A食品公司薪酬管理现状分析

　　3 A食品公司薪酬管理现状分析

　　3.1行业背景及企业概况

　　3.1.1行业背景

　　中国是世界上人口最多的国家，也是世界上最主要的肉类生产大国。自上世纪九十年代起，中国在世界上的肉类总产量就已经占据了首要位置，其发展速度之快，可称为奇迹，中国在世界肉类产业的发展上发挥着重要的作用。2013年中国的肉类总产量超过了 8500万吨，这已经占到了世界肉类总产量的近25%.

　　同时，中国也是世界上肉类产品消费量的第一大国。目前，我国肉制品分为中国传统风味的肉制品，以及西式肉制品两大类，其中中国传统风味的肉制品己经有3000多年的历史，而西式肉制品也有近150年的发展历程。在中国，肉制品真正加快发展的步伐是从二十世纪八十年代初起。

　　早在上世纪八十年代初期，我国各地的肉制品加工企业纷纷进行技术革新，新建扩建了一大批肉制品生产加工场所，同时，随着市场经济的推进和大力引进了国外先进的生产加工技术，使我国的肉制品生产加工产业迎来了前所未有机遇，新兴的西式肉制品在中国各类城市先后得到了迅速的普及。

　　在中国实行市场经济之后经过若干年的发展，拥有悠久的发展历史，无论产量、销量以及人们的认可程度都站绝对优势的中式肉制品，被新兴肉制品加工企业先进技术以及设备等的不断引进，慢慢的抢夺了其原有的主导地位，中国肉制品的产业构成也随之发生了翻天覆地的变化。西式肉制品因其技术成熟，产品加工工艺流程化等特点，使其在生产加工能力和成本上拥有绝对的优势。在上世纪八十年代中期，中国的西式肉制品消费量就已经与传统的肉制品持平，并在随后的几年内逐步超越了中式传统肉制品的市场份额。

　　但自上世纪九十年代开始，一些西式肉制品生产加工企业为最大限度的谋取利益，凭借先进的生产加工工艺和过量添加剂的使用，大幅缩减了其制造成本。但是，最终却导致这部分产品的产品质量严重下滑，使相当一部分民众自此在西式肉制品方面的消费大打折扣。正是这样的时机，把消费者的注意力重新转嫁到了传统的中式肉制品上，这一趋势被一些人恰到好处的把握到了时机，造就了一批传统中式肉制品加工企业，并使该产业得到了进一步的发展。

　　随着传统中式熟肉制品的崛起，借助着我国近年来对中国传统饮食文化的宣扬，做为A食品公司的直接竞争对手，类似于煌上煌、周黑鸭以及同为区域性品牌的八珍食品等规模化的传统中式肉制品企业日益壮大。

　　江西的煌上煌食品集团公司创立于1993年，由江西省南昌市的一家食品公司沿革发展而来。是一家以传统中式肉制品加工为主的食品加工企业，该企业于2012年便成功在深交所挂牌上市，成为A食品公司所处行业的第一个上市公司，企业从小作坊做成了大品牌，迈入了快速发展的轨道。

　　周黑鸭自1997年成立了中式肉制品加工企业，并自2007年起逐步将品牌推广到香港、澳门以及马来西亚、新加坡、澳大利亚等国家，其发展的速度之快、地域扩张之广令人惊叹。与煌上煌不同的是，周黑鸭的经营理念是不代理、不加盟、不转让技术的自营理念，而前者则是通过快速加盟得以迅速发展。

　　八珍食品公司与A食品公司同为区域性品牌，虽然发展不如煌上煌及周黑鸭迅猛，但是稳扎稳打的发展方式使其所在区域形成坚固的行业壁垒，另同行业望而却步，进而垄断区域市场，在市场上占有重要的一席之地。纵观中国的肉制品加工产业，西式肉制品企业与中式肉制品企业分庭抗礼，随有差异，但各具千秋，在两种类型的企业的内部管理上同样存在着巨大的差别。

　　在西式肉制品生产企业中，其生产加工制造环节不段简化，而且因与西方发达国家保持着一致的工艺流程，其已经实现很高程度的自动化，对员工的要求更多的是对设备操作等的熟练程度，员工所掌握技能的可复制性很高，是其内部管理以及薪酬管理等的操作相对容易。而在中式肉制品生产企业中，因发达国家没有相同产业，相关技术的研发严重落后。

　　到目前这种类型的企业仍延续着非常老旧的生产加工工艺，需要大量的人工从事着种类繁杂的工作，即便有固定的流程，但相对落后的生产加工技术水平始终牵洋着企业的快速发展，尤其在薪酬管理问题上，因每个员工的实际工作内容过于繁杂，且日常工作中操作内容不完全固定，很难参照统一标准进行对比，这便导致了薪酬管理的公平性较为难以兼顾，且激励性措施在操作上会遇到各种弊端。

　　在市场环境和产业前景越发明朗的今天，A食品公司及整个传统中式肉制品行业正面临着快速_起的良机，在面临这样的机遇时，能够有针对性的解决企业内部管理方面的问题，尤其是薪酬管理体系不够完善为企业发展带来的阻碍，将会为企业在未来竞争中保有足够的竞争力奠定至关重要的基础。

　　3.1.2 A食品公司概况

　　A食品公司是一家以加工生产和销售传统中式酱齿肉制品为主的民营企业，公司拥有直营门店100余家，并拥有自己的物流配送团队。分设总经办、人力资源、财务、品控、采购、生产配送和销售7各部门，共有在职员工400余名，其中总经理1人，部门经理6人，基层主管共计20余人，生产加工人员100余人，物流配送人员30余人，销售人员240余人。

　　2009年，公司只有40家门店以及不足200名在职员工，年营业额低于5000万元。

　　公司的迅速发展得益于与先进的营销策划团队的合作，经过该团队进行市场调研和分析后确定公司未来发展方式，逐快速扩张，并获得了良好的市场效应。与此同时，除市场营销环节以外，其它各个环节并未有得到应有的重视和同步推进，导致一些重要管理手段与企业发展脱节，形成了管理落后于公司发展步伐，最终制约公司发展的境地。

　　3.2 A食品公司薪酬管理现状

　　3. 2.1 A食品公司现行薪酬体系

　　A食品公司的直接性货币形式薪酬构成包含基本工资_分和绩效工资部分以及各类补助、津贴。A食品公司薪酬管理体系根据各职务类别按照生产操作类岗位、管理及职能办公类岗位、销售类岗位分别设定了工资方案如下-（1）生产操作类岗位薪酬体系：①初始定员及分配系数，如表3.1所示：

　　

　　分割车间、蒸煮车间、香肠煎炸车间按照各产品生产量单独核算车间应得计件工资，其总额按照各岗位、绩效系数分配至各岗位员工，各产品单公斤所得计件工资为：分割、蒸煮车间计件工资标准，如表3.2所示：

　　3. 2. 2薪酬定位与企业战略

　　A食品公司作为集团基础产业的带头公司，自然地承担着将企业做强，快速扩张的使命。根据市场调研，A食品集团所加工销售的酱齿类产品平均占经营地域市场份额的52%,可谓一家独大，并拥有中国驰名商标、肉食品联合会理事单位等殊荣，具备绝对的品牌优势。且始终秉承着努力担当健康肉类代表者，传统风味传承者，产业形象引领者，行业规则制定者的重任。

　　在此前提之下，公司将整体的战略发展目标定位在将A食品打造成中国最为知名的食品企业，意味着打破区域性品牌的局限性，为实现A食品的整体目标，势必将培养大批的管理、生产和销售领域的人才，就目前来看，A食品公司的薪酬定位已经不适合于目前的日常经营管理的需要，没有相应措施或匹配的薪酬策略以供吸引和发展人才，造成公司的人才梯队断档，薪酬定位与企业战略不相匹配，已经为A食品公司的进一步发展带来了阻碍。

　　根据薪酬管理的作用相关理论，薪酬管理决定着人力资源的配置与工作效率，但根据对此的分析和长期的经验总结，一旦薪酬的设计和定位与企业战略不相一致，那么人员配置、战略目标就会对薪酬管理形成反作用力，既薪酬舎理后置，要始终追着企业的发展步伐，落后的太多，就会影响组织目标的实现。就A食品公司的整体战略目标和未来趋势来看，其发展前景和发展速度都远远领先于薪酬管理水平，亟待调整可持续发展的薪酬管理体系，使之在企业发展的不同阶段都能与企业的发展目标相适应，并能够起到推动企业达成战略目标的作用。

　　3.2.3 A食品公司薪酬的竞争力与公平性

　　影响薪酬竞争力的因素有很多，通常来讲绝对的竞争优势取决于薪资收入的实际差额。但在大多数情况下，相同地域、相同行业、相同岗位、不同公司间的薪酬差距并不是很大，每个行业的特性和市场整体薪资水平也制约着薪酬间的差异幅度，可以说绝大多数企业提供的薪酬不足以形成绝对的竞争优势。

　　A食品公司的境地似乎有些逾她，首先，A食品公司有自己的生产加工制造环节，属于制造业，但是与其它机械类、材料加工类制造业不同，员工需要掌握的与其它行业想通的技能、知识等都非常少，又因属于比较传统，科技含量低的行业，所以跨入本行业的劳动力比较缺乏。其次，A食品公司所处的肉食品加工业起步较晚，特别是散装肉食品加工行业，在上世纪90年代以前，只有私人小型作坊才加工类似产品，而国外更是根本没有相同行业，其自动化程度非常低，大多数制作流程需要人工操作，使之对人员的需求偏大。另外，企业的所处行业也决定了其利润空间有限。

　　以上种种现实决定了 A食品公司并不具备跨行业竞争劳动力的优势，而行业内的从业人员数量也因该行业发展较晚和目前的整体规模不大而十分有限。因此，规划和实施一套结合企业战略，充分体现公平性的薪酬体系至关重要。不患贫而患不均，分配的不公平极易导致员工产生负面情绪，从而影响到个人绩效结果。

　　在A食品公司薪酬管理体系中便存在着以下公平性方面的不足：

　　（1）在生产操作类岗位薪资体系中，虽然以计件工资的方式核算个人工资，表面上看做到了按劳分配，但因散装食品生产加工操作工序多，流程繁杂，分工无法明确等特殊性，只能以车间为单位计算车间整体收益，再按照操作熟练程度，工作效率等判定绩效系数，之后按照个人系数分配薪资收益。不过在实际操作当中，因对员工技能、效率等无法最终量化，这就造成了员工间的相互攀比，无论个人绩效能力优劣，总会觉得分配不够公平，甚至造成整体性的消极怠工。

　　（2）在职能办公类岗位薪资体系中，虽然包含绩效工资项目，但是并未明确如何体现相同岗位或相同级别的员工之间的薪资差异，或差异很小；没有划分相对于员工优异程度的薪资档位。不同层级人员的工作内容不同，掌握的权利和承担的责任不同，因个人工作上的决策对公司将造成影响的程度也不相同，但各岗位级别的绩效占比相同，不利于各岗位层级的员工主动承担职责。事实上，平均在大多数情况下并不能代表公平。

　　（3）在销售类岗位的薪资体系中，根据销售业绩对店面划分级别，因店面分布特别广，店面所在商圈、周边消费水平等客观因素影响，制约店面销售提升空间有限，这使得多数员工可以接受因店面等级不同所造成的提成比例不一致。但是，销售任务的制定难免掺杂着些许人为因素或目标制定不够准确而造成的任务额与实际达成相差较大，这便形成了员工收益的不合理差距，有的员工间薪金收入甚至相差数倍，这难免会造成员工产生负面情绪，而使的整体销售额下滑。根据以上各类别岗位薪资方案可以总结出，A食品公司薪酬管理所面临的最大问题之一就是分配的公平性有所欠缺。

　　3.2.4现行薪酬体系的激励作用

　　无论是竞争力还是公平性，最终都会影响到薪酬管理中最为重要的根本作用：激励作用。因此，真正起到激励作用的薪酬管理体系，通常都能够很好的体现公平性。前文中提到，薪酬管理决定着员工效率，有效的激励机制可以促使员工发挥最大的潜能，从而创造更大的价值。激励的方式方法有很多，但是最重要、最有效、最易于操作的应该非薪酬莫属。刘敏（2010）提出“科学有效的薪酬激励机制是使员工达成既定工作目标的有力保障，也是员工为企业所付出的时间、努力掌握到的技能、经验等员工为企业所做贡献的奖励和承认” 目前，薪酬已不仅仅是工资或简单的经济性报酬，激励性好的薪酬既可以留驻优秀的员工，又能提高员工的工作效率，为企业提供更多的剩余价值。

　　曹志文和牛晓叶（2012）提出分析了薪酬激励对于企业在职员工来说属于非常敏感的问题，“其是企业对员工所付出劳动程度的确认，企业可设计不同形式的薪酬激励机制，来满足员工诸如地位、成就等物以及或精神方面的需要，来达到激励员工能够为企业提供更为有效的劳动，提升员工的积极性，发挥创造力。” [21].而对于企业自身来说，在大幅提升人力资本的现代就业环境，企业的竞争力更多的体现在人力资源的竞争，如何吸引人才，留驻人才，培养人才和发展人才已经逐渐成为企业最为重要的问题，而薪酬激励策略则正是从根本上提升人力资源的竞争优势，从而为企业带来整体的竞争优势。所以，薪酬激励在企业中发挥着非常重要的作用，制定一套完善的、适合于企业发展的薪酬激励制度，从而构筑企业的核心竞争力至关重要。

　　A食品公司的薪酬管理在制度本身，可以说是围绕着提升员工工作效率而设计的：

　　首先，生产人员的计件式的薪酬核算方式看似公平，但因操作过程中忽略了其内部公平性，使其激励作用未能很好的体现，导致员工消极怠工的隐患严重；其次，类似于在职能办公类岗位的薪资架构中，各级别绩效工资所占的比例相同，另外加上绩效考评方式单一及考核维度少等因素，并没有真正起到良好的激励作用。

　　最后，销售人员的销售目标的制定，随着企业整体销售业绩的增长而逐年提升，但其增长幅度并没有低于实际销售额的增长，因此形成了虽然店面销售业绩提升，但与销售目标的比重并没有发生改变，既员工实际收入并没有增加，这无疑严重的损害了员工的核心利益和工作积极性。

　　A食品公司薪酬管理的激励的主要方式还停留在最为基础的物质激励上，单一的物质激励操作起来简单有效，对操作过程要求系统性比较低，但就目前来看，却并没有达到其应有的效果。

　　3.3 A食品公司薪酬管理问题诊断

　　3.3.1 A食品公司的行业特殊性

　　作为传统的加工制造行业，使A食品公司面临着劳动密集型企业的诸多弊端，众所周知，中国长期以来都是劳动力输出最大的国家，而国家近年来的转型和人口老龄化等问题更是日益突出，与此息息相关的，便是劳动力问题。在30多年的改革过程中，依靠低廉的劳动力成本来换取了快速的经济增长。但这些目前已经发生改变，廉价劳动力即将变成历史。这不但意味着劳动力供给将会放缓，一边是出生率逐年降低，一边是老龄化严重；同时也意味着劳动力将迎来巨大的价格上涨压力。

　　我国亦是世界上人口最多的国家，上世纪六七十年代的婴儿潮使得国家目前中年人口总量居多，社会尚有着充足的劳动力。根据经济学的相关原理，在人力资源市场上，供过于求，价格便会下降，也就是劳动力成本降低。而劳动力的大量需求是劳动密集型产业的最大特点，不用很高的技术便可以完成生产。我国目前年龄在40岁上下的人群，是劳动力的主要组成部分，而这部分人因国家的惠农政策以及大力提高劳动力成本的国家政策等因素正在逐步退出工业劳动力市场，劳动密集型企业的用工压力正在逐步加大。而新生的人群中总数少，年龄较小，且普遍受教育程度较高，不具备劳动密集型的产业的用工条件。

　　另外，随着老龄化问题的压力增加，新生劳动力不足，要继续以往的劳动力密集型企业的发展模式，便会严重增加用工成本，加之劳动密集型企业的利润率本身相对较低，在人力资源市场上也难以具备竞争力。劳动力市场的急剧变化使原本利润率不高的A食品公司在用工成本上雪上加霜，曾经的资方市场的情形一去不复返，部分岗位用工成本较之几年以前成倍增加。而在成本大幅上升的前提下，科学的薪酬管理尤为重要，即增加的成本必须达到提升工作积极性和提升员工对企业的认同，以及最终能够达到提升工作效率的目的。

　　总之，使A食品公司的员工对薪酬的认可度和满意度有所提升，因其行业限制，单纯的提高薪酬执行标准并不可行，不但效果持续时间短，而且过高的薪酬成本支出会大幅度提高企业的经营压力。

　　3.3.2薪酬标准与员工满意度

　　A食品公司的整体薪酬标准，最早以当地市场同行业的大致薪资水平作为主要参考，加上以往的操作经验，对各职务类别进行了简单化分，逐步形成了现行的标准。目前在职员工平均工资为2600元左右（包括管理人员），生产操作类岗位平均工资为3000元左右，而销售类岗位平均工资仅为2400元左右，职能办公人员的平均工资为2700元左右。

　　因同行业较少，可参照依据少，而跨行业间的可参照性不高，同时没有进行过本地域工资水平的细致调研，使A食品公司目前所执行的薪酬标准无据可依，仅凭在招聘环节所了解到的员工可接受程度来判别薪资标准的高低，完全不能满足企业未来发展对人员的需求和留驻核心人才的要求。

　　2014年大连人才市场发布的民营食品行业平均薪资水平中，部分职务类别的薪酬水平如表3.7中所示：

　

　　从以上可以明显的反映出，A食品公司的薪酬水平处于市场上同行业平均薪资水平的中低端，且各类岗位的薪酬定位参差不齐，完全不能体现外部竞争性和内部公平性。此外，为切实掌握在职员工对所执行的薪酬体系的满意度，特别制定内部薪酬满意度调研问卷，通过针对100名在职员工以不记名的方式进行调研，并获得如下调研结果：

　　（1）有46%的员工认为自己的付出与收入回报二者不公平；（2）有62%的员工认为自己的努力工作在工资中没有明显的回报；（3）有47%的员工觉得自己目前的工资不能体现其自身价值；（4）有33%的员工认为目前公司薪酬制度不够科学性；（5）有70%的员工认为目前公司薪酬制度不能吸引人才；（6）有77%的员工认为目前公司薪酬制度对其缺乏激励作用；（7）有66%的员工认为目前公司薪酬制度缺乏公平性；（8）有41%的员工认为公司薪酬制度未能体现按劳分配；（9）有45%的员工认为其薪资收入与其职位不相符；（10）有61%的员工认为绩效工资不够合理。

　　Keliman （1997）指出“薪酬管理的公平程度在很大程度上决定着员工工作的积极性。”[22],从上述调查结果可以看出，A食品公司的薪酬管理存在着诸多问题，超过半数的员工对企业的薪酬现状表现不满意，这极大的制约着公司的发展。因劳动密集型企业的用人成本支出比重较大，薪酬的整体水平偏低的因素是造成以上调研结果的重要原因之一，但是，不公平、不透明、缺乏行之有效的激励机制等因素同样极大的导致了员工的不满情绪。

　　3.3.3 A食品公司薪酬管理问题原因分析

　　A食品公司有着较高的目标战略定位，其发展前景同样鼓舞人心，但是企业的战略目标未能与员工职业发展目标相结合，尤其是薪酬定位偏低，且没有起到员工职业发展的导向作用。因其所属行业本身就不具备跨行业的竞争力，行业人才缺失，内部缺乏公平性等因素，不利于各职系员工的均衡发展。

　　根据波特和劳勒的激励模式模型中可以得出，员工的努力程度在环境和被人认可的影响下，会根据自身的实际能力达到其工作绩效结果，而绩效结果经过激励机制的激励作用下，结合其个人的期望值，加之自身感觉到的公平程度，便会形成最终的满意程度，而满意度又会作用到其努力程度上。因此，不够科学合理的薪酬体系会导致组织运行的恶性循环。

　　在A食品公司现行的薪酬体系中，各职能岗位的工资划分比较明细，但整体明显的缺乏激励作用和公平性。生产类岗位的薪酬模式采取的是高激励性的薪酬模式，其计件工资（绩效工资）占比较大，通常情况下，能够体现按劳分配，充分发挥激励作用，促使员工更为努力的工作，并不断满足其自身提高等产生的不断需求。但是，在实际操作中，员工工资以月为周期计算，因每天生产量不固定，而对应的当天出勤人数也不确定，例如：分割车间第一日生产量为5000KG,出勤人数为10人，次日，生产量为4200KG,而出勤人数为12人，这样就会使第一日出勤的员工人均工作量比第二日大很多，但是核算工资时却不能体现，这种操作上造成的不公平因素使得员工的满意度和工作积极性大打折扣。

　　此外，根据阿尔德佛的ERG理论，人们对相同层次上的某种需求被较少的满足时，便会对该种需求产生更为强烈的渴望。而在A食品公司的薪酬体系中，对综合管理人员及职能办公人员严重缺乏激励作用，尚延续着较为原始的薪酬形式，并且其绩效工资所占比重过低，不同层级的绩效工资占比相同，未能充分体现各职务层级因承担的职责、产生的影响不同而应有的差别和比重分配。这样就造成了无论员工工作有多努力，最终获得的认可和激励结果的获取都只能停留在很低的程度上。
　　
　　从另一个方面来讲，其薪资收入即便能满足其最低层次的需求，也无法满足其更高层次的需求，而对较高层次的需求无法得到满足时，便会转而对较低层次的需求程度加大。这一类别的岗位薪酬的标准十分固定，相同职级不同岗位之间差距有限，给员工造成大锅饭的印象，抑制了员工对需求的渴望，好似一潭死水，严重阻碍了员工发挥创造性和其个人职业生涯的发展。

　　再者，在销售人员的薪酬体系中，任务指标的设定单纯的自上而下，没有员工参与的过程，没有经过沟通及民主确认。当中自然而然掺杂了很多的人为因素，造成部分店面的销售人员虽然销售业绩增长，但是由于未达成所被要求的销售指标，而使薪酬收益反而下降。这大大的打消了员工的工作积极性，极度不利于企业业绩的增长。

　　最后，很多人认为，企业中，领导者的性格决定着企业的文化，这是为了说明在组织中领导者自身对企业有着巨大的影响。同样，A食品公司的薪酬管理之所以滞后，主要原因之一就是企业的各级领导者将大部分的经历投入到了市场拓展之上，快速的效益增长使一部分领导者忽略了薪酬管理等将影响企业未来发展的重要基础。