装配车间新员工培训优化方案

　　第 3 章 装配车间新员工培训优化方案

　　3.1 新员工培训存在问题的解决措施

　　通过之前的分析可以找到新员工培训存在问题的原因，而如何针对已出现的问题探讨制定新员工培训的优化方案是本章的重点。通过和新员工、老员工、班组长、管理人员的谈话中我们分析得出以下几点新员工培训的优化方案。

　　1.提高讲师队伍整体水平，加强对培训讲师培训水平验证方法，定期组织培训讲师进行学习和培训，对培训讲师的授课情况进行考核，不符合规定的讲师将不予以续聘；增加内聘培训讲师数量并提高其待遇。

　　通过以上几个措施我们将讲师队伍整体水平提升到一个新高度，员工不会因为讲师水品不高导致培训效果不佳，也避免出现之前所反馈的员工听不懂讲师在讲什么的尴尬局面。在课堂上鼓励员工多问问题，有现场讲师进行现场解答，也促进了讲师和新员工之间的了解与信任，授课效果也有所提升。

　　2.将以往只有白班培训的授课方式改成多班次培训，将新员工人员数量进行分流，利用夜班时间进行培训，增加夜班培训讲师；利用车间会议室、早会室等教室起到增加教室的目的。

　　新员工通过提前接触多班次生产，可以熟悉夜班生产状况，包括班车时间、食堂开饭时间等，对未来参与到车间生产中来也有着提前适应的效果。从近几期培训效果来看，增加夜班培训，有效缓解了白班培训压力，员工培训周期大大缩短，保证了培训任务的圆满完成，对员工进行下一阶段培训及能够按计划通过培训实现顶岗保证人员轮换按期进行起到了积极作用。

　　3.定期与生产一线班管理人员进行会议沟通，集思广益，对培训材料进行细化，使得材料具有权威性和实效性。

　　培训材料的制定脱离了以往傻、大、空的弊端，材料更加贴近生产实际，很多以往被忽视的细节被发现和重视，在总结的同时，培训组对所有问题都提出了多项整改意见，最后通过会议讨论留下最佳方案，并完善方案培训材料。

　　完善后材料通过试讲、师培训等方法，由试听的车间各级管理人员和新员工进行提出意见，在进行修改完善，形成最终版本，起到了材料的权威性和实效性，培训效果有所保障。

　　4.通过与生产班组进行研讨，制定新员工考核细则和办法，定期对新员工进行考核，验证新员工对知识的掌握情况。

　　考核是检验培训效果的最佳验证方法，培训中心与生产班组定期进行开会研讨，最终班组通过结合生产实际制定了一系列新员工考核验证方法，通过对员工的阶段性考察，了解员工知识的掌握情况和运用情况，从而满足公司车间乃至班组对员工的要求。

　　5.在新员工能够保质保量完成独立顶岗之前，班组委派老员工全程监控新员工岗位操作情况，包括产量质量等方面进行以老带新、全程帮扶。

　　新员工普遍年龄不大，刚到车间对车间整体毫无概念，一切事物对于他们来讲都是陌生的，在班组处理人际关系能力较差，经常出现新老员工因性格差异出现矛盾，针对这种问题班组委派老员工与新员工结成对子，进行一对一培训帮扶，增加新老员工了解和信任，新员工有什么不懂得都可以及时问老员工，这样便可以减少新员工不必要的麻烦，并加快其的成长。

　　6.新员工对整车坑包划伤问题了解不多，质量意识淡薄，班组收集了有关车身表面损伤方面的知识和维修方法，并制作成材料，教育员工此问题将带来质量和成本的双重危害，增强员工整车外观方面质量意识。

　　通过分组讨论和问卷调查的方式，班组长于新员工就坑包划伤问题进行沟通，讲解坑包划伤对于整车质量的危害性，比如：通过询问员工“家里有没有车”、“喜欢什么样子的车”、“如果是你买车你会介意车身上的这些问题吗”之类的问题，引导员工在思想意识上引起重视，起到提升员工主观意识的作用，使得员工自觉的爱护车身表面，杜绝造成整车坑包划伤缺陷。

　　7.设立改进培训课程，完善改进知识材料，新员工到达车间后即刻参与改进培训，班组长定期组织班组员工开展座谈会，研讨班组改进项目，鼓励新员工多参与改进项目，车间定期组织改进达人对改进方面知识进行长期培训。通过于新员工讨论的方式，举一些伟大的科学家发明家的例子，做一些有关新奇特产品的发明过程的事例材料，引导和培养员工的改进意识，为员工后续改进方面兴趣埋下种子，并举一些发生在我们身边的例子鼓励员工多参与到改进当中来。对改进方面知识进行系统培训，要告诉员工，改进不单单是一种想法，它需要有强大的动手能力，这也是改进的一大特色。

　　通过建立上述措施，在新员工培训方面起到了令人满意的效果，后续我们将具体研究和展示这些措施的实施细节。

　　3.2 优化新员工培训方案

　　针对以上方案，我们结合以往培训经验和培训方法研究制定了一系列新员工培训的培训方法：

　　首先我们建立了从车间到班组的一个新员工培训流程（图 3.1）：

　　

　　从流程中我们不难看出，每名员工的培训严格按照培训内容和培训时间进行培训，不允许私自更改课程和时间，这样可以保证新员工培训的有序进行。

　　其次我们又对班组岗位培训内容进行规范，制定了相应的课程，见下表：

　　

　　通过对方案运行方法的规范，对新员工培训课程和内容起到了规范和引导作用，使得各班组在岗前培训时有据可循，避免了各班组对新员工培训状态不统一、培训内容缺失等问题出现，从而确保新员工培训质量。

　　3.3 新员工培训方法的执行

　　一汽大众汽车有限公司装配车间下属班组通过对培训方案的实施，提高了新员工培训质量，起到了提升产品质量的目的。

　　1.对讲师队伍定期开展考核，让新员工对讲师授课水平进行打分，对业务水平不达标讲师通过小组讨论和派往公司培训机构强化学习的方法提升其业务能力。同时，车间会定期聘请公司级别的讲师对车间兼职讲师培训，以提高车间讲师队伍水平。

　　下表是近期厂级培训部门开设的各种专业培训课程，培训讲师可以有选择的报名参加课程的培训，哪一科报名人多且报名人满后先开哪一门课程。课程往复循环，每季度都会培训一次，如果一期没听到或者没听懂可以下期继续报名参加。

　　

　　在整个车间范围内选拔兼职讲师，制定一系列选拔讲师的流程和方案，宣传和鼓励有这方面意愿的员工参与到讲师招聘工作中来，提高兼职讲师待遇，给兼职讲师到公司级别讲师培训的机会，并可以参加公司级别讲师评定，极大地调动了兼职讲师的积极性，保障了兼职讲师出勤率。

　　2.在选拔兼职讲师的时候，重点增加夜班培训讲师的数量，使得三个班次讲师在人员数量和水平有所平衡，在培训任务多的时候开设新员工夜班培训，实现新员工数量分流，缓解白天培训人员过多的压力。

　　通过与车间会议室管理人员的协调，在车间早会室和会议室空闲时，将培训课程安排在会议室进行，会议室可以同时进行 80 人的培训，加速了车间培训进程，在需要培训的人员较多情况下，可以适当利用这些现有资源来保证培训进程。

　　3.班组培训材料不够具体完善，通过对车间培训材料的研究，班组重新制定了班组新员工岗位专项培训的培训材料，其内容主要分为六大部分。

　　第一部分：安全培训

　　当新员工来到工作现场，首要任务就是对新员工进行三级安全教育卡及车间和本班组危险源识别和发生意外如何处理的培训。

　　新员工进入班组第一天，统一进行三级安全教育，班长签字后上交工长签字，之后班组存档至该员工离岗；每班根据班组自身情况，详细介绍班组危险源清单，这样做能使新员工对即将开始新工作的班组有所了解，对新环境有哪些危险有所掌握；车间出现重大火灾等危害时如何逃生、逃生路线等都有相关培训，另外还需向员工培训重点防火区域、安全出口、洗手间等地点；并且学习车间内常见的标志和标识，提高员工的自我安全意识。

　　按照员工将要操作的岗位要求，对于其进行岗位安全职责培训；培训员工所在岗位相应的劳保用品穿戴标准；将日常出现过的安全问题做成展示图板，更直观的展示给新员工；通过一系列安全教育和培训，能使得员工更快适应环境，对企业在安全方面建立信心，产生归属感。

　　第二部分：操作培训

　　班组对新员工即将要学习岗位的内容进行强化培训，如紧固螺栓、螺母、安装胶堵、水管等。班组对重点工艺重点岗位员工进行重点培训，详细讲解重点工位岗位操作细节、注意事项及隐患。班组将特殊零件：环保关键件、3C 关键件、D/S件、防松胶螺栓/螺钉等零件的注意事项及使用要求对员工进行重点培训。

　　对所学工位的标准化操作进行强化和规范，使得各班次都能实现整齐划一，避免了因操作不一致导致的人为质量问题。新员工所在岗位即使暂时不使用力矩，也应该进行这方面的专项培训，为后期班组人员岗位轮换做好基础。

　　对岗位所涉及的 PR 号和装配标准进行培训，保证员工都能了解自己所从事的岗位的技术安装标准。

　　第三部分：TPM 培训

　　TPM 培训包括三个主要内容：培训教材、操作规程、安全操作规程。这三大规程是工厂认可的操作设备的指导性材料，是设备操作的基础。

　　在员工到岗以后要先填写操作证申请表，然后班组会组织员工进行考试，考试合格后颁发设备操作证，方可进行设备操作。

　　员工还需要对所操作的设备进行每日清擦，并需要熟知设备点检表及点检图示内容。设备点检表是指导员工养护设备的重要文件，它的检查项目不仅包括电源开关检查、屏幕检查、按钮检查、设备表面检查等一些常规检查，不同的设备还有针对该设备的特殊检查项目。员工在每天到达岗位后对所从事的岗位要按照点检项目逐条进行清擦点检，发现问题及时记录并报告给维修人员，确保不会由于设备问题影响整车产量和质量。

　　员工进行设备停台流程及后续反馈记录的专项培训；根据各工段各班组会根据自身情况，在班组制作应急流程专项内容提示或者案例展示，以避免突发事件出现，员工不知如何应对。车间对此制定了详尽的设备故障维修停台记录单，包括：故障申报车间工段班组、申报设备名称型号 PM 订单号、停台时间、调整时间、自主及专职维修时间、故障部位及性质分析、故障现象、原因分析及相应措施等，后边还需要维修人员和操作者共同签字确认才能生效，本表一式两份，生产及维修班组各一份，黄色代表生产班组，蓝色代表维修班组。记录单上的信息为设备后续维修及保养提供了有力依据。

　　新员工到岗后将对以上 TPM 方面进行专项培训，以保证员工不会因为培训不到位导致出现错误填写和错误操作现象。

　　第四部分：物料培训

　　物料培训方面包括现场标识、零件摆放存储、零件拿取原则、索赔件处理、物料问题处理、物料问题案例展示。

　　首先我们要制作教材，完善培训材料，要从细节抓起，要让员工了解现场标识的格式、内容和含义。例如：员工来到车间，对车身一连串的车身底盘号很感兴趣，不明白这些数字代表了什么，班组制作了相应的讲解说明（下图），及时解决了新员工的疑问，丰富了培训材料，也让员工了解到原来一个车身底盘号涵盖着这么多的信息，调动了员工学习和工作的积极性。

　　

　　然后班组应讲解现场零件摆放、储存的原则，并培训员工如何进行监督，并对零件管理规定、现场摆放拿取原则和规定加以培训，尤其要提到的是现场零件拿取要遵循先进先出原则，班组要对员工讲解其利弊，提高员工零件及正确装配的意识。新员工应该知道当现场零件超储、损坏、状态变更等问题出现时应该怎样进行反馈，并作出正确处理，如：零件状态变更时员工应立即停止使用，反馈班组长，不得私自装车；班组可根据班组自身情况制作案例展示，更直观的告诉员工问题零件下流的危害。

　　新员工应知道零件索赔卡的正确填写方法及不合格品的索赔管理规定，并需要员工必须按照此规定严格执行。索赔卡上内容涵盖很多，其中有：零件安装车型、安装工段及班组、零件的零件号、颜色代码、索赔零件个数、零件名称、供货厂家、缺陷的具体原因、索赔日期、零件索赔者签字。如此详尽的索赔卡及索赔流程，保证了产品质量，也证明了一汽大众汽车有限公司严谨的工作态度。不合格品索赔管理规定作为车间的指导性文件，需要员工了解并严格执行。管理规定上，对损坏零件分类说明，对包括：可修复零件、不可修复零件、待判定零件、修复后的返线零件进行了相关解释和说明，对员工日常零件索赔起到了规范性指导作用，是我们每名员工都要详细了解和掌握的。

　　第五部分：过程质量培训

　　过程质量培训方面车间生产线每个班组、每个岗位甚至每个人都有自己每天需要完成的检查内容，新员工必须熟记，这是质量内控不可缺少的一部分；对新员工进行重点质量措施培训，强化常发项、重点项控制措施，避免同类问题重复发生。

　　根据新员工即将要学习的岗位，进行专项坑包划伤培训，也可根据班组自身情况来培训；工长或班长抽检员工对措施表的跟踪等信息进行抽检；制作提示卡或者案例展示墙，对班组易发问题进行案例展示，有效地提醒大家班组易发质量问题，并能使新员工杜绝出现此类缺陷问题。

　　车间建立整车质量控制环-QRK,QRK 隶属于质量中心管理，QRK 由生产区域里工作态度好，质量意识强的员工担任，并建立了 QRK 检查员管理规定，对新员工过程质量控制加以规范。通过这种方法 QRK 检查员检出不少新员工出现的质量问题，对新员工顶岗阶段质量控制起到了极大地促进作用。

　　第六部分：基本常识培训针对一些企业、车间的流程及企业文化方面，培养员工及时准确的了解这方面知识对企业发展百益无弊，公司和车间建有网站和分类主页，车间所有电脑都可连接上网，实现现代化办公，网站更新及时，实现信息畅通，且员工有何疑难都可在公司网站上找到答案，在新员工来到公司时，这些知识就已经告知员工并培训给员工，这也是其他公司所不具备的。

　　车间有一些需要员工了解的应知应会内容，到岗新员工都将对这些内容进行培训，例如：对新员工进行公司质量方针讲解，有利于新员工质量意识的提高；摘取员工手册中的部分内容对新员工进行培训，如劳动纪律、考勤等；对新员工培训公司或车间下发的相关文件，约束员工自身行为规范，如：《公司禁烟管理》、《商品车管理规定》等；装配车间简介及文化内容等。

　　4.合理安排培训时间，完善考核制度

　　材料准备好了，需要做的就是有针对性的培训，在培训基础上我们提出严控过程、务实求真，真正实现培训时间和培训结果保质保量。

　　安全培训：我们将班组安全培训放在培训的第一周的最后一天，班组长会对本周培训内容进行试卷检验，验证方法是采用笔试的方法，考核试卷有《OHSMS 安全培训教育效果验证试卷》、《安全培训教育效果验证试卷》。还有对本班组安全危险源的识别和对逃生方法、逃生路线的掌握，对班组员工安全职责的掌握。

　　安全的操作考核，其实是结合现场岗位操作，注意员工操作中是否符合安全管理规定，可以说安全已经融入到其他各项培训中，它虽然是一个培训的科目，但是它却是最后一个通过考核验证的科目，其他所有科目的培训都或多或少的涉及到了安全项目，因为员工的一切违规操作都有导致安全事故的可能性。

　　例如：在顶岗操作时，员工是否不违反工艺进行违规操作，按岗位要求正确操作；员工在设备操作时是否严格按照操作规定进行操作；物流员工上件时员工是否注意到了身边的安全隐患。班组长在考试时要特别强调，应时刻将安全放在第一位。

　　操作培训：操作培训我们分为理论考核和实际操作考核两部分，分别通过试卷考试、现场询问及现场操作的方式进行考核。我们同样将培训内容设在第一周，在第一周最后一天对员工进行理论考核验证，笔试内容有默写操作顺序卡和操作方法卡方法卡。

　　现场询问和现场操作则定在员工到达班组后的第二周和第四周的最后一天，分为两次阶段性验证，第四周最后一天为最终上岗前考核验证。验证方法是员工独立操作，班组培训人员在旁边观察有无操作问题和现场提问与岗位有关匹配标准和特殊工艺要求等问题对员工进行实际操作考核。

　　员工独立顶岗，保质保量的完成生产任务，各项标准符合公司要求是我们培训员工的最终目的，其中进行生产操作是员工日常做的最多的工作，所以这方面考核要求班组长亲自进行，对员工在操作中的不良习惯要进行坚决制止，以免日后带到生产工作中来。车间对操作和标卡有着严格的要求，这方面无论从前期培训还是后期考核，都是员工培训方面的重点，千万马虎不得。

　　TPM 培训：对于设备问题培训的考核我们将其安排在第一周的最后一天。

　　理论试卷包括设备故障行为记录单的填写、设备点检表和交接班记录的填写、设备清擦保养步骤的掌握等，通过对设备 TPM 培训让员工更好的掌握设备操作中的要领并能深入了解有关设备操作的相关知识。

　　实际操作方面考核定在第二周的最后一天，考核将通过现场实际操作设备和打印空白表格拿给员工填写等方式进行考核，通过对两期新员工培训结果的分析，可以发现，较之以前，新员工对 TPM 工作的认识水平有所提升。

　　物料培训：我们将物料方面培训内容考核放在第三周的最后一天，由于物料培训方面知识繁杂，新员工结合现场操作来学习物料方面知识效果比较好，所以放在员工已经进行一段时间的岗位操作技能培训期间，这样员工掌握比较扎实，不用占用过多时间再次进行二次学习。

　　考核实际操作方面定在第四周的最后一天，班组设计了一个类似于连连看一样的图片对应现场的考查方式，将物料标识和管理规定从现场摘下来，然后让员工结合现场去实际摆放，看员工是否知道相对应的摆放位置和注意事项，通过亲自动手摆放，起到了强化员工记忆，巩固知识的目的，实际验证效果非常好，考核结果令人满意。

　　过程质量控制方面：班组制作了班组各岗位常发质量问题控制方法，对新员工进行质量问题培训，验证时间定为第三周的最后一天，之所以设定在实际操作两个阶段中间去考核，是希望让员工先体验一下实际操作过程，再培训员工常发问题，给员工一个星期时间通过理论结合实际，切身体会到质量问题的产生过程，更好的掌握操作要领，并且加深质量隐患的印象，从而更好地控制质量。

　　将 QRK 检查问题进行分类汇总，对应新员工操作问题进行量化考核，并列入员工当月绩效考核中，并定期对新员工进行宣贯。通过多找新员工谈话，了解新员工在顶岗过程中遇到的问题，鼓励员工多提问题，提出的问题要尽快予以解决或者说明，避免问题堆积产生不利影响。

　　应知应会的内容培训：有很多文字性的管理规定、操作规程等规范性指导文件需要员工学习和遵守的，我们在设计课程的时候把他们归到了应知应会里，例如：《力矩效验操作规程》、《班组团队化分工》等，我们将验证考核时间定在了第三周的最后一天，并通过现场询问方式进行考核。班组同时提出新员工培养的“四会”口号，即：

　　会看：每天接班前查找本工位安全隐患，电枪力矩标识是否完整，料架标识是否破损，零件是否超高超储。

　　会摆：操作时电枪、工具摆放指定位置，遵守先进先出原则使用零件。

　　会用：严格遵守工具设备操作要求，杜绝违章作业。

　　会维护：知道设备、电枪、力矩损坏后的处理流程，掌握基础 TPM 知识。

　　“四会”口号涵盖了班组基础培训的所有重点内容，既方便员工记忆又朗朗上口，成为车间班组员工培训必不可缺的一项内容。

　　通过以上几种培训实现对新员工专项技能培训的目的对考核不合格员工将按照员工培训管理规定严格执行，班组制定了考核计划表用来指导和考核员工培训工作（见下表）。

　　

　　车间建立员工培训管理规定，作为指导员工操作的工作指导书和管理规范，其中对新员工岗前岗中培训有着严格的要求，在考核方面也有着严格的要求，对考核不合格员工的后续处理也有相关规定，严谨翔实的指导员工具体操作流程，督促员工学习。

　　5.班组在新员工到达班组后，选派工作经验丰富、质量意识强的老员工与新员工签订师徒合同，以老带新进行一对一培训，全程由老员工进行质量安全工艺等方面的监督，新员工在培训中出现什么问题，可以及时得到解决，避免了问题的积攒和培训期间因为各种不确定因素导致培训中断或达不到预期效果。制定考核细节，定期由老员工和班组长对培训过程进行考试验证（见下表），对不合格部分再次进行重点培训。

　　

　　6.在车间培训课程上增加 DBK 专项培训，邀请车间 DBK 质量工程师对新员工讲解 DBK 形成原因、注意事项及预防方法，一开始就对新员工开展专项培训。

　　通过对车间返修区域钣金问题返修班组员工的走访，运用访谈法让钣金返修人员对新员工亲自讲解车身坑包划伤质量问题的修复方法和难处，从意识上加深新员工对车身钣金 DBK 问题的关注，从而使得员工能够自觉遵守操作规范，减少和杜绝人为原因造成钣金坑包划伤问题。

　　7.通过走访基层员工和管理者，听取大家的建议，我们了解到员工需要改进方面的相关知识，从最初车间培训的空白到现在迫切需求，说明车间新员工的素质在不断提升。我们通过开设改进方面培训课程和定期举办改进达人评选等活动来推动车间改进培训工作，提升新员工对改进的热情，并对好的改进案例进行一定的物质奖励，通过一系列做法，激发了新员工的改进热情，获得了广泛好评。