绩效管理相关理论综述

　　2绩效管理相关理论综述

　　2.1绩效管理

　　2. 1. 1绩效管理

　　绩效管理是在员工在实现组织目标的过程中，确保员工的行为与结果与组织的目标保持一致的管理过程，绩效管理包括绩效的计划、辅导沟通、绩效考核和绩效结果的应用[8].绩效管理是赢得竞争优势的中心环节绩效管理系统由界定绩效、衡量绩效及绩效反馈三个部分组成。首先通过岗位分析来说明绩效的哪些方面对组织是重要的；然后通过绩效评估来衡量绩效的具体内容；最后进行绩效反馈，即向员工反馈绩效评估的结果，让员工了解到组织的目标与自己实际完成的工作之间的差异，进而根祖组织的目标改进自己的绩效。

　　在具体的绩效管理实践中，包括了行为和结果。贝茨和霍尔顿指出，绩效是多维建构，测量的因素不同，结果就会不同[4].

　　绩效具有三个特点，即多因性、多维度及动态性；绩效的多因性指的是员工绩效差异是由员工技能、状态环境多个因素所决定，绩效的多维性指的是绩效分析须涵盖德、能、勤、绩多个角度，绩效的动态性则强调绩效分析应着重考察期内的绩效绩效管理是人力资源管理中的一个部分，绩效管理自身也是一个循环的体系。绩效管理通过绩效界定、衡量和反馈相互作用协同实现组织的目标，在衡量环节，不同的企业可以根据自身不同的业务侧重类型选择衡量的侧重点，选择对行为进行衡量或者对结果进行衡量，衡量的过程同时也是引导员工的行为向组织期望的方向努力的过程。绩效管理体系通过不断促进绩效的提升来带动组织向更高的目标进步。

　　2.1.2绩效管理旳目的

　　通常认为绩效管理的目的是以下三个：战略目的、管理目的和开发目的。战略目的是绩效管理体系最重要的一个目的，通过绩效管理系统可以将企业的目标和员工的日常工作活动结合。为更好的达到这一目的，当组织的战略目的调整时，应及时调整员工的绩效目标以符合组织的战略目的。

　　管理目的是绩效管理体系第二重要的目的，组织进行决策时，多项决策都需要使用绩效管理体系中的信息，尤其是绩效评估的信息。开发目的是指通过绩效管理体系进一步对员工进行开发。当员工的绩效没有达到设定的绩效目标时，通过绩效反馈指出员工的弱点和不足；当然，最好能同时找出导致的绩效不佳的原因。

　　绩效管理的核心目的是促进组织目标的实现，过程是不断提高员工的绩效水平，通过提高员工的绩效水平提升员工能力也就为组织培养了核心竞争力，从而实现了组织核心竞争力的提升。绩效管理的目的正是通过这样的体系来将员工的行为同组织的目标紧密结合起来。

　　2.1.3绩效管理的过程和方法

　　广义的绩效管理过程要求做好3件事情：绩效界定（通过目标设置、测量和评估）；促进绩效（识别困难，提供帮助）；鼓励绩效（及时、公平而丰厚的奖励）[6].通常，绩效管理工作流程包括绩效的计划、实施与管理、绩效评估和绩效反馈四个阶段，如图2-1所示E7].

　　

　　2. 2绩效管理相关实践综述

　　绩效管理包括工作绩效层面和战略层面；工作绩效层面包括绩效界定、绩效衡量和绩效反馈；战略绩效层面包括绩效计划、绩效沟通和绩效结果应用[8〕。绩效评估（衡量）是绩效管理中最为重要的一个环节，包括2个方面：绩效评估的标准和绩效评估的方法。

　　2.2.1绩效评估的标准

　　绩效评估的标准应至少考虑五个方面：战略一致性、有效性、可靠性、可接受性和特异性。

　　战略一致性是指绩效管理系统的设定的员工绩效目标与组织目标的一致性；同时，当组织的战略改变时，员工的行为也需要随之发生变化[9].绩效评估系统的有效性是指绩效评估应当涵盖与工作绩效相关的各个方面，同时尽量减低与工作绩效无关的衡量因素。

　　绩效评估系统的可靠性是指对不同的人对同一个员工绩效评价的结果应接近相同，同时还应考虑不同时间段之间的客观因素可能造成的干扰。绩效评估的可接受性包括指绩效评估系统的操作便利性和公平性，公平性包括程序公平、互动公平、结果公平。

　　绩效评估的特异性是指绩效系统的设计应当使员工明确了解组织对其的期望目标；如果员工存在绩效问题，绩效系统应能正确反映出来。

　　2.2.2绩效评估的方法

　　绩效评估（衡量）的方法按不同的侧重点可以分为行为导向评估法和结果导向评估法，美国学者加里？德斯勒进一步将绩效管理的方法总结为以下4种类型=1）控制导向型绩效考核方法：比较法、强制分布法、量表评定法；2）行为导向型绩效考核方法：关键事件法、行为观察量表法、行为锚定评价法；3）特质导向型绩效考核方法：混合标准尺度、评语法；4）战略导向型绩效考核方法：平衡计分卡法、关键业绩指标法、目标管理法。

　　在具体的应用中，行为导向的评估方法重点是对工作过程的考量，如工作态度、能力等，因此在考量的指标更多的是采用定性的指标。因行为导向的评估方法的定性指标偏多，因此在考核的过程中应注意避免考核人员的主观因素影响。结果导向型的评估方法重点关注结果即最终业绩，可能导致因注重短期利益而忽视长期目标。

　　这两种方法都有优缺点，因此蔡晶波等人提出可以根据企业的发展阶段来应用不同的考核方法，如在企业的创立及规模初步扩展阶段，招入的新员工对企业的规章制度、核心价值、战略目标等的认识都比较模糊，内心认同度较低，无法有效地将自身能力与任务要求很好地衔接起来以促进企业目标的实现。在这种情况下，应注重过程导向的绩效评估，注重考核员工的工作能力与工作态度，并且以一些明确的办事流程、范式经验来规范评价员工的行为。而在企业的稳定发展阶段，企业文化已比较成熟，工作氛围较为融洽，员工对于企业的归属感逐渐形成，对自身能力与任务要求的匹配程度有了较准确的把握。在这种情况下，即可以注重绩效评估的结果导向，为员工提供完成目标的各种资源条件与机会，适当授权，使其能够充分调动自身能动性为企业创造更多价值。

　　2.2.3常用的几种绩效评估方法比较

　　绩效评估的方法有关键绩效指标法（KPI,Key Performance Indication）、360度考核法（360 degree Feedback）、平衡计分卡法（The Balanced Score Card）和目标管理法（MBO,Management By Objectives）。

　　1）关键绩效指标法

　　关键绩效指标是通过对工作绩效特征分析，提炼出核心的绩效指标，作为绩效评估的基础。关键绩效指标法的特点是衡量的内容来自于对组织战略目标的分解，衡量绩效构成中可控的部分。关键绩效指标法的重点与公司整体战略影响较大的目标，而非全过程的反映。

　　2）360度考核法

　　360度考核法也称全方位评价法，指从多维度（通常4个或以上维度）对考核者进行比较全面的绩效评估，这些评估的维度包括员工本人、上级、下级和同事以及客户等。它改变了上级考核下级的自上而下的考核传统，强调从多角度分析！评价考核者，是一种新颖的考核方法，但有考核成本高的缺点。

　　3）平衡记分卡法（TheBalaneed Score Card）

　　它是哈佛商大学卡普兰教授和诺朗顿研究院的大卫。诺顿教授于上世纪90年代发明的绩效评估方法，从财务、客户、运营和学习与成长4个维度进行绩效衡量。平衡计分卡法是加强组织战略执行力的最有效的管理方法，它能有效解决战略制订和实施脱节的问题。但是，使用这种方法的企业并不多，原因在于平衡记分卡法对企业基础管理工作和考核基数要求较高[12].

　　4）目标管理法（ManagementBy Objectives）

　　目标管理法是上世纪50年代美国的德鲁克教授首先提出的。由员工和主观共同制订工作目标，定期对目标的完成情况进行检查，评估的重点是工作的结果。MBO管理法的优点是能够直接反映工作的内容和结果，一般不会出现评估失误，能够提高员工的工作积极性；缺点是不同部门之间的绩效很难进行横向比较，很难为员工晋升提供支持。

　　5）量表评估法

　　通过标准化的分层级的指标等级量表进行全面评估的定量评估方法。评估量表形式多种多样，基本结构主要由两大部分构成：一是用以规定评价内容的指标体系，二是用以表示各种指标相对重要程度的权数体系。量表评估法是目前最普遍使用绩效评估的方法。

　　2.2.4绩效评估的流程

　　绩效评估（衡量）是指根据设定的绩效标准，选择设定的评估方法，对员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度及员工的发展做出评定，并将结果反馈的过程["].

　　绩效评估的过程本身包括：计划阶段，即绩效标准和方法的设定；实施阶段，即绩效评估的实施；反馈阶段，即评估结果的反馈和应用。但绩效管理本身是动态循环的过程，根据美国质量管理专家的戴明环理论，绩效评估环节应在每个期末回顾评估的过程，做出总结并加以改进，不断提升绩效和管理水平。

　　2.2.5绩效管理体系设计应注意的问题
　　
　　1.绩效指标和衡量标准的制订

　　绩效指标和衡量标准的制订与绩效管理系统运行结果直接相关。因此绩效指标和衡量标准的制订应当基于预期的结果。衡量标准的设定应可预期、切合实际，最好不适用"零错误"、100%等绝对化的标准，衡量标准应在能实现的基础上根据PDCA的管理循环逐步提高。在设定衡量标准时应注意正确引导，如果个人绩效指标过分被强调，则有可能导致团队氛围变得紧张，因此应当在绩效指标的设计时加入引导团队合作的绩效指标，鼓励团队合作。

　　2.重视与绩效管理系统关联的人力资源管理活动

　　在绩效计划时就应首先梳理相关联的人力资源管理活动，如薪酬体系、培训体系、人才选拔等，理顺这些管理活动之间的相关性，特别是要将绩效评估的结果应用到薪酬调整和人才选拔环节。

　　3.绩效管理系统的设计和实施

　　首先不要期望绩效管理系统能解决企业的所有问题，而是应当蹄选出核心问题，有针对性的设计，循序渐进。在实施时，应当首先在局部试运行，验证体系设计是否可行。当绩效管理体系正式运行后，应当定期对绩效管理系统进行回顾，既要定期（1?2年）进行修订，又要避免频繁调整、朝令夕改。

　　绩效管理体系对于企业尤其是中小企业的作用是显着的，因此建立与企业发展相适应的绩效管理体系才能对企业的发展助力。针对HT公司的现状并结合上述问题，笔者认为在HT公司绩效体系建设时应当首先进行公司、部门的绩效指标和衡量标准的设定，在设定时应当组织全部管理人员共同进行。通过设定绩效目标的过程，一方面使全体管理人员能够充分理解和认同设定的绩效目标；另一方面，设定的过程也是对管理层人员进行了一次绩效计划的培训，管理层员工和人力资源部门再进行员工绩效目标和衡量标准的设定和实施时能更加熟练。另外，通过绩效管理体系的建立和实施，必将促进HT公司的综合管理能力的提升，并逐步建立与绩效管理体系相应的薪酬体系和人才选拔和培训体系等。