，需要科学、合理、完善、有效的后备人才管理体系来保障这个伟大目标的实现。因此，在充分借鉴以往的管理后备人才体系经验的基础上，引入新的管理体系和必要的方式方法，共同打造一支优秀的后备人才队伍，使富奥集团可以更加稳健的持续发展。