富奥集团后备人才体系的现状和问题分析

　　第 2 章 富奥集团后备人才体系的现状和问题分析

　　2.1 后备人才体系概况

　　由于建立初期旗下分、子公司均来自第一汽车集团公司（以下简称一汽集团），富奥集团自 1998 年成立以来，一直沿袭一汽集团的管理体系。后备人才体系建设从公司成立之初也严格按照一汽集团公司相关制度和流程运行。

　　富奥集团采用一汽集团的后备人才体系，该体系是基于一汽的规模和整车生产业务发展需要而制定的。后备人才主要分为两大类别，一是专业技术型后备人才；一是管理型后备人才。技术型后备人才的发展方向为某一关键业务或某一专业技术领域的专家、高级专家；管理型后备人才的发展方向为二级经理（负责某一部门的管理，即部门经理）或高级经理（独立业务单元的总经理、副总经理或某一职能的总监）。

　　与一汽集团的后备人才管理模式相同，富奥集团在总部层面只针对高级经理后备人才进行管理。对于其它层面以及作业类的操作技术型后备人才的管理权限及具体操作交各分、子公司进行，由总部与各分、子公司共同对这些后备人才进行培养。后备人才体系的框架如表 2-1 以及图 2-1 所示。

　　培养后备人才的主要形式为培训和岗位交流。总部主要针对后备人才进行旨在提升能力素质的通用型培训，具体技术/业务培训由各分、子公司主导进行有针对性的培训。岗位交流由各分、子公司在其公司内部进行，根据培养计划，如涉及跨公司的岗位交流，由总部人力资源部统一组织实施。

　　总部每年定期组织对下属各公司的后备人才队伍建设情况进行调查和分析。

　　与下属公司共同回顾后备人才队伍建设中存在的问题并制定整改方案。同时总部与各下属公司根据各公司发展战略规划制定或修订后备人才发展计划。总部人力资源部各公司制定后备人才队伍建设相关的工作计划的实施情况进行跟踪和督促。在集团公司层面，总部人力资源部制定或修订与后备人才体系建设相关的各项政策、制度和程序。富奥集团下属公司中有全资分、子公司，还有控股的合资子公司和参股的合资子公司。合资公司重大的人事决策都需要经过董事会审议通过，富奥集团制定的包括职位晋升、绩效管理、薪酬等的相关政策和具体操作流程没有完全在集团范围内高度统一。由集团总部组织进行的涉及到与后备人才相关的人事调整、培训、岗位交流等工作都需要根据不同情况与下属各公司进行充分的沟通和协调才能辅助实施。这在一定程度上增加了工作的复杂程度和人为因素的影响。

　　各业务单元富奥集团总部建有后备人才库，有专人负责定期的工作绩效考评和能力素质评估。当企业有需求时，按照选拔程序，从后备人才库中选拔人才进行任用。各分、子公司和总部的各职能部门根据后备人才计划，当业务发展过程中出现人才需求时，优先从后备人才队伍中进行选拔和任用。总部人力资源部也会根据公司整体发展的需要，适时的从全集团的后备人才队伍中进行选拔，推荐到相应的岗位上。富奥集团现有一般后备人才 1364 名，中级后备人才 264 名，高级后备人才 77 名。2009 年以来有 12 名高级经理后备人才经过培养和选拔任命为高级经理，在分、子公司任总经理或副总经理，或职能体系的总监。

　　2.2 后备人才体系现状评价

　　该企业后备人才体系从理念和程序上具备合理性和科学性。该体系也有与之相配套的薪酬和绩效管理体系作为保障。配套体系同样也是参照一汽集团的相关制度和程序实施的。但富奥集团作为汽车零部件生产商，在企业规模和组织结构上与一汽集团不尽相同，发展战略和经营模式也不一致。完全套用一汽集团的后备人才体系，在实施的过程中也存在一些突出的问题。

　　首先，后备人才体系不是按照企业自身特点进行建设和发展的，一味的套用和模仿使富奥集团的后备人才体系不能适应企业战略规划的需要。富奥集团是由多个相对独立运行的零部件生产厂组成的，各分（子）公司从规模上和发展方向上不尽相同。集团战略规划的侧重点也不一致，有的分（子）公司要做大，有的分（子）要维持现状，有的甚至面临重组或出售。在这一背景下，富奥集团现有后备人才战略没有统一的规划与集团战略规划相匹配，没有在战略方向上明确后备人才从哪里来，如何选拔，经过什么样的培养，培养后要到哪里去等问题。有 90%的后备人才已经在人才库中滞留超过五年，没有发展方向。

　　而另一方面，当企业需要后备人才到某一关键岗位上时，却发现后备人才库中的人才无法满足要求。这种情况说明在后备人才的选拔的过程中缺乏战略思维，缺乏目的性，没有从集团战略角度出发有的放矢的建立后备人才队伍。

　　其次，对后备人才的定义较为模糊，企业往往是为了考评而考评并没有科学合理的绩效考评体系从而给绩效考评的顺利实施带来障碍，也没有与之相匹配的胜任力评估来支撑。实质上，后备人才就是在现有岗位上绩效优秀的且具备潜力承担更大责任的员工。员工绩效是否优秀必须有科学合理的绩效考评体系作为判断的标准，基于绩效考评，能够对员工的工作表现、贡献度、能力素质、未来发展进行多方面的评估，从而为员工绩效的提升和职业的发展提供了数据依据。通过胜利力评估，可以在一定程度上对员工的潜力进行分析和评价，为其设计将来可能胜任的岗位，进而对其职业生涯进行设计。但多年来富奥集团并没有统一、完善的绩效考评体系，下属公司的绩效考评方式多种多样，没有统一的制度和程序，考评结果也无法用统一的口径衡量。在甄选后备人才时没有量化的绩效完成历史情况作为依据，富奥集团公司人力资源部门的后备人才主管人员很难判断该员工的绩效表现到底是什么情况。在后备人才评价意见上大多对绩效评价的描述为“工作认真负责，勤奋敬业。”等定性的描述，缺乏具体的绩效表现描述，对员工目前的绩效表现和对其潜力的评估提供的参考不多。由于缺乏胜任力评估，后备人才的发展方向也很模糊，无法采取有针对性的发展方式进行人才培养。

　　再次，现行的人才体系缺乏科学合理的机制将个人发展愿景与企业发展有机结合，人才自身没有与企业之间形成心理契约，对自己的发展方向不明确。

　　据统计，富奥集团后备人才过去五年的年平均流失率为 2.3%.从数据上看，流失率并不高，每年大约有 1-2 人离职。但离职的人员多就职于如大陆汽车电子、江森自控等零部件生产企业，还有如大众、长城汽车等整车生产企业，而且都有很好的发展。虽然其中有市场因素，但更主要的是现行的后备人才体系没能充分满足本企业员工的职业发展需要，同时缺乏与后备人才体系建设相匹配的晋升机制、薪酬激励机制。流失的人才在人力资源市场上均具备良好的竞争力，如果企业能够及时发现这类人员的职业发展诉求并及时采取措施，这些人才就会流下来为本企业所用，从而避免前期对人才投入的浪费。

　　最后，现行的后备人才体系缺乏对人才成熟度的评估。后备人才存在的目的是在企业需要时能够从中进行选拔和任用。但目前的体系无法识别出哪些人才已经准备好了能够承担更大的责任，没有形成梯队。在企业需要人才时，人力资源部门只能简单的凭借主管判断在后备人才库中提出候选人供决策者挑选，但至于为什么提名这些人而不是其他人选，人力资源部门并不能提供充分的依据和理由。一方面是日常的绩效考评、胜任力评估没有做到位，另一方面是没有实时的对后备人才的成熟度进行评估。由于在最初选拔后备人才时战略目标模糊，标准不统一、不明确，同时在人力资源规划时也没有明确未来公司的岗位设置和人员需求，所以无法判断后备人才队伍中哪些人已经成熟，可以推荐并加以任用。

　　2.3 现有后备人才体系中存在问题的原因分析

　　该企业后备人才体系存在的上述问题产生的原因归纳起来有以下几点。

　　第一， 人力资源战略规划没有有效的与集团总体战略规划相一致，没有做到统一管理。人力资源规划是集团战略规划的重要组成部分，其核心目的就是要识别出企业未来发展需要的岗位以及岗位要求，并以此规划所需的人员数量和到岗的时间。同时要明确定义所需人员的胜任力标准，后备人才的选拔、发展方式，后备人才考核评价机制以及相关的保障措施。但是这些方面在现有的人力资源规划中并没有明确的提出。后备人才体系中没有明确的目标，那么建设体系就没有方向，在实施的过程中就会仅仅存在形式上，而达不到实际的作用，导致效率不高。人力资源规划中如不能从企业中、长远战略规划角度出发制定有关人才规划，那么再完美的后备人才体系也是纸上谈兵，没有办法实现最终的目标。

　　第二， 现行的后备人才体系建设规划和实施中没有从企业自身情况出发，从而导致体系、机制不完善。后备人才的选拔、发展、任用的三个环节没有紧密有效的关联在一起。后备人才的选拔、发展都是为了任用而服务的。人力资源管理的终极目标则是把人员置地于合适的位置上并让其发挥最大的潜力。现行体系没有充分体现这一核心理念，后备人才体系建设缺乏整体上的协调和统一。在后备人才选拔时没有充分考虑其最终的发展方向，对后备人才的培养缺乏目的性和针对性，在任用是无法提供充分的决策依据。

　　第三， 现行的后备人才体系缺乏科学管理手段和管理工具。对人的评价是一个复杂而困难的过程。后备人才体系建设中首要要解决的问题则是如何有效的识别后备人才在各阶段的状态。现有的体系多数凭借与后备人才相关的直接上级、同级和下级的主观评价作为考核评价的依据，没有科学的测评手段。人力资源系统在选拔、发展、任用等环节往往也是凭借个人主观的判断，并没有使用系统、有效的绩效考评、胜任力评估、成熟度评估等科学管理工具，从而导致对后备人才的评估、评价不客观、不直接。同时还缺乏与后备人才的充分沟通，没有形成与后备人才间的心理契约。多数后备人才对自己未来在这个企业能发展到什么程度并不了解，看不到希望。